9.4.5 Изменение организационной культуры

Изменение организационной культуры. Если содержание организационной культуры не обеспечивает поведения, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности, встает вопрос об обновлении культуры.

Значительные и динамичные корректировки правил поведения могут быть вызваны важными обстоятельствами: снижением организационной эффективности и морали;изменением миссии организации; уси­лением конкуренции; значительными технологическими преобразованиями, переменами на рынке; включением организации в процесс поглощения, слияния либо образования совместного предприятия; быстрым ростом организации; вступлением во внешнеэкономическую деятельность.

Главной целью изменения организационной культуры является формирование определенного устойчивого поведения, а перемены в поведении, как отмечалось ранее, ведут к преображению и самой организационной культуры.

1. Задачи и функции кадровых служб

Перед службой управления персоналом могут быть поставлены следующие задачи:

1. Определение текущей и перспективной потребности в персонале, выполняющем требуемое количество работы определенного качества в нужный момент времени на определенном песте (участке, отделе, цехе).

2. Управление кадровыми процессами: изучение и анализ рынка труда, подбор, адаптация персонала, профориентация и профотбор, контроль текучести, высвобождением кадров.

3. Развитие персонала, формирование резерва, продвижение кадров, разработка индивидуальных планов карьеры и соответ­ствующих критериев ее развития.

4. Организация эффективной деятельности работников: расстановка кадров в соответствии с производственными задачами, с учетом склонностей и квалификации работников; контроль за соблюдением условий труда; организация рабочих мест; обеспечение ритмичности работы.

5. Обучение персонала: организация всех видов профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала в соответствии с индивидуальными потребностями и требованиями современного производства.

6. Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся .

7. Изучение социальных процессов в коллективе, организация оценки персонала как информационной основы принятия управленческих решений.

8. Совершенствование деятельности самой службы управления персоналом.

В состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, входят следующие: подсистема условий труда, подсистема трудовых отношений, подсистема оформления и учета кадров, подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала, подсистема развития кадров, подсистема анализа и развития средств стимулирования труда, подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры, подсистема разработки оргструктур управления.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных — функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

2. Кадровый потенциал. Кадровый цикл. Мониторинг персонала

В понятие "кадровый потенциал" включаются не только собственно кадры как совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования, но также и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Понятие кадрового потенциала связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл. Развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойствен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом на входе организации как кадровой системы находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также внутренние источники организации, например молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовке и переподготовке кадров, их карьере, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации как кадровой системы находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов — выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом. Персональный мониторинг является мощным альтернативным механизмом повышения эффективности работы персонала. Наличие достоверной информации о местонахождении сотрудников дает возможность эффективно планировать график работ, увеличить производительность, снизить затраты, повысить качество обслуживания. Понимая, что маршрут передвижения может быть отслежен, сотрудники, находясь вне офиса, не рискнут заниматься личными вопросами в служебное время.Таким образом, сокращается время выполнения заказа, повышается дисциплинированность, улучшается согласованность и координация работы персонала.