ПРИКЛАДНОЙ ТУРОПЕРЕЙТИНГ книга
.pdfществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туро ператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стра тегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туроператору придется отказаться. По этой причине, в основном стратегия высоких цен применяется в отношении туров -новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К примеру, летний отдых в Анталии стал излюб ленным видом продаваемых туров в Ростове и практически любой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Куша -дасы
— менее популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет боль шего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой стороны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным — потребитель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, посколь ку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис (куда туры из Росто ва-на-Дону не организовываются более пяти лет), скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «накатать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Ан - талии среди населения, предложить Сусс по более высоким це нам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого со ответствия тура-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток — собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое
время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конку - ренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стра тегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.
Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризует ся установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является од ной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении ту роператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.
Стратегия медленного проникновения на рынок также осно вывается на установлении минимальных цен, но без сопровожде ния его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия опти мальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсут - ствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.
Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии ос новывается
только на психологических особенностях потребите лей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедить ся в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиентов.
Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рас сматриваются на уровне высшего руководства и определяют по ведение туроператора в его отношениях с другими сферами коммерческой деятельности (имеющей ил и не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсификации (связанной, несвязанной и международной), стратегию от - качки капитала и стратегию реструктуризации.
Стратегия диверсификации предполагает включение в туропе ратора новых сфер бизнеса посредством приобретения других орга низаций, создания организаций, создания совместных предприя тий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си -нергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ре - сурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствия ми, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия:
■маркетинговые (единство клиентуры, ге ографических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);
■производственные (единые производственные мощности -офис, информация, персонал, оргтехника);
■управленческие (единые системы управления, обучен ия,
менеджеры).
Стратегия связной диверсификации предполагает наличие су - щественных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает эк скурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.
Другой вид стратегии диверсификации — несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с д ругом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных цик лов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К приме ру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.
Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый пор тфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптиро ванные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.
Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятель ности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение это го вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.
Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои прояв ления:
■концентрация на восстановлении прибыльности в убыточ ных сферах бизнеса;
■реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;
■введение режима экономии во всех сферах;
■смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление ра дикальных изменений в портфеле, то есть устранение из негоодних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:
■диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;
■для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;
■появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лиди рующих позиций в отрасли.
Стратегии управления туристическим продуктом основывают ся на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жиз ненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:
■срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;
■кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпаке -та на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;
■каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.
Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобра зить следующим образом:
Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно — минимальным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке
и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворе ния коммерческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы ста дии роста могут иметь убыточный характер.
Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест -тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением агрессивной рекламной кампании, хотя популярн ость тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.
Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема про даж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной стадии максимальна за счет максимального объема продаж и сокра щения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рекламе уже известного туристического направления).
Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура яв ляется стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.
Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как можно более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить боль шую прибыль от продажи конкретного туристического продукта). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:
В туристической практике, однако, жизненных циклов турис тического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особенностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом н а каждой стадии его жизненного цикла.
Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение — рост — падение
— зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — рост — зрелость — спад; внедрение — рост — зрелость — спад — рост — зрелость — спад.
Жизненный цикл «внедрение — рост - спад — зрелость — спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:
Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрез мерным ростом его популярности на рынке, максимальной отда чей «тест-тайма», когда большое количество потребителей реша ют отправиться в предлагаемое принципиально новое путешествие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отправится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поез док, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».
«Гребешковый» жизненный цикл тур -продукта имеет следующий вид:
Появление такого жизненного цикла тур -продукта объясняется постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модифи кации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрелости, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и снижения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу или количество и качество экскурсионных программ, меняет длительность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлекла новых клиентов, что специфично для стадии роста.
В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а не посредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:
Это так называемая кривая с повторным циклом, которая по является в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).
Можно выделить следующие закономерности жизненного цик ла туристического продукта:
■ период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвиже ние на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура - новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий вне - дрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);
■период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие пози ции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;
■период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвер жены
изменениям вкусы и потребности клиентов, чем ме нее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.
Концепция жизненного цикла туристического продукта пото му и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.
На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроперато ра приходится решать ряд основных задач, связанных с техноло гическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персона ла, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные пред почтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных пре - имуществах собственного тура), убеждение покупателей и аген тов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.
На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необхо димо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (кото рая характеризуется стабилизацией). Для осуществления проч ного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии:
■повышения качества;