Телефонні переговори

Вирішуючи різноманітні завдання, менеджери від 4 до 27 відсотків свого робочого часу витрачають на телефонні розмови.

Процес спілкування по телефону передбачає виконання таких основних операцій:

1. встановлення зв'язку;

2. відрекомендування співрозмовників;

3. ознайомлення співрозмовника з предметом розмови (формулювання питання);

4. обговорення ситуації (поставленого питання), її аргументування;

5. відповіді на запитання співрозмовника;

6. підбиття підсумків розмови.

12 Правил телефонної розмови

1. Усміхайтеся по... телефону: «Дуже приємно, радий, що зателефонували».

2. Будьте розкутими.

3. Не соромтеся перепитувати.

4. Будьте небагатослівні.

5. Враховуйте настрій співрозмовника.

6. Спрямовуйте мовну активність співрозмовника.

7. Не забувайте робити паузи.

8. Будьте зосереджені.

9. Хороше запитання — це вже половина відповіді.

10. Мисліть і говоріть позитивно.

11. Службовий телефон — не ваша власність.

12. Телефон ніколи не замінить вам особистого спілкування.

6.3. Організація і проведення ділових нарад

Наради — один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробни­чого, громадського й політичного життя. Вони дають змогу спільно аналізувати важливі питання й висловлювати свої думки та пропозиції, приймати найоптимальніші рішення. Крім того, на нараді керівництво може поінформувати праців­ників про свої плани. Проблема, яка виноситься для обгово­рення на нараду, може мати будь-який характер: виробничий, дисциплінарний, організаційний тощо. На нараді виявляють­ся погляди зацікавлених сторін на проблему.

Якщо учасники обмінюються думками, обговорюють про­блеми і спільними зусиллями доходять певних висновків, ефект від такої наради буде великим. Натомість якщо нарада не дає очікуваних наслідків, вона перетворюється на колек­тивне марнування часу, що нерідко й трапляється.

Оптимальна кількість учасників наради як однієї з колек­тивних форм обговорення — 10—12 осіб. Якщо людей менше, а отже, менше різних поглядів на проблему, то й користі від такої наради буде мало.

Нараду в будь-якій організації, як правило, проводить її ке­рівник. Тому її результати залежать передусім від нього, від того, як він уміє працювати з людьми.

Завдання головуючого полягає не у виголошенні на нараді промови чи доповіді. Він має відкрити нараду й у короткому вступному слові охарактеризувати проблему, яку треба обго­ворити. Під час наради керівник за допомогою певних запи­тань має заохочувати людей до висловлювання думок, по­стійно систематизувати їх і періодично підсумовувати вислов­лені думки, ставити на обговорення нові питання. Наприкінці наради головуючий має підбити підсумки, акцентувавши ува­гу на раціональних пропозиціях, що прозвучали під час обго­ворення проблеми. Однак з повагою треба поставитися й до інших поглядів, які було висловлено. Якщо їх просто розкри­тикувати, то наступного разу люди будуть відмовчуватися.

Варто зазначити, що наради, на яких не підбиваються підсумки, — це марно витрачений час. Нічого не дають також наради, на яких завдання хоч і ставляться, але не визначають­ся умови їх виконання (хто, що, коли), а наслідки не перевіря­ються.

Нарада — організаційна форма спільного обговорення і вирішення керівником разом з підлеглими певних проблем, питань.

Види нарад:

Диктаторська нарада	керівник ознайомлює присутніх зі своїми розпорядженнями, власним поглядом, з постановою чи наказом вищого керівництва. Інколи дозволяє учасникам наради ставити запитання. Обмін думками відсутній;
Автократична нарада	різновид диктаторської. Керівник кожному ставить запитання і вислуховує відповіді. У такій нараді бере участь небагато працівників. Крім ситуації, коли підлеглому доводиться відповідати на запитання керівника, він поводиться пасивно. Активізація учасника наради, як правило, не передбачає суперечки з керівником;
Сегрегативна нарада	керівник або працівник за його дорученням виголошує доповідь, потім відбуваються дебати, в яких бере участь кілька учасників за вибором головуючого. Ця нарада є псевдодискусійною (виступ підготовлений заздалегідь). Вона може спричинити розкол колективу, виникнення антипатії до керівника чи до промовців, тому не варто нею зловживати;
Дискусійна нарада	вільний обмін думками, загальне голосування, прийняття рішення, яке потім підлягає затвердженню керівництвом. Варіантом може бути одноосібне прийняття рішення керівником після осмислення висловленого і запропонованого на нараді;
Вільна нарада	аморфна, без чітко сформульованого порядку денного, а інколи й без головуючого. Метою її є обмін думками; прийняття рішення необов'язкове. Така нарада, як правило, виникає в автомобілі, в кулуарах офіційної наради тощо;
Проблемна нарада	спрямована на пошук вирішення певної проблеми. Відбувається вона за традиційною схемою: доповідь — запитання — дебати — прийняття рішення. Для вирішення проблем часто використовують метод «мозкової атаки»;
Інструктивна (інформативна) нарада	передбачає передавання розпоряджень та необхідних даних зверху донизу ієрархічними щаблями управління. Організовують її за необхідності конкретизувати завдання для виконавців, роз'яснити питання, що назріли, встановити терміни виконання доручень;
Оперативна («диспетчерська», «п'ятихвилинка», «літучка») нарада	призначена для отримання інформації про стан справ у виробництві (знизу догори за схемою управління). Отримавши необхідні дані, головуючий на місці приймає рішення, надає необхідну допомогу. В організації оперативних нарад важливо чітко визначити їх основну мету.

Більшість нарад поєднують у собі елементи різних їх видів, бо головна вимога до них — об'єктивний аналіз проблеми, прийняття ефективного рішення, доведення його до виконавців.

Оптимальна тривалість оперативної наради складає 20-40 хвилин.