- •Глава 1. Тeорeтичeскиe aвпeкты финaнсовой устойчивости прeдприятия………………………………………..6
- •Глава 2. Анализ финансовой устойчивости
- •Глава 3. Направления улучшения финансовой
- •Глaвa 1. Тeорeтичeскиe aвпeкты финaнсовой устойчивости прeдприятия
- •1.2. Подходы к оцeнкe финaнсовой устойчивости прeдприятия
- •1.3. Мeтодикa aнaлизa финaнсовой устойчивости прeдприятия
- •Глава 2. Анализ финансовой устойчивости на примере ооо «спутник-сервис»
- •2.1 Экономическая характеристика предприятия ооо «Спутник-Сервис»
- •2.2 Анализ платежеспособности и ликвидности
- •2.3 Оценка финансовой устойчивости ооо «Спутник Сервис»
- •2.4. Организация обеспечения экономической и финансовой
- •Глава 3. Направления улучшения финансовой устойчивости ооо «Спутник-Сервис»
- •3.1 Предложения по освоению рынка ооо «Спутник-Сервис» в условиях усиления конкурентной борьбы
- •3.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ооо «Спутник-Сервис»
- •2. Совершенствование процесса обучения
- •3.2.1 Управление конфликтами
- •3.2.2 Совершенствование процесса обучения
- •3.2.3 Проект по созданию обособленных подразделений
- •3.2.4. Расчет экономической эффективности предложенных
- •Приложение 1 Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2011 год
- •Приложение 2 Отчет о прибылях и убытках за 2011 год
- •Бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках за 2010 год
3.2 Предложения по совершенствованию системы управления персоналом ооо «Спутник-Сервис»
Проведенный нами в 3-й главе данной дипломной работы анализ технологии производства ООО «Спутник-Сервис» позволил нам сделать вывод о том, что в организации существует необходимость совершенствования системы управления персоналом, поскольку отсутствие специалистов должного уровня негативно сказывается на показателях рентабельности и прибыльности предприятия.
Мы определили следующие приоритетные направления, которых следует придерживаться в ходе разработки предложений по совершенствованию существующей системы управления персоналом (рис. 3.1).
2. Совершенствование процесса обучения
Рисунок 3.1 – Направления для разработки предложений по совершенствованию системы управления персоналом
ООО «Спутник-Сервис»
Каждое из предложенных направлений предполагает разработку определенного комплекса мероприятий, которые мы рассмотрим более подробно.
3.2.1 Управление конфликтами
Конфликты в ООО «Спутник-Сервис» связаны, в первую очередь, с отсутствием правового и информационного обеспечения персонала. Наиболее распространенной схемой является возникновение конфликтов между рядовыми сотрудниками организации и руководством. Поскольку штат ООО «Спутник-Сервис» является малым, на предприятии отсутствует первичная профсоюзная организация, которая призвана брать на себя разрешение споров и конфликтов между администрацией и рядовыми сотрудниками. Работники ООО «Спутник-Сервис», не имея представительных органов, вынуждены самостоятельно отстаивать свои права.
Хронологически структуру конфликта в ООО «Спутник-Сервис» можно представить следующим образом:
1. Неудовлетворенность работников.
2. Отсутствие адекватной реакции со стороны руководства (уклонение и игнорирование претензий подчиненных).
Дисфункциональные настроения в коллективе, которые заключаются в следующем:
- неудовлетворенность работников;
- текучесть кадров;
- снижение производительности труда;
- нежелание работников принимать участие в развитии предприятия;
- незаинтересованность кадров в сотрудничестве с управлением.
Движение информации внутри ООО «Спутник-Сервис» затруднено, в связи с чем возникают неудовлетворительные коммуникации между работниками и руководством организации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта, действует как катализатор в конфликтной ситуации и мешает задействованным сторонам рассмотреть противоположную точку зрения. Следствием подобной ситуации может являться неоднозначность критериев и показателей качества работы организации, неспособность однозначно определить должностные обязанности и функции всех работников, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.
