7.4. Фактори підвищеної ризикованості проекту

Управління ризиками проектів спирається на існуючі мето­дики аналізу ризиків та на розроблені рекомендації щодо органі­зації діяльності в умовах невизначеності. Проте є певні фактори, що формують особливості менеджменту проектів. Ці фактори ви­значені в рекомендаціях ЄБРР та включають наступне:

1. довготривалість проекту;

2. велика кількість учасників;

3. комбінований характер діяльності;

4. інтернаціональний характер проектів.

Фактор довгої ривалості. Аналіз ризиків має місце на доін-вестиційній фазі, у той же час об'єктом цього аналізу є ризики і на інвестиційної, і на виробничої фазах, а також на фазі закриття проекту. Віддаленість у часі цих фаз від моменту проведення аналізу (декілька років, а в деяких випадках навіть декілька деся­тиліть) означає, що:

S деякі ризики можуть бути взагалі не враховані на етапі ідентифікації; оцінка деяких виявлених ризиків може виявитися неточною через зміни зовнішніх умов реалізації проекту;

S оцінка ряду ризиків може виявитися неточною в зв'язку з внесенням коректив у сам проект;

S оцінки деяких ризиків можуть потребувати коригування через появу додаткових знань чи додаткової інформації з даних ризиків (можливість реалізації ризику, наслідки реалізації ризику й ін.).

З огляду на дану особливість проектної діяльності, можна спробувати сформулювати такий висновок (рекомендацію): ана­ліз ризиків проектної діяльності (їх ідентифікація й оцінка) пови­нний бути не окремим (початковим) етапом керування ризиками

14*

211

проектної діяльності, а його постійною функцією, що присутня на усіх фазах і етапах проектного циклу. У реальній практиці не­рідко аналіз проектних ризиків є присутнім тільки на доінвести-ційній фазі (при підготовці техніко-економічного обгрунтування інвестиційного проекту, бізнес-плану, оцінці інвестиційного про­екту банком або іншою структурою) як необхідна умова для ух­валення рішення про початок реалізації і фінансування проекту. Після ухвалення рішення функція аналізу ризиків слабшає, якщо не зникає зовсім, що є серйозною погрозою для проекту і його учасників. Перетворення аналізу проектних ризиків у постійну функцію (у рамках менеджменту проектних ризиків і керування проектом у цілому) потребує:

•S безупинного моніторингу зовнішніх умов реалізації про­екту;

•S збору інформації з найбільш значущість для даного прое­кту ризиків;

S внесення корективів у початкові оцінки проектних ризи­ків з урахуванням додаткової інформації про зміни зовнішніх умов проекту або зміни у самому проекті;

S регулярного інформування керівника проекту про внесе­ні корективи.

Звідси логічно випливає ще один висновок (рекомендація): вибір методу і мір (інструментів) управління ризиком не можна розглядати лише як окремий етап керування проектними ризика­ми і керування проектом у цілому; він повинний бути також по­стійною їх функцією. Це означає, що внесення коректив у почат­кові оцінки проектних ризиків на будь-якій фазі й етапі проект­ного циклу повинно спричиняти за собою внесення корективів у план заходів щодо керування ризиком (розробка спеціалістами пропозицій по корективах доведення цих корективів до керівниц­тва проекту твердження корективів). На практиці нерідко такі мі­ри потребують серйозних погоджень і напружених переговорів між учасниками проекту.

Фактор множинності учасників. Наявність багатьох учас­ників проекту - основних (проектної компанії і спонсорів проек­ту, кредиторів) і не основних (підрядчиків, постачальників інвес­тиційних товарів, покупців проектного продукту й ін.) спричиняє за собою ряд серйозних наслідків:

212

1. кожний учасник має особливе бачення ризиків (напри­клад, ті ризики, що для одного учасника істотно значущі, іншим можуть сприйматися як малозначущі, і навпаки).

2. розмір ризиків, що припадають на кожного учасника, значною мірою залежать від "торгу" між цими учасника­ми.

3. кожний учасник проектної діяльності сприймається ін­шими учасниками як своєрідний чинник ризику: невико­нання ним своїх зобов'язань з певних причин може при­звести, в кращому випадку, до ускладнень в реалізації проекту, у гіршому, - до його краху.

Звідси можна зробити певні висновки і сформулювати від­повідні рекомендації, а саме:

• всі учасники при аналізі ризиків по можливості повинні користуватися єдиними процедурами і методиками аналі­зу ("розмовляти на одній мові") для мінімізації ролі су­б'єктивного чинника і досягнення єдиного погляду на за­гальний об'єм і структуру ризиків проекту;

• розподіл ризиків між учасниками хоча б у самому загаль­ному виді повинен бути здійсненим ще на доінвестиційній фазі проектного циклу (принаймні у формі проектів від­повідних угод і контрактів). Якщо "торг" з поділу ризиків буде відкладений на час після ухвалення рішення про реа­лізацію і фінансування проекту, проект надалі може ви­явитися заблокованим. Практика показує, що переговорні питання про розподіл ризиків нітрохи не менше значущі і важкі, чим такі "традиційні" питання, як ціни, відсоткові кредитні ставки, графіки платежів тощо.

