Зайченко И.М. Антикризисное управление
.pdfРисунок 6.4. Эволюция организационных структур [22]
Таблица 6.5. Методы проектирования организационной структуры
Метод |
|
Характеристика метода |
Аналогий |
• |
применение организационных форм и механизмов управления по |
|
|
отношению к проектируемой организации; |
|
• |
выработка типовых структур управления производственно- |
|
|
хозяйственных организаций и определение границ и условий их |
|
|
применения. |
Экспертно- |
Обследование и аналитическое изучение организации экспертами: |
|
аналитический |
• |
разработка и применение научных принципов формирования |
|
|
организационных структур управления; |
•разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем;
•разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления.
Структуризации |
Выработка системы целей организации, включая их количественную |
|
целей |
и качественную формулировки: |
|
|
• |
разработка системы (дерева) целей; |
|
• |
экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной |
|
|
структуры; |
|
• |
составление карт прав и ответственности за достижение целей. |
Организационного |
Разработка формализованных математических, графических, |
|
моделирования |
машинных и других отображений распределения полномочий и |
|
|
ответственности в организации, являющихся базой для построения, |
|
|
анализа и оценки различных вариантов организационных структур по |
|
|
взаимосвязи их переменных. |
|
Рисунок 6.3.
Классификация видов организационной структуры предприятия [22]
|
|
Таблица 6.6. Ключевые характеристики реинжиниринга |
Характеристика |
Пояснение |
|
Фундаментальность |
В процессе реинжиниринга определяется, что, почему, а |
|
|
|
затем как следует делать. |
Радикальность |
Реинжиниринг предполагает отказ от существующих |
|
|
|
структур и процедур, создание бизнеса заново. |
Существенность |
В результате реинжиниринга достигается существенное (в |
|
|
|
десятки и сотни раз) улучшение результатов деятельности. |
Резкость |
изменений |
Процедура реинжиниринга длится не более 15 месяцев. |
Выделение |
бизнес- |
Происходит переход к использованию в модели управления |
процессов |
|
процессного подхода, отражающегося в организационной |
|
|
структуре. |
Вид реинжиниринга
Кризисный реинжиниринг
Реиююиниринг развития
Таблица 6.7. Виды реинжиниринга
Ситуация для проведения
•состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.)
•удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах;
•благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов.
Таблица 6.8.
Характеристики основных подходов к осуществлению реинжиниринга
Отличительный |
Zero - подход |
На основе решений |
Детальный анализ |
|
признак |
||||
|
|
|
||
Характер модели Может быть |
Разрабатывается на |
Используется |
||
|
построена |
базе действующей |
действующая |
|
|
инновационная |
модели, оцениваемой |
модель, оцениваются |
|
|
модель. |
исключительно с |
все процессы |
|
|
|
точки зрения |
экономического |
|
|
|
существующих |
субъекта и |
|
|
|
процессов принятия |
выбираются |
|
|
|
управленческих |
проблемные, |
|
|
|
решений. |
строящиеся заново. |
|
-J
-J
o\
Ы
ffl
I
>
w
и
И
ъ
И
П
H
«
н
^
hs
Я
w
в
H
и
к
w
И
и
о
•
Рисунок 6.2. Структура общего бюджета предприятия
Таблица 6.9. Анализ существующих интерпретаций ССП
Системы ССП |
Концептуальные |
|
|
Отличительные особенности |
|
|||||||
|
элементы |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
построения |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Классическая |
Финансы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ССП |
Клиенты. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Внутренние бизнес- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
процессы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обучение и развитие. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Русская |
Финансы. |
|
|
Применима для предприятий малого и |
||||||||
тройка |
Внутренние бизнес- |
|
среднего бизнеса, удобна для ССП |
|||||||||
|
процессы. |
|
|
собственников. |
|
|
|
|
|
|
||
|
Внешний мир. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Естественная |
Финансы. |
|
|
В |
данной |
системе |
составляющая |
|||||
замена |
Маркетинг. |
|
|
маркетинга |
является |
более |
обширной, |
|||||
|
Внутренние бизнес- |
|
чем |
составляющая |
|
клиентов |
в |
|||||
|
процессы. |
|
|
классической ССП. |
|
|
|
|
|
|||
|
Персонал. |
|
|
Недостаточно конкретная |
формулировка |
|||||||
|
|
|
|
составляющей |
обучение |
и |
развития |
|||||
|
|
|
|
заменена персоналом. |
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
Показатели инноваций включены во все |
||||||||
|
|
|
|
составляющие. |
|
|
|
|
|
|
||
Инновационная |
Финансы. |
|
|
Показатели |
персонала |
разбросаны |
по |
|||||
концентрация |
Маркетинг. |
|
|
всем перспективам. |
|
|
|
|
|
|||
|
Внутренние бизнес- |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
процессы. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Инновации. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Естественное |
Финансы. |
|
|
Включает |
набор |
макроэкономических |
||||||
расширение |
Маркетинг. |
|
|
показателей |
таких |
как |
инфляция, |
|||||
|
Внутренние бизнес - |
|
валютные курсы, рост ВВП и доходы |
|||||||||
|
процессы. |
|
|
покупателей, |
а |
также |
параметры |
|||||
|
Рост и обучение (персонал). |
|
развития экологической |
ситуации, |
PR, |
|||||||
|
Внешний мир. |
|
|
социальной среды. |
|
|
|
|
|
|||
Расширенная |
Финансы. |
|
|
Включает |
все |
выше |
|
перечисленные |
||||
классика |
Маркетинг. |
|
|
элементы, в том числе сведения о |
||||||||
|
Внутренние |
бизнес |
- |
потребителях, |
|
поставщиках |
и |
|||||
|
процессы. |
|
|
конкурентах. |
|
|
|
|
|
|
||
|
Продукты. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рост и инновации. Персонал. Внешний мир. Поставщики.
Отличительный
признак
Основные
отрицательные
моменты
Механизм построения новых процессов
Открытость
информации
Участие персонала в проекте
Возможность ошибок при разработке проекта Реакция персонала на проект
Zero - подход |
На основе решений |
Детальный анализ |
Теоретический |
Затрагивает |
Ограниченное поле |
результат имеет |
интересы ряда |
для маневра, |
мало общего с |
структурных |
необходимость |
реальностью. |
подразделений. |
полной поддержки |
Необходимость |
Ориентация на |
топ-менеджера. |
постоянных |
управленческие |
|
консультаций со |
решения и |
|
специалистами и |
действующие |
|
структурными |
нормативные |
|
подразделениями. |
положения. |
|
Критерии |
Для решения |
Реалистичные |
построения |
проблемы требуется |
оценки требуемой |
определить трудно. |
построение новых |
детализации анализа |
Используются |
процессов исходя из |
осуществляются |
авторские методики |
заранее |
исходя из критериев |
и работа |
определенных |
необходимости, |
консультантов. |
целевых |
полезности и |
|
показателей. |
затратности. |
Практически не |
Проблема |
Постоянная |
требуется никакой |
информации |
проблема. |
информации кроме |
появляется на этапе |
Необходимо участие |
сведений об |
построения |
высшего |
основных |
действующей схемы |
руководства в |
операциях и |
принятия решений. |
осуществлении |
конкурентах. |
|
проекта. |
Достаточно участия |
Требуется группа |
Активное участие |
немногих лучших |
специалистов из |
многих |
работников |
различных |
специалистов, |
компании, |
подразделений, а |
включая топ- |
различных на |
также консультантов |
менеджера. |
разных этапах. |
|
|
Большой процент |
В основном на этапе |
Вероятность ошибок |
ошибок, |
построения нового |
минимальна. |
многочисленные |
процесса принятия |
|
исправления. |
решений. |
|
Отрицательная |
Отрицательная на |
Отрицательная на |
даже на хороший |
новую схему |
подходы к решению |
проект. |
принятия решений. |
операционных |
|
|
проблем. |
Принцип
Перевод стратегии на операционный уровень
Создание
стратегического
соответствия
Стратегия как повседневная работа каждого сотрудника
Таблица 6.10.
Принципы работы предприятия при использовании ССП
Способы реализации
•разработка ССП, которая предполагает построение модели, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом;
•составление карты реализации стратегии, которые представляют стратегию на основе причинно - следственных связей между целями, зафиксированными в ССП.
•корпоративная роль заключается в том, что руководство предприятия вместо формальных структур создает новые стратегические направления ведения бизнеса;
•синергизм бизнес-единиц в сбалансированных системах отражает общие направления и цели, устанавливая, таким образом, взаимосвязь с общей стратегией предприятия;
•ССП корпоративного уровня и уровня бизнес-подразделений трансформируется на более низкие организационные уровни вплоть до постановки индивидуальных целей.
•вознаграждение как способ мотивации сотрудника ставится в зависимость от ССП, при этом предпочтительно использовать коллективную систему вознаграждения.
Выполняемые задачи
•карты реализации стратегии и соответствующая программа сбалансированной оценки представляют собой инструмент описания того, как с помощью нематериальных активов создается стоимость предприятия;
•карты реализация стратегии и ССП - это технология оценки деятельности предприятия в период развития высоких технологий.
