35. Информационная подготовка принятия управленческих решений.

Самые трудные управленческие решения — те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой — в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). зачастую возникают ситуации, когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либо в деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.

Если же дополнительную информацию получить трудно, то возможны варианты принятия управленческого решения с некоторыми допущениями. Эти допущения также оцениваются по их позитивным и негативным последствиям. Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтительного варианта в зависимости от своих переживаний.

В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).

38. Возможные модели поведения руководителя на разных стадиях управленческого цикла.

На стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая представляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в неумении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицированная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбора необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно сказываются на результатах работы.

Стадия принятии управленческих решений также сопряжена с двумя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и заказчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не оговоренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой переориентации производства на выпуск более качественной продукции.

На стадии «запуска» управленческих решений может возникнуть конфликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отработаны деловые контакты с поставщиками, и с руководителем технической службы, который не может выполнить в срок распоряжение о переналадке технологических линий.

Стадия организации исполнения комплекса управленческих решений оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с поставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа находит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказчиком, чтобы его удержать.

На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказываются быть деловыми партнерами на новых условиях Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленческих решений оказалась противоречивой. С одной стороны, переналадка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало доводки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворительные. Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать оптимальный управленческий режим, а также изменять условия, способствующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоянная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров.