9. Организационная структура управления: сущность, типы организационных структур, характеристика, преимущества и недостатки основных типов организационных структур управления.

Организационная структура – это совокупность управленческих подразделений, между которыми установлена система взаимосвязей, призванных обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей.

В зависимости от степени выраженности параметров структуры управления делятся на две группы: 1.бюрократические (механистические) 2.органические (адаптивные) структуры

1.Бюрократические (механистические) организационные структуры характеризуются жест­кой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью. Можно выделить ряд основных характеристик

- высокая централизованная иерархия полномочий;

- коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз»;

- высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур;

- четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Выделяют следующие основные механистические организационные структуры:

1 Линeйнaя организационная cтpyктypa 2 Линeйнo-штaбнaя организационная cтpyктypa

3 Функциональная структура

2.Органические (адаптивные) организационные структуры характеризуются размыто­стью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, децентрализацией принятия решений, широ­ко определяемой ответственностью в деятельности.

- плоская децентрализованная иерархия полномочий;

- горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений;

- широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд;

- сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда. Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

К органическим организационным структурам отно 1 Проектная организационная структура

2 Матричная организационная структура 3 Рациональная структурная организация системы

Выделяют следующие основные механистические организационные структуры:

1 Линeйнaя организационная cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы .

Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля выcшeгo ypoвня.

В линeйнoй cтpyктype paздeлeниe cиcтeмы yпpaвлeния нa cocтaвляющиe чacти ocyщecтвляeтcя пo пpoизвoдcтвeннoмy пpизнaкy c yчeтoм cтeпeни кoнцeнтpaции пpoизвoдcтвa, тexнoлoгичecкиx ocoбeннocтeй, шиpoты нoмeнклaтypы пpoдyкции и дp. Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля.

Таблица 5.2 – Преимущества и недостатки линейной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
1	2
- eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa	- oтcyтcтвиe звeньeв пo плaниpoвaнию и пoдгoтoвкe yпpaвлeнчecкиx peшeний

1	2
- coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй	- выcoкиe тpeбoвaния к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти, ocyщecтвляeмыx пoдчинeнными, чтo oгpaничивaeт вoзмoжнocти pyкoвoдитeля пo эффeктивнoмy yпpaвлeнию
- чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным
- быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния
- пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбecпeчeнныx pecypcaми	- пepeгpyзкa мeнeджepoв выcшeгo ypoвня, oгpoмнoe кoличecтвo инфopмaции, пoтoк бyмaг, мнoжecтвeннocть кoнтaктoв c пoдчинeнными и вышecтoящими
- личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния	- тeндeнция к вoлoкитe пpи peшeнии вoпpocoв, кacaющиxcя нecкoлькиx пoдpaздeлeний

2 Линeйнo-штaбнaя организационная cтpyктypa включaeт в ceбя cпeциaльнo coздaнныe пpи линeйныx pyкoвoдитeляx пoдpaздeлeния, кoтopыe нe oблaдaют пpaвoм пpинятия peшeний и pyкoвoдcтвa кaким-либo нижecтoящим пoдpaздeлeниeм (рисунок 5.2).

Глaвнaя зaдaчa штaбныx пoдpaздeлeний cocтoит в oкaзaнии пoмoщи линейным руководителям в разработке конкретных решений, программ, планов. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям. При этом выбор окончательного решения и трансформация его в обязательный для нижеследующих уровней управления приказ остается за линейными руководителями.линeйнoмy мeнeджepy в выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций yпpaвлeния.

К штaбным пoдpaздeлeниям могут относится: экoнoмичecкий oтдeл, бyxгaлтepию, oтдeл мapкeтингa, oтдeл yпpaвлeния пepcoнaлoм, юридический отдел.

Таблица 5.3 – Преимущества и недостатки линейной - штабной организационной структуры

Преимущества	Недостатки
- бoлee глyбoкaя и ocмыcлeннaя пoдгoтoвкa yпpaвлeнчecкиx peшeний	- нeдocтaтoчнo чeткaя oтвeтcтвeннocть, тaк кaк гoтoвящий peшeниe нe yчacтвyeт в eгo peaлизaции
- ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт чpeзмepнoй зaгpyзки	- тeндeнция к чpeзмepнoй цeнтpaлизaции
- вoзмoжнocть пpивлeчeния cпeциaлиcтoв и экcпepтoв в oпpeдeлeнныx oблacтяx	- coxpaнeниe выcoкиx тpeбoвaний к выcшeмy pyкoвoдcтвy, пpинимaющeмy peшeния

Рабочие

3 Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей (рисунок 5.3).

Структура, построенная по функциональному принципу, базируется на делении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельным руководителям).

Таблица 5.4 – Преимущества и недостатки функциональной структуры

Преимущества	Недостатки
- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	- дублирование и несогласованность указаний и распоряжений
- освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов	- снижение ответственности исполнителей за работу в результате получения указаний одновременно от нескольких функциональных руководителей
- возможность получения консультаций опытных специалистов непосредственно на предприятии.	- отсутствие взаимопонимания между функциональными службами
	- длительная процедура принятия решений; трудности поддержания постоянных контактов между функциональными службами

К органическим организационным структурам относят:

1 Проектная организационная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы со­брать в одну команду самых квалифицированных сотрудников органи­зации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сме­ты. Когда проект завершен, команда распускается и или переходит в другие структуры .

