1.2. Фактори впливу на ділову кар’єру

Кар’єра як суб’єктивні усвідомлення, власні судження людини-працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею, має стратегічний характер. Тому особливої уваги потребує визначення факторів кар’єри та розробка і реалізація кар’єрної стратегії.

Під факторами (від латинської factor ‒ той, що робить) ділової кар'єри будемо розуміти найбільш істотні обставини, що виступають як рушійні сили, причини процесу трудового переміщення.

Кар’єра, як і будь-який інший об’єкт, розвивається під прямим або непрямим впливом певних факторів. Однак набір факторів, що впливають на кар’єру, не завжди був тим самим. В міру розвитку кар’єри, залежності від розвитку суспільства група факторів, що впливають на розвиток кар’єри, видозмінювалася й розширювалася, тому постала необхідність у їх аналізі та згрупуванні.

До факторів трудової кар'єри належать:

• рівень і якість освіти, зокрема спеціальної;

• умови первинної соціалізації індивіда;

• стаж роботи і набутий досвід (у період НТП вплив цього фактора дедалі слабшає).

Успішність кар'єри опосередкована також соціально-демографічними характеристиками особистості (стать, вік), її соціально-психологічними ознаками, ціннісними орієнтаціями на просування чи на стабілізацію досягнутого статусу.

На формування кар'єри можуть впливати і випадкові фактори (родинні зв'язки, стосунки з керівниками, збіг обставин, суб'єктивні думки окремих осіб та ін.).

Багато дослідників ділової кар'єри виокремлюють тай групи факторів:

• об'єктивні, пов'язані з науково-технічними та соціально-економічними умовами;

• суб'єктивні, пов'язані з перебудовою інтересів працівника, зміною його орієнтації і власне ухваленням рішення про зміну місця;

• характерологічні, пов'язані зі стійкими властивостями особистості, підготовленістю і схильністю її до зміни діяльності.

Деякі дослідження об'єднують фактори кар'єри в чотири групи:

• соціально-професійні фактори (загальні та спеціальні знання, кваліфікація, виробничі успіхи, професійні здібності);

• особисті якості (працездатність, трудова й соціальна активність, орієнтація та установки, соціально-психологічні властивості);

• випадкові (вдалий збіг обставин, походження, добрі стосунки з керівництвом);

• демографічні фактори (стать, вік, природні дані). Спільним для обох підходів є виокремлення об'єктивних факторів ‒ можливостей, що надаються суспільством, і суб'єктивних, пов'язаних з обставинами життя конкретного індивіда ‒ його здібностями, рисами характеру, здоров'ям, сімейним станом та ін.

На думку Лі Якокки, успішну кар’єру менеджера йому дозволили зробити: рішучість; везіння; сила волі; “допомога багатьох гарних людей”; оптимізм; ввічливість і гарні манери; заповзятливість; ораторське мистецтво уміння викладати свої думки на папері; ерудиція; комунікабельність; гарна освіта в області гуманітарних наук; цілеспрямованість; уміння зосередитися й раціонально користуватися своїм часом; уміння визначати пріоритети; уміння розпізнавати характер людей; уміння визнавати свої помилки; уміння йти на ризик; уміння слухати так само, як говорити; самореклама; зовнішній лоск [33, с. 18].

Таким чином, можна виділити, фактори що впливають на трудову кар’єру, які наведені на рисунку 1.1:

Фактори, що впливають

на трудову кар’єру

Суспільний поділ праці

Фактор часу

Соціальні якості особистості

Первинна соціалізація

Стан в попередній момент часу

Прагнення до подальшої кар’єри

Рівень кваліфікації

Місце проживання

Рис. 1.1. Фактори впливу на трудову кар’єру

Повний аналіз результатів дослідження впливу факторів обох груп на трудову кар'єру зробила В. А. Калмик [23, с. 19].

1. Кар'єра індивіда задана йому наявним суспільним поділом праці. Тому особистість може реалізувати свої інтереси, внутрішні спонукання до праці лише тією мірою, якою її робоча сила, а також структура мотивів і ціннісних орієнтацій відповідають структурі суспільних потреб.

2. Специфічну роль відіграє фактор часу. Уся сукупність факторів трудової кар'єри підлягає часовим змінам, причому різні фактори динамічні різною мірою.

3. З позицій соціальної психології межі вертикальної трудової кар'єри і швидкість просування індивідів зумовлюються рівнем соціальних можливостей розвитку здібностей і ціннісними орієнтаціями особистості на трудову кар'єру. Вікові межі кар'єри рухливі через відмінності соціальних умов життя та біолого-психологічних особливостей індивідів. Зі старінням організму відбувається, як правило, послаблення сприйнятливості до нових знань. Крім того, оскільки вік найтіснішим чином співвідноситься з загальним виробничим стажем, а останній пов'язаний з місцем в ієрархії соціально-професійних положень (тобто чим більший стаж, тим у середньому вище положення), то людям старшого віку доводиться докладати більше зусиль для просування (через великі дистанції між верхніми ступенями в складності роботи та значне обмеження кількості робочих місць у міру наближення до верхівки кар'єрної піраміди).

4. Інтенсивність мобільності залежить від рівня кваліфікації. Найбільшою стійкістю вирізняються професійні групи, що стоять високо на ієрархічній градації робочих місць, згрупованих за критерієм кваліфікації, ‒ професійна мобільність тим менша, чим вища кваліфікація професій.

5. Первинна соціалізація особистості позначається на трудовій кар'єрі індивіда. Соціальне походження впливає на трудову кар'єру прямо і побічно, через прагнення дати дітям освіту. Родина впливає на формування і прояв здібностей до праці, на визначення першого вибору робочого місця. Соціальне походження відіграє істотну роль на початку трудової діяльності. В подальшому просування визначається в основному виробничою і соціальною активністю самого працівника.