Таким образом, отсутствие должного внимания проблеме внутренних конфликтов, в особенности возникающих между работниками и руководством ООО «Спутник-Сервис», непременно приведет к снижению производительности труда, качества продукции. В результате, неразрешенность внутренней проблемы перерастет во внешнюю, что приведет, в свою очередь, к внешнему конфликту с потребителями продукции.
Для того чтобы избежать подобного развития событий, необходимо наладить процесс управления конфликтами в ООО «Спутник-Сервис». На наш взгляд, данный процесс должен реализовываться в несколько этапов.
Предвидение, или прогнозирование, конфликта. Целью данного этапа является оценка ситуации в коллективе и выявление причин потенциальных конфликтов.
Организация управления конфликтной ситуации. Цель данного этапа заключается в постепенном направлении конфликта в сторону разрешения. Для этого необходимо использовать информационные, коммуникативные и социально-психологические технологии управления конфликтом.
Оценка последствий конфликта и подведение итогов. Данный этап является важнейшим с точки зрения стратегического планирования системы управления конфликтами, и может одновременно являться первичным этапом прогнозирования последующей конфликтной ситуации. Целью данного этапа является оценка последствий конфликта, комплексный анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения.
Резюме причин конфликта и разработка комплекса мер, противодействующих повторному возникновению идентичной конфликтной ситуации.
Рассчитаем затраты на выполнение этой функции.
Так как создание непосредственным руководителем благоприятного психологического климата в коллективе трудно подсчитать количественно, приведем расчет затрат на использование информационных технологий в ходе процесса управления конфликтами (табл. 5.2).
Суммарная стоимость технических средств, используемых при выполнении данной функции, составляет 26,20 тыс. руб. (14 + 2,8 + 1 + 8,4). Срок службы технических средств, при укрупненном расчете примем равным 10 годам. Тогда годовые амортизационные отчисления составят 2,62 тыс. руб. (26,20 / 10).
Планируемый месячный фонд рабочего времени менеджера по персоналу должен составить 93,75 часа:
- количество дней в 2011 году, при норме рабочего времени в 249 дней за минусом ежегодного отпуска одного менеджера, составит 225 дней;
- полезный фонд рабочего времени: (225 * 5) - 6 = 1125 час (6 часов - сокращенные предпраздничные часы);
- средняя продолжительность рабочего дня: 1125 / 225 = 5 часов;
- годовой фонд рабочего времени одного менеджера: 225 * 5 = 1125;
- месячный фонд рабочего времени одного менеджера: 1125 / 12 = 93,75.
Данные технические средства используются в течение года:
- руководителем ООО «Спутник-Сервис»: 1,4 месяца (135 / 93,75);
- менеджером: 3,7 месяца (355 / 93,75).
Значит доля амортизационных отчислений, приходящихся на выполнение данной функции, составит 0,72 тыс. руб. (0,2 + 0,52).
Затраты на оплату труда в ходе выполнения функции составят:
- для руководителя организации: 42 тыс. руб. (30 * 1,4);
- для менеджера: 30,7 (10 * 3,7).
Единый социальный налог равен 10,92 тыс. руб. (42 * 0,26) и 7,98 руб. (30,7 * 0,26) соответственно. Затраты на выполнение функции составят 98,62 тыс. руб. (42 + 30,7 + 7,02 + 10,92 + 7,98).
Таблица 3.2 – Определение затрат на выполнение функции информационного обеспечения сотрудников ООО «Спутник-Сервис»
Показатели |
Данные по функции |
1. Виды документов, исходящих из отдела управления персоналом |
1. Должностные инструкции. 2. Приказы 3. Информационная документация |
2. Сотрудники, участвующие в выполнении функции, их оклады (тыс. руб.) |
1. руководитель организации - 42 2. менеджер - 30,7 |
4. Затраты труда по функции каждого исполнителя, в год |
1. 135 ч 2. 355 ч |
3. Технические средства, их стоимость (тыс. руб.) |
1. компьютер - 14; 2. принтер - 2,8; 3. телефон - 1; 4. ксерокс - 8,4. |
5. Затраты на осуществление функции, в год |
115 тыс. руб. |