- •Содержание
- •9.2.4 Культура управления.
- •9.2.5 Основы делового этикета
- •9.1.3 Национальные особенности культур
- •9.3.2 Содержание отношений организационной культуры
- •9.3.3 Ценности успешных организаций.
- •9.3.4 Особенности формирования организационной культуры
- •9.3.5 Роль лидера в формировании и развитии организационной культуры.
- •9.4.2 Определение базовых ценностей и установление норм организационного взаимодействия
- •9.4.3 Управление организационной культурой
- •9.4.4 Оценка состояния и эффективности организационной культуры. Поддержание организационной культуры
- •9.4.5 Изменение организационной культуры
- •8.4.3 Современные методы оценки персонала
- •8.4.4 Подбор, развитие персонала. Лизинг персонала
- •8.6 Основы управления инновациями.
- •Роль инновационных процессов.
- •8.6.2 Основные задачи инновационного менеджмента.
- •8.6.3 Кадровое, финансовое, материально-техническое и информационное обеспечение инновационной деятельности. Мотивация творчества и нововведений
- •8.6.5 Программно-целевое управление инновационной деятельностью и проектами
- •7.2.2 Типы конфликтов. Процесс и фазы развития конфликта.
- •7.2.3 Структурные и межличностные методы разрешения конфликтов.
- •7.3 Управление изменениями
- •7.3.1 Причины сопротивления преобразованиям
- •7.3.2 Стратегии управления изменениями. Процесс управления изменениями
- •Тема 7. Основы стратегического управления
- •7.1. Сущность и система стратегического управления
- •7.3 Выбор стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •5.2. Анализ сильных и слабых сторон организации
- •2.4.1. Цели и этапы проведения портфельного анализа
- •2.4.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- •Относительная доля рынка, контролируемая фирмой
- •Скорость роста
- •3.1.3. Стратегия лидерства по затратам и условия ее применения
- •3.1.4. Стратегии дифференциации продукции и концентрации
- •I этап. Миссия организации
- •II этап. Цели организации
- •10.2. Оценка и анализ внешней среды: основные задачи и порядок проведения работ, угрозы и возможности. Управленческое обследование: основные функциональные зоны и задачи обследования
- •III этап. Оценка и анализ внешней среды
- •IV этап. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации
- •10.3. Анализ альтернатив и выбор базовой стратегии развития организации. Организация реализации целей и общей стратегии. Тактика, политика, процедуры и правила
- •V этап. Анализ стратегических альтернатив
- •VI этап. Выбор стратегии
- •VII этап. Реализация стратегического плана
- •VIII этап. Оценка стратегического плана
- •Тема 8 Управление функциями организации
- •8.1 Основы управления маркетингом.
- •8.1.1 Задачи маркетинга.
- •8.1.2 Анализ 4р.
- •8.1.3 Оценка конкурентоспособности товара. Особенности и выгоды продукта
- •8.2 Основы управления производством.
- •8.2.1. Типы производства и их технико-экономическая характеристика
- •8.2.2. Культура производства
- •8.2.3. Принципы организации производства
- •8.2.4.Система точно в срок
- •8.2.5 Цикловой график производства продукта
- •8.2.6.Процесс формирования производственного плана
- •8.2.7.Процесс организации выпуска новых видов продукции
- •8.3 Основы управления финансами.
- •8.5 Основы управления сбором и анализом информации о деятельности организации и управление знаниями.
- •8.5.1 Система информационного обеспечения управления и основы ее организации.
- •8.5.2 Типичные базы данных современного предприятия
- •8.5.3 Сущность управления знаниями.
- •8.5.4 Методы управления знаниями сотрудников. Процессы и проблемы формирования организационных знаний.
- •Тема 9 Основы управления качеством
- •9.1 Концепция всеобщего управления качеством
- •9.2 Постулаты э. Деминга. Качество и конкурентоспособность
- •Стандартизация и сертификация продукции и производства. Международная система качества: стандарты исо
- •9.4 Партисипативная система управления качеством. Кружки качества
- •Тема 6 Реинжиниринг бизнес-процессов.
- •6.1 Понятие бизнес – процесса.
- •6.2 Задачи реинжиниринга бизнес-процессов.
- •6.3 Выделение бизнес-процессов
- •6.4 Требования к персоналу бизнес-процесса.
- •6.5 Особенности формирования организационной структуры на основе бизнес-процессов.
- •13.2 Эффективность руководства в теориях лидерства
- •13.2.1 Традиционные теории лидерства. Теория лидерских качеств
- •13.2.2 Концепции лидерского поведения и ситуационного лидерства.
