Составление программы формирования кп.

Помимо использования перечисленных принципов, комплексный подход к формированию и последующему использованию кадрового потенциала должен основываться на использовании кадровых технологий. Кадровые технологии представляют собой способы управленческого воздействия на количественные и качественные характеристики состава персонала организации. Они призваны обеспечить эффективное управление профессиональными возможностями человека в организации.

Одна из основных - программно-целевое планирование. То есть, сначала определяется генеральная цель программы формирования кадрового потенциала. По каждому из направлений выбираются определенные цели (снижение потерь от брака, повышение уровня квалификации персонала и т.п.), а затем для достижения каждой из этих более детализированных целей разрабатываются конкретные мероприятия. В рассматриваемом случае это будет так называемый «социальный эффект».

Рассмотрим теперь типовые положения программы формирования кадровым потенциалом.

1. Постановка целей и задач управления кадровым потенциалом. Цели и задачи должны быть сформулированы точно и конкретно, а также иметь хотя бы одну измеримую характеристику, т.к. в противном случае невозможно будет проконтролировать исполнение этой задачи.

2. Определение содержания и участников процесса управления кадровым потенциалом. Необходимым условием решения любых управленческих задач, в том числе задачи управления кадровым потенциалом, является наличие высококвалифицированного персонала, готового к принятию гибких и адекватных решений. В связи с этим формирование кадрового потенциала можно рассматривать как особый вид деятельности, включающий:

• определение потребности в персонале;

• привлечение персонала и его отбор;

• установление должностных обязанностей персонала;

• подготовку, переподготовку, повышение квалификации сотрудников предприятия;

• мотивацию развития персонала.

Все эти направления должны быть учтены в программе в разрезе каждого направления освоения кадрового потенциала. Субъектами процесса формирования кадрового потенциала являются: руководители организаций, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовое управление (отдел), отдел подготовки персонала. Каждый из перечисленных субъектов является ответственным за реализацию только определенных функций, не следует допускать смешения не связанных друг с другом направлений в ведении одного ответственного лица.

3. Условия повышения эффективности формирования кадрового потенциала, а именно:

• постоянное участие в управлении не только кадровых служб, руководителей структурных подразделений, но и всех работников, прямо или косвенно имеющих отношение к программе управления кадровым потенциалом;

• более четкое распределение функций между всеми участниками программы формирования кадрового потенциала и координация их действий;

• создание нормативно-методической базы, регламентирующей деятельность каждого из участников этого процесса, и доведение ее до сведения ответственных лиц и участников программы;

• определение приоритетов в работе с кадровым потенциалом.

Таким образом, в основе политики формирования кадрового потенциала должны лежать три основных принципа:

• привлечение на работу высококвалифицированных специалистов или подготовка собственных специалистов высокой квалификации в рамках необходимых направлений;

• создание условий, способствующих профессиональному развитию и закреплению в организации наиболее квалифицированных, опытных работников, обладающих также необходимыми нравственными характеристиками и навыками эффективной работы в команде;

• совершенствование системы управления персоналом в целом.

В перспективе актуальной становится задача формирования кадрового потенциала путем внедрения более совершенных технологических процедур: оценки персонала и развития информационной базы для принятия обоснованных управленческих решений и автоматизации процесса после того, как он будет отлажен в ручном исполнении.

4. Оценка результатов. Исследования авторов, занимавшихся данной проблемой, показали, что наиболее эффективным методом формирования кадрового потенциала является его оценка по параметрам, характеризующим профессиональную успешность работника. Оценка применима в таких областях, как: отбор и расстановка персонала, планирование и сопровождение деятельности специалистов, подготовка и повышение квалификации работников, формирование, подготовка резерва для выдвижения на руководящую должность, совершенствование системы льгот, условий труда и т.д.

Однако, по мнению других авторов, такой подход приводит к нарушению принципа сбалансированности. Вследствие этого необходимо отказаться от использования этого, более легкого, пути и проводить оценку результатов по более широкому спектру параметров, предложенных выше, одновременно следя за сохранением баланса по направлениям освоения кадрового потенциала. Только в этом случае можно достигнуть наибольшего эффекта от реализации комплексной программы формирования кадрового потенциала отдельных организаций и, как следствие, кадрового потенциала отрасли.

Изучив общие для управления кадровым потенциалом государственных структур принципы и содержание программы, следует рассмотреть некоторые особенности современного российского рынка труда, которые необходимо учитывать в процессе формирования кадрового потенциала. Проведенные на уровне регионов исследования показывают, что на большинстве обследованных организаций и учреждений наблюдаются признаки кадрового дефицита, на рынке труда конкуренция работников за получение рабочего места на государственной службе сменяется конкуренцией работодателей за рабочую силу, удовлетворяющую предъявляемым требованиям. Наблюдается нехватка квалифицированных специалистов, а уровень подготовки кадров в образовательных учреждениях не всегда устраивает работодателей. Многие сотрудники вынуждены работать не по полученным специальностям. Для повышения конкурентоспособности государственных учреждений и оптимизации работы органов государственного и муниципального управления необходимо применять новые технологии, зарекомендовавшие себя в коммерческих организациях. С внедрением новых технологий повышаются требования не только к профессиональной, но и к психологической, социальной и личностной готовности кадров. В то же время наблюдаются проблемы с замещением должностей, не требующих высокой квалификации. В силу психологических причин большинство лиц, находящихся в трудоспособном возрасте и имеющих высшее или среднее профессиональное образование, отказываются работать на работах, не требующих высокой квалификации, на самых низших должностях, что и приводит к кадровому голоду и в этой нише. Таким образом, имеет место недостаток всех категорий специалистов, наиболее заметный в части специалистов высокой квалификации. Часто такая ситуация является следствием того, что руководство не заинтересованы в развитии кадрового потенциала организации; предполагается, что каждый работник должен решать данную проблему самостоятельно. Однако в этом случае отсутствует системный подход к проблеме со стороны работодателя, что и приводит к появлению работников, не обладающих нужной квалификацией, умениями, навыками и личными качествами, но полагающих собственную высокую ценность для работодателя, что также не способствует освоению кадрового потенциала как на уровне конкретной организации, так и на уровне региона или госслужбы в целом.