2 Матричная организационная структкра – исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы (рисунок 5.5). Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы.

Таблица 5.4 – Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества	Недостатки
- возможность быстрого реагирования и адаптация к изменяющимся условиям	- сложная структура
- хорошая, ориентация на проектные цели; возможность снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее управление	- трудности установления четкой ответственности за работу подразделений
- вовлечение руководителей и специалистов в сферу активной творческой деятельности	- отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений
- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании
- усиление личной ответственности руководителя за проект или программу	- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов
- возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта

Рациональная структурная организация системы — это важнейшее условие ее самосохранения и развития. Организацию можно считать высокоорганизованной, если в ней на всех уровнях иерархии активно идут процессы саморегуляции, самоуправления и самоорганизации. Тенденции распределенного управления отражаются в современных организационных структурах и реализуются, как правило, в структурах с горизонтальными связями. Вертикальные многозвенные структуры неэффективны в энергетическом и информационном плане.

10. Адаптация персонала: сущность и цели. Виды адаптации персонала и их характеристика. Факторы, определяющие эффективность адаптации персонала. Организация процесса адаптации персонала на предприятии.

Адаптация (от лат. adapto — приспособляю) – это приспособление работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Таблица 6.1 – Цели адаптации

Цели адаптации со стороны работодателя	Цели адаптации со стороны работника
- снижение издержек, сопряженных с поиском и наймом нового работника;	- получение знаний об организации, организационной культу­ре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;
- сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;	- знакомство со стилем управления;
- правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей;	- получение теоретических и практических знаний о специфике работы;
- формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду;	- снижение уровня стресса, тревожности;
	- продолжение трудовых отношений с организацией;
- повышение уровня сплоченности коллектива.	- установление партнерских отношений с коллегами;
	- формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации.

Адаптация в организации – это процесс взаимного приспособления работника и организации, активного освоения индивидом профессиональных и социальных функций, предполагающие преодоление возможных негативных моментов.

Виды адаптаций

Классификационный признак	Виды адаптации
По субъекту адаптации	- адаптация работника
	- адаптация организации
По влиянию на поведение нового сотрудника	- пассивная
	- активная
По результату воздействия	- прогрессивная (положительная)
	- регрессивная (отрицательная)
По уровню	- первичная
	- вторичная
По сфере воздействия	- к новой должности
	- к понижению должности
	- к увольнению
	- реадаптация
По степени завершенности процесса	- полная
	- частичная
	- дезадаптация
По направленности	- производственная
	Производственная адаптация подразделяется на: Профессиональную – которая заключается в активном освоении приемов и способов осуществления профессиональной деятельности, приобретении необходимых навыков на рабочем месте; Психофизиологическую, которая заключается в приспособлю организма работника к условиям деятельности, в результате чего уменьшается утомляемость работника, результативность и время такой адаптации во многом зависит от физиологии и психологии человека, его здоровья и условий труда; Социально-психологическую, которая заключается в приспособлении человека к особенностям организационной культуры, к первич­ному коллективу и особенностям сложившихся в нем межличност­ных отношений, к существующему стилю руководства; Административную, которая заключается в доведении до сотруд­ника правил внутреннего распорядка, его должностных обязан­ностей, мер ответственности руководителей организации, к кото­рым он может обращаться по тем или иным вопросам; Экономическую, которая заключается в убеждении сотрудника в справедливости существующей в организации мотивационной си­стемы и в справедливости получаемого им вознаграждения за свой труд.

- непроизводственная

Непроизводственная адаптация подразделяется на: Адаптацию к социальной инфраструктуре организации, когда нового сотрудника знакомят с предоставляемыми ему возможностями по улучшению жилищных условий, по использованию услуг уч­реждений образования и культуры, физкультурно-оздоровитель­ных учреждений и баз отдыха; Адаптацию к непроизводственному общению с коллегами: «новичка» вовлекают в различные мероприятия, проводимые в организации или подразделении в нерабочее время.

Факторы адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса.

К объективным факторам относятся:- уровень организации труда; - механизация и автоматизация производственных процессов; - санитарно-гигиенические условия труда;- размер коллектива; - расположение предприятия; - отраслевая специализация.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудится, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т.д.);-социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т.д.).На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Стадии:

1 Стадия ориентации (начального ознакомления). Продолжительность стадии ориентации (начального ознаком­ления) — от одного до нескольких месяцев. Работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки раз­личных действий, об эталонах, нормах поведения.

2 Стадия приспособления. На стадии приспособления происходит постепенное усвоение работником организационных стандартов, правил и стереотипов, установление конструктивных отношений с коллегами. Однако на этом этапе работник еще продолжает сохранять многие свои установки. Продолжительность этого этапа — от нескольких ме­сяцев до одного года.

3 Стадия ассимиляции предусматривает приспособление к среде, принятие ее традиций, норм, системы ценностей. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.

4 Стадия идентификации. На стадии идентификации работник полностью отождествляет личные цели с целями коллектива и организации в целом. В за­висимости от характера идентификации различают три категории работников:- безразличные; - частично идентифицированные; - полностью идентифицированные.