Зайченко И.М. Антикризисное управление
.pdfоо
оо
Рыночная стоимость бизнеса |
Повышение эффективности |
|
деятельности предприятия |
||
|
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
Потребительское предложение ценности
|
|
Характеристики товара |
Взаимоотношения с |
|
|
|
|
(услуги) |
клиентами |
1. |
Узнаваемость |
1. |
Разумная цена |
Индивидуальный |
|
торговой марки |
2. |
Высокое качество |
подход |
2. |
Лояльность |
3. |
Возможность |
Гибкая система |
|
потребителей |
|
потребительского |
скидок |
|
|
|
выбора |
Премии клиентам за |
|
|
|
|
лояльность |
Общая |
Сохранение |
Расширение |
Повышение |
удовлетворенность |
существующей |
клиентской базы |
конкурентоспособности |
клиентов |
клиентской базы |
|
торговой марки |
Рисунок 6.7. Клиентская составляющая стратегической карты предприятия
Принцип
Стратегия
как
непрерывный
процесс
Активизация
изменений
как
результат
руководства
менеджеров
высшего
звена.
Способы реализации
•для выполнения данного принципа необходимо составить на предприятии два вида бюджета: стратегический и операционный.
•ввести в практику работы проведение совещаний менеджеров для периодического обсуждения стратегии. При этом важно создать систему обратной связи.
•на основе идей и информации, полученной с помощью системы обратной связи, стратегия изучается и адаптируется к конкретным условиям, то есть осуществляется непрерывное совершенствование выбранной стратегии в процессе ее реализации.
•необходимо осуществить мобилизацию ресурсов на воплощение стратегических инициатив и достижение поставленных стратегических задач. С помощью ССП происходит информирование сотрудников о будущей концепции развития предприятия, которая значительно лучше настоящей;
•процесс управления деятельностью предприятия переходного периода осуществляется на основе создания стратегических команд, проведения «круглых столов» и открытых дискуссий.
Выполняемые задачи
•в процессе бюджетирования необходимо защищать стратегические инициативы от лоббирования получения эффекта от деятельности за счет краткосрочных финансовых показателей;
•результаты деятельности предприятия должны стать доступными для каждого сотрудника, что существенно расширит их полномочия и предоставит им информацию, необходимую для эффективного выполнения служебных обязанностей.
•главная задача руководства предприятия состоит в том, чтобы необходимость изменений в условиях осуществлении производственно - хозяйственной деятельности стала очевидной для каждого сотрудника;
•по мере развития процесса реализации стратегии существующая система менеджмента модифицируется. ССП описывает стратегию, а система менеджмента устанавливает взаимосвязь между ССП и каждой структурной единицей предприятия.
Стратегия развития предприятия |
Рыночная стоимость бизнеса |
Повышение эффективности |
|
деятельности предприятия |
|||
|
|
t r
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
t r
Составляющая внутренних бизнес-процессов
V£> |
|
|
т г |
|
|
О |
|
|
|
|
|
|
|
Составляющая нематериальных |
активов |
|
|
|
|
Достижение соответствия между ключевыми компетенциями |
|
||
|
|
предприятия и выбранной стратегией развития |
|
||
|
|
|
1 |
|
|
Человеческий |
|
Информационный |
|
Организационный |
|
|
потенциал |
|
потенциал |
|
потенциал |
1. |
Знания |
1. |
Информационные |
1. |
Организационная |
2. |
Умения |
2. |
системы |
|
культура |
3. |
Ноу-хау |
Базы данных |
2. |
Умение работать «в |
|
4. |
Проведение |
3. |
Создание |
|
команде» |
|
тренингов |
|
информационных |
|
|
|
|
|
сетей |
|
|
Рисунок 6.9. Составляющая нематериальных активов стратегической карты предприятия
7. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Таблица 7.1. Виды эффективности
Классификационный |
|
Составляющие элементы |
||
признак |
|
Стратегическая |
|
Тактическая |
|
|
эффективность |
|
эффективность |
По отношению к среде |
• |
внешняя. |
• |
внутренняя. |
По содержанию |
• |
технологическая |
• |
научно - техническая; |
(функциональному |
|
(ресурсная); |
• |
экологическая; |
воздействию) |
• |
экономическая. |
• |
социальная. |
По масштабу |
• |
общефирменная; |
• |
внутрифирменная; |
|
• |
групповая (структурных |
• |
индивидуальная. |
|
|
подразделений). |
|
|
По общесистемным |
• |
организационной |
• |
механизма управления. |
характеристикам |
|
структуры. |
|
|
По отношению к объекту |
• |
производства. |
• |
управления. |
управления |
|
|
|
|
По отношению к развитию |
• |
динамическая. |
• |
статическая. |
времени |
|
|
|
|
Таблица 7.2.
Эволюция показателей эффективности деятельности предприятия
1920-е гг. |
1970-е гг. |
1980-е гг. |
1990-е гг. |
Чистая прибыль |
Чистая прибыль на |
Коэффициент |
Экономическая |
|
одну акцию |
соотношения |
добавленная |
|
|
рыночной и |
стоимость (EVA) |
|
|
балансовой |
|
|
|
стоимости акций |
|
Норма возврата на |
Коэффициент |
Рентабельность |
Чистая текущая |
инвестиции (ROI) |
соотношения цены |
акционерного |
приведенная |
|
акции и чистой |
капитала (ROE) |
стоимость (NPV) |
|
прибыли |
|
|
Модель Дюпона |
|
Рентабельность |
Прибыль до вычета |
|
|
чистых активов |
%, налогов, |
|
|
(ROA) |
амортизации |
|
|
|
(EBIDTA) |
|
|
Денежный поток |
Стоимость компании |
|
|
(Cash flow) |
(стоимость бизнеса) |
|
|
|
Сбалансированная |
|
|
|
система показателей |
|
|
|
(ССП) |
Рыночная стоимость бизнеса |
Повышение эффективности |
|
деятельности предприятия |
||
|
Финансовая составляющая
Клиентская составляющая
П .