Также формирование кадрового потенциала предполагает проведение постоянного мониторинга рынка труда и рынка образовательных услуг, в том числе сбора данных о соответствии спроса и предложения рабочей силы по профилю и уровню квалификации в разрезе специальностей (профессий), отраслей, территорий области, а также информации о причинах дисбаланса рынка труда. Получаемые в настоящее время отчетные, статистические и аналитические данные недостаточны для информационного обеспечения формирования кадрового потенциала. В частности, органы государственной статистики не формируют показателей дифференцированного учета работающих в разрезе профессий и специальностей.

В государственных структурах часто имеет место неудовлетворенный спрос на специалистов, так как, с одной стороны, уровень предлагаемой работникам оплаты труда на низших должностях государственных учреждений и органов государственных и муниципальных органов не удовлетворяет их потребности (во многих случаях это является основной причиной высокой текучести кадров), а с другой, квалификация претендентов на средние и высшие должности не удовлетворяет требованиям работодателей.

Учет перечисленных особенностей необходим для создания стройной системы формирования кадрового потенциала органов государственной службы. То есть, помимо общих принципов, необходимо учитывать при создании такой системы специфику конкретной организации или учреждения и особенности конкретного региона (в том числе и возможность регионального финансирования программ формирования кадрового потенциала). Только в этом случае можно будет реализовать комплексное и сбалансированное формирование кадрового потенциала.

Конструирование рабочих мест (должностей).

Одним из направлений данной работы является определение конкретных требований к каждому отдельному рабочему месту (должности) в органах исполнительной власти.

Справедливо утверждение, что "важным элементом структуры любого административного органа является индивидуальное рабочее место (должность). От его правильной организации в огромной степени зависит рациональность деятельности аппарата административного управления".¹¹Проектирование рабочего места состоит в том, чтобы сконструировать определенную структуру элементов (обязанностей, задач, полномочий должностного лица), обеспечивающих эффективное выполнение конкретных видов работ.

Вопросы анализа и конструирования рабочих мест (должностей) в государственном аппарате управления пока не нашли должного практического рассмотрения, а предлагаемые решения — их применения. Однако использование должностного моделирования в качестве нормативной базы позволяет определять нормативную численность персонала, а также осуществлять комплексную систему оценки, подбора, расстановки и профессиональной подготовки кадров государственного управления.

Рабочее место в органе государственной власти имеет свою специфику. Это совокупность определенных функций (должностных обязанностей) в государственных органах, взаимодействующих в организационном механизме управления той или иной государственной структуры.¹²

Индивидуальное рабочее место (должность) является важным элементом структуры любого административного органа. От его правильной организации в значительной мере зависит качество работы аппарата государственного управления. Каждое звено аппарата управления представляет собой сочетание взаимосвязанных индивидуальных рабочих мест.

Описание рабочего места предполагает:

• определение задач, для решения которых создано данное рабочее место (должность);

• определение основных обязанностей государственных служащих;

• определение прав и полномочий служащего, его ответственности, совокупности требуемых профессиональных знаний, навыков, умений и т. д.

В качестве главных критериев относительно конкретных должностей выступают требования к квалификации и профессиональной подготовке государственного служащего для эффективного исполнения служебных обязанностей на данной должности.

Каждая группа государственных должностей имеет свою специфику в сфере профессиональной деятельности, а также квалификационные требования к образовательному цензу и стажу работы. Так, например, от претендентов на высшие и главные должности требуется наличие у них дополнительного высшего профессионального образования по профилю деятельности, для замещения ведущих и старших должностей — наличие высшего профессионального образования по специальности "Государственное и муниципальное управление" либо по специализации государственной должности, либо иное высшее образование, признанное равноценным.

Несмотря на то, что квалификационные требования не в полной мере раскрывают требования по специализации государственных должностей, тем не менее, можно представить характеристику кадрового потенциала государственной службы. Путем сравнительного анализа следует попытаться определить, насколько кадровый потенциал государственной службы России соответствует организационным, экономическим, социальным и техническим условиям конкретного федерального органа исполнительной власти, оценить возможности имеющегося кадрового потенциала на длительную перспективу.

Определение оптимального количества государственных служащих, необходимого для решения административных задач, является одной из актуальных задач в развитии государственной службы.

Оптимизация государственных структур и численности работников государственной и муниципальной служб на всех уровнях управления является важной задачей кадровой политики государственного управления. Однако решающую роль в повышении эффективности управленческого воздействия государства на общественные процессы играет профессионализм государственных служащих и работников госструктур, рационализация функций служебной деятельности, применение информационных технологий.

Необходимо выработать критерий измерения успехов (или неуспехов) администрации, определив терминологические понятия: что такое результат, что такое критерий успеха, как измерить ответственность чиновника за принимаемые решения и др.