Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Ответы на ГОСы 2010 менеджм организ.doc
Скачиваний:
138
Добавлен:
11.03.2016
Размер:
4.17 Mб
Скачать

85. Анализ движущих сил конкуренции и ключевые факторы успеха в отрасли.

Портер выделяет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции и конечный потенциал прибыльности в любой отрасли. Конкурентные силы – угроза вхождения на рынок новых участников, угроза появления на рынке заменителей продуктов и услуг, рыночная власть покупателей, рыночная власть поставщиков и соперничество между действующими в отрасли конкурентами – отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные соперники – все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств.

Ключевые факторы успеха - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. Определение ключевых факторов успеха фирмы с учетом ситуации в отрасли и уровня конкуренции является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, принимая во внимание при реализации своей стратегии ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам. Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.

Американский ученый Портер в 1975 – 1980 гг. в период замедления роста и стагнации во многих отраслях промышленности разработал концепцию конкурентной стратегии. В центре внимания стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка. Пять движущих сил конкуренции, выделяемые Портером:

Конкуренция внутри отрасли

Оценивается интенсивность соперничества по следующим составляющим:

  1. Рост индустрии (отрасль находится на стадии роста или зрелости).

  2. Временное наличие незагруженных мощностей (недогрузка или нехватка производственных мощностей).

  3. Различия в продуктах (имеются ли существенные различия в конкурирующих продуктах).

  4. Значимость торговой марки (обеспечивает ли торговая марка конкурентные преимущества).

  5. Концентрация, равновесие (расположены существующие конкуренты в одном регионе или нет).

  6. Информационные осложнения (насколько конкуренты осведомлены о деятельности друг друга).

  7. Диверсифицированность конкурентов (зависят конкуренты только от одной отрасли или нет).

  8. Трудности ухода (насколько велики препятствия для ухода из отрасли).

Потенциальные конкуренты

Оценивается угроза появления новых конкурентов:

  1. наличие предприятий, обладающих необходимой производственной базой и технологией для выпуска аналогичной продукции.

  2. специализация, разделение труда, и уровень издержек на других предприятиях.

  3. известность торговой марки.

  4. потребность в капитале (его структура).

  5. доступ к сетям сбыта.

  6. абсолютные ценовые преимущества.

  7. издержки на перепрофилирование.

  8. доступ к сырью.

  9. государственная политика (поддержка конкурентов).

  10. ожидаемые отношения других конкурентов.

Товары – заменители

Оценивается угроза со стороны товаров – заменителей:

  1. относительная ценовая эффективность заменителей (соотношение "качество - цена");

  2. издержки перехода для потребителя на товар – заменитель;

  3. предрасположение покупателя к заменителю.

Поставщики

Оценка сильных позиций поставщиков:

  1. количество поставщиков;

  2. могут ли поставщики легко переключиться с одной отрасли на другую;

  3. доступны ли заменители;

  4. значимость объем для поставщиков;

  5. могут ли издержки от потери одного покупателя компенсироваться за счет другого;

  6. дорого ли сырье, используемое поставщиком;

  7. опасность вперед идущей вертикальной интеграции, т.е. опасность самостоятельного производства продукции поставщиком;

  8. возможность обратной вертикальной интеграции для нашего предприятия (контроль над поставщиком).

Покупатели

Оценка сильной позиции потребителей:

  1. концентрация потребителей;

  2. средний объем закупок;

  3. издержки потребителя при смене поставщика;

  4. информация, которой обладает потребитель;

  5. способность потребителя проводить обратную вертикальную интеграцию;

  6. отношение потребителя к товарам – заменителям.

Ключевые факторы успеха (КФУ)

Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.

Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия.