- •Содержание
- •9.2.4 Культура управления.
- •9.2.5 Основы делового этикета
- •9.1.3 Национальные особенности культур
- •9.3.2 Содержание отношений организационной культуры
- •9.3.3 Ценности успешных организаций.
- •9.3.4 Особенности формирования организационной культуры
- •9.3.5 Роль лидера в формировании и развитии организационной культуры.
- •9.4.2 Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия
- •9.4.3 Управление организационной культурой
- •9.4.4 Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры
- •9.4.5 Изменение организационной культуры
- •8.4.3 Современные методы оценки персонала
- •8.4.4 Подбор, развитие персонала. Лизинг персонала
- •8.6 Основы управления инновациями.
- •Роль инновационных процессов.
- •8.6.2 Основные задачи инновационного менеджмента.
- •8.6.3 Кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение инновационной деятельности. Мотивация творчества и нововведений
- •8.6.5 Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами
- •7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.
- •7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.
- •7.3 Управление изменениями
- •7.3.1 Причины сопротивления преобразованиям
- •7.3.2 Стратегии управления изменениями. Процесс управления изменениями
- •Тема 7. Основы стратегического управления
- •7.1. Сущность и система стратегического управления
- •7.3 Выбор стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •5.2. Анализ сильных и слабых сторон организации
- •2.4.1. Цели и этапы проведения портфельного анализа
- •2.4.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Относительная доля рынка, контролируемая фирмой
- •Скорость роста
- •3.1.3. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения
- •3.1.4. Стратегии дифференциации продукции и концентрации
- •I этап. Миссия организации
- •II этап. Цели организации
- •10.2. Оценка и анализ внешней среды: основные задачи и порядок проведения работ, угрозы и возможности. Управленческое обследование: основные функциональные зоны и задачи обследования
- •III этап. Оценка и анализ внешней среды
- •IV этап. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •10.3. Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии развития организации. Организация реализации целей и общей стратегии. Тактика, политика, процедуры и правила
- •V этап. Анализ стратегических альтернатив
- •VI этап. Выбор стратегии
- •VII этап. Реализация стратегического плана
- •VIII этап. Оценка стратегического плана
- •Тема 8 Управление функциями организации
- •8.1 Основы управления маркетингом.
- •8.1.1 Задачи маркетинга.
- •8.1.2 Анализ 4р.
- •8.1.3 Оценка конкурентоспособности товара. Особенности и выгоды продукта
- •8.2 Основы управления производством.
- •8.2.1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
- •8.2.2. Культура производства
- •8.2.3. Принципы организации производства
- •8.2.4.Система точно в срок
- •8.2.5 Цикловой график производства продукта
- •8.2.6.Процесс формирования производственного плана
- •8.2.7.Процесс организации выпуска новых видов продукции
- •8.3 Основы управления финансами.
- •8.5 Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями.
- •8.5.1 Система информационного обеспечения управления и основы ее организации.
- •8.5.2 Типичные базы данных современного предприятия
- •8.5.3 Сущность управления знаниями.
- •8.5.4 Методы управления знаниями сотрудников. Процессы и проблемы формирования организационных знаний.
- •Тема 9 Основы управления качеством
- •9.1 Концепция всеобщего управления качеством
- •9.2 Постулаты э. Деминга. Качество и конкурентоспособность
- •Стандартизация и сертификация продукции и производства. Международная система качества: стандарты исо
- •9.4 Партисипативная система управления качеством. Кружки качества
- •Тема 6 Реинжиниринг бизнес-процессов.
- •6.1 Понятие бизнес – процесса.
- •6.2 Задачи реинжиниринга бизнес-процессов.
- •6.3 Выделение бизнес-процессов
- •6.4 Требования к персоналу бизнес-процесса.
- •6.5 Особенности формирования организационной структуры на основе бизнес-процессов.
- •13.2 Эффективность руководства в теориях лидерства
- •13.2.1 Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств
- •13.2.2 Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства.
- •13.2.3 Концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства
- •13.2.4 Качества эффективного менеджера
- •13.3 Управление затратами.
- •13.4 Методы оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.1 Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.4 Финансово-экономические показатели эффективности организации
- •13.4.5 Методы и модели оценки эффективности организации
13.4 Методы оценки эффективности управления организацией.
13.4.1 Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
Базовые модели оценки эффективности управления. Оценка продуктивности управления организацией может проводиться в соответствии с четырьмя базовыми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на человека; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.
Модель, ориентированная на внутренние факторы производства (первая модель), представляет организацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Она базируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необходимости оптимально использовать все виды ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент должен сосредоточиваться на оперативном управлении. В результате оптимизируются структура, производственные факторы и весь процесс производства.
Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), т.е. на выходах производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутренней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: высокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, эффективное распределение продукции. Достижение этих выходных параметров гарантирует достаточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продукцию и услуги.
Оценка эффективности менеджмента осуществляется по экономическим показателям — соотношению выпущенной продукции и затраченных ресурсов (показатели ресурсоотдачи). Детально анализируются экономические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.
Система общих и частных показателей обычно дополняется анализом технико-экономических параметров и факторов, которые воздействуют на эффективность (например, ассортимента выпущенной продукции (услуг), использования средств производства и рабочего времени, динамики брака и затрат на его исправление и т.п.).
Модель, ориентированная на человека (вторая модель), исходит из определения организации как коллектива людей, выполняющих общую работу на принципах разделения и кооперации труда. Она рассматривает организацию как закрытую систему и основывается на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором производительности является человек. Основные элементы модели следующие: внимание к работающим, их мотивация, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль менеджмента сосредоточивается на внутренних процессах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно, и эффективность.
Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включающей показатели их формирования, развития и повышения качества трудовой жизни. В связи с этим организации осуществляют планирование потребности в работающих, целенаправленный отбор и расстановку персонала, разработку стимулирующих систем оплаты труда, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым понимается степень удовлетворения важных личных потребностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом. Главное в этом подходе — использование человеческих ресурсов организации, поэтому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.
Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связанные с человеком и способствующие достижению поставленной цели за счет высокой производительности труда.
Модель открытой системы (третья модель) представляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.
Главная идея данной модели заключается в признании зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяющей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутренней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и ликвидации угроз.
При оценке эффективности управления особое внимание уделяется способности организации как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью.
Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех групп показателей:
• экономической эффективности;
• внутренней интеграции и координации;
• адаптации и реагирования на внешние воздействия;
• использования человеческого капитала. Совокупность этих показателей отражает состояние системной эффективности организации.
Модель заинтересованных групп (четвертая модель) представляет организацию как открытую систему и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинтересованных групп.
Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках основанного на разделении труда коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэтому цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получения прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, общества. Каждая организация является центром пересечения интересов всех участников, а ее менеджмент должен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.
Число внешних субъектов влияния довольно значительно, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе крупных организаций функциональных подсистем (маркетинг, инновации, управление персоналом и т.п.) означает, что у них имеются собственные целевые установки по организации и оценке их работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже с целями организации. И все же достижение баланса между этими интересами — условие действенности управления.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей, определении политической ориентации организации, увязке ее собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, приведении социально-культурной политики в соответствие с нормами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внутренних субъектов влияния.