•ССП позволяет координировать деятельность всего предприятия, чтобы получить положительный синергический эффект;
•ССП бизнес - единиц и подразделений как основы для вознаграждения придает особое значение работе «в команде» для успешной реализации стратегии и выявило потребность в дальнейшем получении подробной информации о соответствующих показателях.
•ССП позволяет «рассказать» о новой стратегии и обучить сотрудников предприятия основным понятием бизнеса.
Отличительный
признак
Особенности выбора объекта
Сроки осуществления и качество разработки
Конфликты с персоналом
Используемые
технологии
Используемые
методы
Знание технологии
Zero - подход |
На основе решений |
Детальный анализ |
Работа ведется с |
Основная работа |
Работа ведется с |
подсистемами |
ведется с |
бизнес-процессами и |
экономического |
процессами |
их связями. |
субъекта. |
принятия решений. |
|
Используется, когда |
Характерны |
Длительные сроки |
требуется |
короткие сроки при |
разработки, |
реализовать проект в |
достаточно высоком |
возможность |
кратчайшие сроки, |
уровне качества. |
высокого качества. |
но возможно низкое |
|
|
качество. |
|
|
Наименее |
Наименее |
Наименее |
конфликтен на этапе |
конфликтен на этапе |
конфликтен на этапе |
построения модели, |
построения новой |
построения и |
наиболее - на этапе |
модели, наиболее - |
внедрения модели, |
ее принятия и |
на этапе ее |
наиболее - на этапе |
внедрения. |
утверждения. |
ее анализа и |
|
Интересы компании |
утверждения. |
|
ставятся выше |
|
|
интересов отдельных |
|
|
лиц. |
|
Позволяет |
Позволяет |
Не ограничивает |
максимально |
максимально |
использование |
задействовать все |
задействовать все |
инновационных |
возможные |
возможные |
технологий. |
инновационные |
инновационные |
|
технологии. |
технологии. |
|
Процессный подход, |
Финансовый и экономический анализ, |
|
метод всеобщего |
процессный и организационный подходы, |
|
управления |
метод управления качеством, |
|
качеством (при |
реинжиниринг. |
|
разработке |
|
|
оргструктуры), |
|
|
реинжиниринг. |
|
|
Требуется знание |
Требуются навыки в |
Требуются знания |
технологии |
области |
специалистов, |
реинжиниринга, |
реинжиниринга, |
консультантов, |
необходимо |
расходы на |
нужна материальная |
выделение ресурсов |
обучение. |
поддержка. |
на персонал. |
|
|
Финансовая
составляющая
Клиентская
составляющая
оо
On
Составляющая
внутренних бизнес-процессов
Составляющая
нематериальных
активов
Рыночная стоимость бизнеса |
Повышение эффективности |
|
деятельности предприятия |
||
|
т г
Поиск путей |
Повышение |
Рационализация |
Рациональное |
увеличения |
ценности для |
структуры |
использование |
доходов |
клиентов |
издержек |
активов |
т г
Характеристики |
Взаимоотношения с |
товара (услуги) |
клиентами |
t r
Процесс |
Инновационные |
Процесс |
Законодательный |
управления |
процессы |
управления |
и социальный |
клиентами |
|
производством |
процессы |
t r
Человеческий |
Информационный |
Организационный |
потенциал |
потенциал |
потенциал |
Рисунок 6.5. Общая стратегическая карта предприятия
Рыночная стоимость бизнеса |
Повышение эффективности |
|
деятельности предприятия |
||
|
|
|
|
Финансовая составляющая |
|
|
||
|
Поиск путей |
Повышение ценности для |
|
Рационализация |
|
Рациональное |
|
увеличения доходов |
|
клиентов |
|
|
|||
|
|
структуры издержек |
использование активов |
||||
|
|
|
|
|
|||
1. |
Рост объема |
1. |
Предложение товара |
1. |
Сокращение |
1. |
Повышение |
|
продаж |
2. |
Повышение |
||||
2. |
|
накладных расходов |
|
рентабельности |
|||
Выход на новые |
|
прибыльности |
|
|
|||
|
2. |
Минимизация брака |
|
основных активов |
|||
|
рынки |
|
клиентов |
|
|||
|
|
|
изделии |
2. |
Поиск новых |
||
3. |
Расширение |
3. |
Эксклюзивные |
|
|||
3. |
Повышение |
|
источников |
||||
|
ассортимента |
|
условия продажи |
|
|||
|
|
|
эффективности |
|
инвестиций |
||
СЮ |
продукции |
4. |
Гибкая система |
|
|
||
|
работы |
|
|
||||
4. |
Повышение |
|
скидок |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
коэффициента
оборудования
эластичности спроса по цене в условиях снижения цен
Рисунок 6.6. Финансовая составляющая стратегической карты предприятия