- •13.2.3 Концепции атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства
- •13.2.4 Качества эффективного менеджера
- •13.3 Управление затратами.
- •13.4 Методы оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.1 Базовые модели оценки эффективности управления организацией.
- •13.4.4 Финансово-экономические показатели эффективности организации
- •13.4.5 Методы и модели оценки эффективности организации
6.4 Требования к персоналу бизнес-процесса.
При проведении реинжиниринга определяется так называемый"владелец процесса" для каждого из выделенных бизнес-процессов. Владельцем процесса должен быть менеджер, несущий ответственность за конкретный бизнес-процесс и за мероприятия по его реинжинирингу. Такой менеджер должен обладать внутри компании необходимым престижем и влиянием. Принцип ответственности владельцев процессов за все, что происходит внутри бизнес-процесса и самое главное за результаты бизнес-процессов является одним из наиболее современных принципов управления деятельностью компании.
После реинжиниринга меняется способ организации работ. Работники выполняют работу в процессной команде, а не по отдельности, будучи разбросанными по отдельным подразделениям. Процессная группа - это группа исполнителей, совместно выполняющих конкретный процесс. Работа компании начинает организовываться вокруг бизнес-процессов и осуществляющих их команд.
В результате после реинжиниринга обычно уменьшается количество уровней управления и сокращается число менеджеров, которые несут ответственность за узкую функциональную область. Ответственность перед высшим руководством несут владельцы бизнес-процессов, а высшее руководство отвечает за координацию различных бизнес-процессов.
6.5 Особенности формирования организационной структуры на основе бизнес-процессов.
Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей.
Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы, исходять из того, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов, могут достигать эту цель путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации.
Задача реинжиниринга организационной структуры представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором является выбор человека или людей, которые будут этим заниматься. Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.
Генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена..
Вторым шагом является разъяснение основных правил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафиксировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.
Второе правило заключается в том, что работу следует делать без предварительных идей относительно эффективности или неэффективности существующей структуры. Задача состоит не в том, чтобы критиковать или поддерживать то, что существует сейчас, но просто гарантировать, что новая согласованная структура является лучшим возможным вариантом в отношение поддержки и движения по достижению миссии организации.
Третье правило гласит, что дискуссия должна затрагивать структуру, а не имена людей, которые занимают в ней должности. Когда это будет согласовано, у генерального директора появляется задача распределения людей по должностям. Одним из самых ограничивающих факторов при данной работе являются предположения об уровне компетентности существующих должностных лиц.
Стоит задача — разработать структуру, наиболее подходящую к организации, а не структуру, являющуюся "наименьшим злом", в существующей ситуации и при имеющемся персонале. Создание правильной структуры может занять несколько лет и включать в себя не одну фазу развития, пока она полностью утвердится.
Четвертое правило определяет, что отправной точкой должен стать чистый лист бумаги. Пятое и последнее основное правило заключается в том, что вовлеченные в процесс сотрудники должны думать творчески, стараясь при этом обеспечить рассмотрение всех возможностей.
Собственно работа реинжиниринга организационной структуры начинается на третьем шаге с вопроса: "Что мы хотим от структуры?" Метод мозгового штурма — лучший способ получения полного перечня, требуемого на данной стадии. Лист идей скорее всего будет достаточно большим, обычно он содержит более 100 идей и охватывает широкий круг вопросов. В соответствии с правилами мозгового штурма эти идеи должны записываться на больших плакатах и развешиваться на стенах комнаты. Затем следует период рефлексии и вынашивания идей для того, чтобы идеи из списка начали усваиваться.
Четвертый шаг представляет собой дискуссию и согласование от пяти до восьми фундаментальных характеристик разработки, ключевых характеристик, вокруг которых должна строиться структура.
Пятый шаг включает оценку существующей структуры с точки зрения ключевых характеристик, в результате чего на плакатах пишут различные наблюдения и развешивают их по стенам комнаты. Анализ должен показать области, где существующая структура соответствует разработанным требованиям и где не соответствует. Требуется провести беспристрастную оценку.
На этом, шестом шаге, главной задачей является взглянуть на ключевые характеристики и творчески осмыслить возможные варианты.
Седьмой шаг заключается в оценке различных вариантов с точки зрения ключевых характеристик.
Восьмой шаг включает выбор наиболее предпочтительного варианта как результата всей предыдущей работы.
Девятый шаг включает в себя определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре. В одним случае трудности будут не больше, тогда как в других случаях потребуется составить целый план, реализация которого займет значительное время.