• при розподілі ризиків проекту не треба "перевантажувати" ними окремих учасників (або одного учасника): у випад­ку реалізації ризику вони (він) можуть не справитися з на­слідком несприятливих подій і "потягнути на дно" проект з іншими учасниками. Одним із головних умов усталенос­ті проекту є збіг інтересів всіх учасників проектної діяль­ності. Оптимальний розподіл витрат, вигод і ризиків ство­рює умови неформального, тісного і зацікавленого співро­бітництва. Особливо це актуально для операцій в області проектного фінансування: учасники проекту повинні бути

213

партнерами. Наприклад, у традиційній схемі банківського кредитування проектної діяльності відношення між кре­дитором і позичальником часто бувають формальними, а у випадку виникнення проблемних ситуацій нерідко пере­ростають у ворожі. При операціях проектного фінансу­вання банк-кредитор набагато частіше надає своєму пози­чальнику необхідну допомогу, використовуючи всі шанси для порятунку проекту. ■ оскільки кожний учасник проекту в якомусь сенсі є само­стійним фактором ризику, ініціатори проекту (проектна команда) повинні звертати максимальну увагу на добір учасників, з огляду на їхні фахові якості, досвід роботи з реалізації даного виду проектів, фінансове положення, сумлінність і т.д. Комбінований характер проектної діяльності. Урахування даного чинника при керуванні проектними ризиками має відбувати­ся ще на доінвестшдійній фазі. При цьому слід враховувати, що ви­вчаються ризики, які відносяться до різних видів діяльності в рамках проекту: науково - дослідницької, виробничої, комерційної, будіве­льної, фінансової і т. д. Ініціатор проекту, як правило, структура, що спеціалізується на окремому виді діяльності (наприклад, в області видобутку нафти і газу) і має достатній досвід управління ризиками, пов'язаними з ним (наприклад, в області геологічної розвідки, екс­плуатації родовищ нафти і газу), але яка має слабке уявлення про ризики фінансування (кредитування), будівельних ризиках, ринках збуту і т. д. Звідси випливає висновок, що для аналізу комплексу ри­зиків по проектній діяльності в цілому ініціатору проекту доцільно використовувати послуги консультантів, що вміють аналізувати ри­зики, які відносяться до різних аспектів проектної діяльності. Ці по­слуги можуть знадобитися і на інших фазах і етапах проектного ци­клу (оскільки аналіз проектних ризиків є постійною функцією керу­вання проектом).

Інтернаціональний характер проектної діяльності. Він виявляється насамперед у тому, що учасники проекту належать до юрисдикцій різних країн, а також можуть мати статус міжна­родних організацій. Інтернаціоналізація проектної діяльності обумовлена міжнародним поділом праці, що заглиблюється, по­силенням ролі транснаціональних компаній у світовій економіці,

214

що зростає, значенням міжнародних фінансових інститутів у фі­нансуванні й іншій підтримці проектів. У проектному фінансу­ванні в останні роки намітилася тенденція: все більша частина проектів реалізується в країнах, що розвиваються; в той же час фінансування, будівельно - підрядні роботи, інвестиційні товари, технології, збут проектного продукту забезпечуються за рахунок промислово розвинутих країн. Отже, - для успішної реалізації проектів надзвичайного значення набуває врахування політичних ризиків задіяних країн.

Резюме

Успішна реалізація проекту значною мірою залежить від вміння виявляти, аналізувати та зменшувати ризики. Тому аналі­тик повинен вміти ідентифікувати загрози, що існують для прое­кту як в зовнішньому середовищі, так і в самій організації, що здійснює проект.

Кількісна оцінка ризиків базується на обрахунку показників варіації, що дозволяють характеризувати окремий проект та оби­рати кращий варіант з групи проектів.

Важливою складовою проектного аналізу є аналіз чутливос­ті, який дозволяє дізнатися, наскільки важливою є кожна змінна у моделі ефективності. Чотири фактори обумовлюють чутливість: реагування чистої теперішньої вартості на зміни у значеннях змінної; величина діапазону правдоподібних значень змінної; мі­нливість значення змінної (тобто ймовірність того, що значення змінної переміщуватиметься у межах діапазону правдоподібних значень) та ступінь контрольованості діапазону або мінливості значень змінної.

Корисним є графічний аналіз, в тому числі використання кривих чутливостей та павукоподібних діаграм.

Існують певні фактори, що обумовлюють специфіку ризико­ваності проектної діяльності. Щоб уникнути їх негативного впли­ву доцільно дотримуватись існуючих рекомендацій.

215

216

Питання для обговорення

АСПЕКТИ ПРОЕКТНОГО АНАЛІЗУ

1. Маркетинговий аспект - аналіз комерційної реалізації проекту

2. Технічний аналіз проекту

3. Інституційний аналіз

4. Соціальний аналіз проектів

5. Екологічна експертиза проектів

6. Проектне фінансування

7. Економічний аналіз проектів Резюме.

Питання для обговорення.

Не дивлячись на різноманітність проектів, їх аналіз, як пра­вило, відображається загальною схемою, яка включає спеціальні розділи, в яких здійснюється оцінка комерційної, технічної, ін-ституціональної, соціальної, екологічної, фінансової та економіч­ної реалізації проекту. Ці аспекти детально вивчаються на почат­кових етапах життєвого циклу проекту та відслідковуються про­тягом всього періоду його реалізації, про що вже говорилось в розділі 3. Розглянемо суть кожного аспекту.