ПРИКЛАДНОЙ ТУРОПЕРЕЙТИНГ книга

■расширения ассортимента и модифицированности тура (ох ват как можно большего количества сегментов рынка);

■расширения агентских сетей (выход на ка к можно большее количество региональных рынков);

■перехода к сравнительной рекламе;

■снижения цен.

На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо при нимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии — модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга.

Стратегия модификации рынка може т быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкрет ного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет — не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусна я программа для часто путешествующих и т.д.).

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туро ператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством заво евания доверия потенциальных клиентов, рекламированием явных конкурентных преимуществ того или иного тура или на правления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в изменении каче ственного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных.

Модификация тура может содержаться в по вышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении условий тор говли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществля ется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сб ыта, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимули рования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необхо димо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступ ление спада, как логического завершения жизненного цикла ту ристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада — довольно сложный процесс, требующий от топ - менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночно й конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступле ния последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть гото вым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет приве сти к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным. Основными симптомами приближающегося спада туристического продукта являются:

■ рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке иден тичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и

даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада;

■ переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туропе - раторы ведут борьбу за клиента посредством изменения отпуск ных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тур а уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное тури стическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры — предложения других туроператоров, огром ное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для клиентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не

.имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, — поменяет туроператора;

■ углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается боль шое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, ста раются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в на - стоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7 —9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлага лись не конкретные отели, а их категории). Данный факт доказывает, что туриста в Анталию привлекают не

столько рекреационные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гостиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние проблемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

■ рост расходов на продвижение тур -продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становит ся все более и более накладным, есть смысл говорить еще об о дном симптоме приближающегося спада. В случае бездействия менеджмента туроператора после обна ружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фир мы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая не эффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены две основные стратегии туроп ерейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стра тегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезно вения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующи х сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» може т оказаться весьма полезной для

туроператоров, конкуренты которых реши ли быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказа лись от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анталию стали морально устаревать и спрос на них начал существен но снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туропе раторов. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает момен тальный отказ от продолжения торговать находящимися на стадии спада турами. В этом случае туроператор получает возмож ность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рын ке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и по требностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга.

Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех сто ящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

Глава 5 ДОКУМЕНТООБОРОТ В ТУРОПЕРЕЙТИНГЕ

Работа с документами является одной из наиболее важных составляющих работы менеджера туроператора, на которую им тратится основная часть рабочего времени. Внимательное и серь езное отношение к документальному сопровождению туроперейтинга необходимо в силу веских причин:

■во-первых, туристическая услуга (как и любая другая ус луга) отличается от товара изменчивостью своего качества, по этой причине все составляющие тур-продукта должны быть строго регламентированы, их малейшие изменения требуют оперативного отражения в соответствующих документах;

■во-вторых, текущий туроперейтинг представляет собой боль шой поток информации, проходящей через менеджеров ту роператора. При этом практически любая входящая и исходящая информация нуждается в учете и носит порой принципиальный характер для самого туроперейтинга;

■в-третьих, наличие определенного перечня документов ус - тановленного образца является необходимым условием ле гального туроперейтинга и бухгалтерского учета.

Документы туроператора можно классифицировать по ряду признаков:

■по кругу пользователей документацией можно выделить документы для внутреннего пользования и для пользова ния третьими лицами;

■по источнику информации, содержащейся в документе, бы вают входящие и исходящие;

■по степени и форме волеизъявления в документе можно выделить согласительные, императивные, разрешительные, рекомендационные и консультационно -разъяснительные документы.

Ведущей классификацией документов туроперейтинга являет ся классификация по отношению содержащейся в документах информации к

Частными для туроперейтинга уставными документами явля ются лицензия на право осуществления туроператорской деятельности, выдаваемая сроком на три года Министерством экономи ческого развития и торговли, а также сертификаты качества и се ртификаты соответствия государственным стандартам услуг, предлагаемых туроператором.

Перечисленные уставные документы (их оригиналы или нота риально заверенные копии) должны постоянно храниться в офи се туроператора и предоставляться по требованию клиентов , партнеров либо представителей органов государственной власти.

Бухгалтерские или статистические документы туроператора мало чем отличаются от подобных документов фирм, занимаю щихся другими видами коммерческой деятельности. Их харак терными чертами являются:

■строго установленный государственными властными орга нами образец документов и правила их заполнения;

■предназначенность данной документации как для внутрен него пользования, так и для предоставления третьим ли цам (например, отчеты перед налоговой инспекцией или внебюджетными фондами);

■установленные государственными органами правила хране ния этой документации;

■право составления и подписи бухгалтерских или статисти ческих документов принадлежит ограниченному кругу ли ц, что закрепляется Уставом или приказами туроператора.

Бухгалтерские документы, в основном, регулируют следующие сферы работы туроператора:

■осуществление наличных и безналичных расчетов;

■соблюдение кассовой дисциплины;

■выплата установленных налогов и сборов;

■начисление заработной платы сотрудникам;

■денежные или имущественные отношения между учредите лями

фирмы;

■инвентаризация и учет фондов фирмы;

■накопление резервных фондов;

■учет и контроль дебиторской и кредиторской задолженнос ти

фирмы.

Перечисленные отношения регламентируются большим коли чеством бухгалтерской документации, которую также, в свою оче редь, можно классифицировать на несколько групп:

■банковские документы (платежные поручения, счета, счетафактуры и др.);

■кассовые документы (ордера, кассовая книга и др.);

■документы по учету материальных ценностей или докумен тов строгой отчетности;

■документы по заработной плате (ведомости).

■и т.д.

Статистические документы предоставляются в соответствую щие статические органы, которые занимаются рекомендациями по повышению эффективности макроэкономического государствен ного регулирования туристического рынка.

Внутрислужебные документы предназначены только для внутреннего пользования и обычно регулируют:

■отношения менеджмента туроператора с персоналом (лич ные дела сотрудников, трудовые договора, должностные ин струкции, приказы по найму, продвижению по службе, увольнению, предоставлен ии отпусков и т.д.);

■организационные вопросы текущей деятельности фирмы (штатное расписание, график рабочего дня, организацион ная структура фирмы, схемы взаимоотношений между от делами);

■проблемы эргономичности, экологичности и безопасно сти трудовой деятельности (правила пожарной безопасности на рабочем месте, планы эвакуации в случае пожара и т.д.).