00
vo
Процесс управления |
Инновационные процессы |
|
Процесс управления |
|
Законодательные и |
||
|
клиентами |
|
производством |
социальные процессы |
|||
|
|
|
|
||||
1. |
Сохранение |
1. |
Разработка новых |
1. |
Поставки сырья |
1. |
Нормы КЗОТа |
|
существующих |
|
продуктов |
2. |
Производство |
2. |
Закон об охране |
|
клиентов |
2. |
Продвижение новых |
|
продукции |
|
окружающей среды |
2. |
Завоевание новых |
|
продуктов на рынок |
3. |
Распределение |
|
|
|
клиентов |
|
|
|
готового продукта |
|
|
|
|
|
|
4. |
Послепродажное и |
|
|
|
|
|
|
|
гарантийное |
|
|
|
|
|
|
|
обслуживание |
|
|
Рисунок 6.8. Составляющая внутренних бизнес-процессов стратегической карты предприятия
Рисунок 7.1. Субъекты, влияющие на эффективность бизнеса
возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно — ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия.
Государство в большинстве случаев - инициатор антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики в целом.
Обязательная составляющая выхода из кризиса — инновации, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции на основе повышения ее технического уровня и снижения издержек.
По мере развития социально-экономической системы наблюдается повышение роли так называемого человеческого фактора в ее антикризисном развитии, которое означает не исключение кризиса, а предвидение и уверенное, своевременное его разрешение.
Когда не срабатывает система антикризисных и предупредительных мероприятий менеджмента предприятия, тогда появляется система «лечебных» способов - реструктуризация предприятия. В переводе с англ. «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо.
Основной причиной, почему предприятия стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
История рыночной экономики показывает, что ее развитие неравномерно, колебания объемов производства и сбыта, возникновение кризисов - общая закономерность ее развития.
Дж.М. Кейнс писал, что в экономическом цикле есть характерная черта, а именно кризис, который он определил как внезапную и как правило, резкую смену тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает.
Обобщая существующие представления о кризисах, можно сделать следующие выводы:
•кризисы неизбежны. Это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы. Кризисы могут возникнуть и как случайный результат стихийного бедствия или крупной ошибки;
•кризисы начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов системы в основном исчерпан и уже появились и развиваются элементы новой системы, представляющей будущий цикл;
•кризисы прогрессивны при всей их «болезненности»;
•кризисы конечны, они могут предшествовать либо новому этапу
вразвитии системы, либо ее гибели и распаду;
•кризисы неповторимы, разнообразны причины и факторы, их вызывающие, каждый раз выход из кризиса требует специфических мер.
Очевидно, что сущность кризиса и инструменты антикризисного управления можно определить для различных уровней управления экономикой: национальная экономика; отраслевая и региональная экономика; экономика предприятия (организации).
Большое разнообразие кризисов порождается огромным количеством причин. Антикризисное управление существует для того, чтобы, если
ЛИТЕРАТУРА
Основная
1.Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ.
2.Антикризисное управление (правовые и экономические основы): Учеб. пособие. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2008.
3.Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления (060000) / В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007.
4.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие / Г.В. Савицкая. - 7-е изд., испр. - Мн.: Новое знание, 2002.
5.Юн Г.Б. Антикризисное управление предприятием: теоретические и практические аспекты. - М.: Московский издательский дом, 2002.
6.Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев В.В. Словарь по антикризисному управлению - М.: Дело, 2003.
Дополнительная
7.Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. Вопросы управления: стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям / Под науч. ред. Г.А.Александрова. - М.: Альпина Паблишер, 2002.
8.Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практ. пособие / отв. ред. Г.А. Александров. - М.: Изд-во БЕК,
2002.
9.Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учеб. пособ. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
10.Бланк И.А. Антикризисное финансовое управление предприятием. - М.: Ника-Центр, Эльга, 2006.
11.Богданова Т.А. Стратегический менеджмент. Экономическая стратегия
фирмы: Учеб. пособие. СПб.: Изд-во Политехи, ун-та, 2006.
96
8. СТРУКТУРА КУРСОВОГО ПРОЕКТА
Курсовой проект состоит из основной части, титульного листа, содержания, введения, заключения, приложений и списка используемых источников.
Основная часть курсового проекта должна содержать:
1.Исходные данные. Полное описание предприятия.
2.Стратегический анализ положение предприятия.
2.1.Анализ отрасли.
2.2.Анализ внешней среды.
2.2.1.Анализ макросреды.
2.2.2.Анализ микросреды. 2.3. Анализ внутренней среды.
3. Агрегированный финансовый анализ деятельности предприятия. 3.1. Горизонтальный анализ.
3.2. Вертикальный анализ.
4. Расчет финансовых коэффициентов деятельности предприятия по группам.
5. Комплексный анализ деятельности предприятия (указывается название
рейтинговой методики и обосновывается ее выбор).
6.Сравнительный анализ полученных результатов (составление выводов, графиков и т.д.).
7.Разработка антикризисной программы развития предприятия.
7.1.Управление текущими финансовыми потоками на предприятии.
7.2.Возможные направления реструктуризации бизнеса.