6. Стан трудової кар'єри чи її окремих елементів у певний момент перебуває у вірогіднісній залежності від стану в попередній момент часу. Інакше кажучи, наступний вибір робочих місць залежить від вибору, зробленого раніше. Ця закономірність зумовлюється тим, що попередній досвід роботи не може не позначитися на виборі нової роботи.

7. Успішність трудової кар'єри часто сама породжує прагнення до подальшої кар'єри. Оскільки успішність кар'єри залежить головним чином від підвищення рівня освіти, можна припустити також, що прагнення до кар'єри пов'язане із зумовленою освітою потребою у творчому характері праці.

8. Міські жителі ‒ вихідці із села мають, за інших рівних умов, менш сприятливі умови для трудової кар'єри, ніж старожили, у зв'язку з обмеженням їхніх можливостей для вибору місць докладання праці.

Зазначені тенденції впливу факторів на трудову кар'єру стосуються і сучасної ділової кар'єри. Проте в їхній оцінці необхідно враховувати зміни в змісті як діяльності (в основному управлінської), так і самих факторів. Так, М. Вудкок і Д. Френсис у своїх дослідженнях називають одинадцять факторів, що впливають на управлінську діяльність, а отже, й на кар'єру керівників.

1. Стреси, тиск і невизначеність дедалі більше заполоняють усі форми виробничого життя. Тому сучасні менеджери мусять уміло й ефективно організовувати свій час.

2. Ерозія традиційних цінностей призвела до серйозних розбіжностей між особистими переконаннями й цінностями. Тому від сучасних менеджерів потрібна здатність усвідомлювати свої особисті цінності.

3. Наявність великої можливості вибору. Тому менеджер повинен чітко визначити як цілі виконуваної роботи, так і власні цілі.

4. Організаційні системи не в змозі забезпечити всі можливості для навчання, необхідні сучасному керівникові. Тому кожний менеджер має сам дбати про самовдосконалення й розвиток.

5. Проблем стає дедалі більше, і вони чимраз складніші, тоді як засоби їх вирішення залишаються обмеженими. Тому здатність вирішувати проблеми швидко та ефективно стає важливою частиною управлінських навичок.

6. Постійна боротьба за ринки збуту, енергетичні ресурси і прибутковість роблять необхідними висування нових ідей і постійне пристосовування. Тому керівники мають бути винахідливими і здатними реагувати на зміни ситуації.

7. Традиційні ієрархічні відносини ускладнюються. Тому ефективне управління закликає до використання навичок впливу на оточення, не вдаючися до прямих наказів.

8. Багато традиційних шкіл і методів управління вичерпали свої можливості й не відповідають вимогам сьогодення. Тому потрібні нові, сучасніші управлінські прийоми, і багато менеджерів повинні освоїти інші підходи до своїх підлеглих.

9. Великі витрати і труднощі пов'язані нині з використанням найманих робітників. Тому від кожного керівника вимагається вміле використання людських ресурсів.

10. Зростання масштабів змін диктує потребу освоєння нових навичок, розвитку нових підходів і боротьби з можливістю власного "застарівання". Тому менеджерам потрібне вміння допомогти іншим у швидкому вивченні нових методів та освоєнні практичних навичок.

11. Складні проблеми чимдалі настійніше вимагають об'єднання зусиль декількох людей, що спільно їх вирішують. Тому менеджер повинен уміти створювати та вдосконалювати групи, здатні швидко стати винахідливими й результативними в роботі, тобто ефективно адаптуватися до групової роботи і змін у діяльності.

Дослідження розрізняють такі фактори ділової кар'єри:

• особистісні ‒ психофізіологічні дані, соціально-психологічні характеристики, індивідуальні здібності, талант, потенціал, рівень соціалізації;

• соціально-трудової ситуації ‒ територіальне розташування і галузева належність підприємства, партнерські зв'язки; місце підприємства в структурі концерну, його масштаби, організаційна структура, ієрархія робочих місць; формальні й неформальні стосунки, друзі, родина;

• ринкові ‒ ринкові можливості підприємства, його рентабельність, управлінський потенціал команди, попит та пропонування на ринку праці, кон'юнктура;

• соціальні ‒ пріоритети й дієвість соціальних "ліфтів" і "підіймачів" соціальних переміщень (освіта, родина, влада, організація створення матеріальних цінностей, армія, церква, професійні асоціації).

Зауважимо, що кожен із факторів по-своєму впливає на швидкість ділової кар'єри, її темп. Крім того, інтенсивність і пріоритети факторів є різними на різних етапах кар'єри.

Таким чином, можна зробити висновок, що в системі цінностей особистості кар’єра не має лідируючих позицій. Дослідження вчених показало, що з переорієнтацією системи цінностей особистості й суспільства відбуваються певні зміни уявлення про кар’єру. У цінностно-мотиваційному аспекті кар’єра розглядається більшістю як спосіб самореалізації особистості. У професійно-практичному аспекті кар’єра є результатом процесу погодження інтересів підприємства з кар'єрними прагненнями особистості.

1.3. Управління діловою кар’єри

Управління та планування розвитком кар’єри вимагає від працівників та роботодавців певних зусиль і, разом з тим, дає обом сторонам ряд переваг, що спонукає керівників підприємств створю­вати системи управління розвитком кар’єри своїх співробітників.

Кар’єра персоналу підприємства повинна бути об’єктом управління. Управляти – значить спонукати інших до роботи [9, с. 132].

Управління кар’єрою персоналу – це комплекс заходів, що здійснюються кадровою службою підприємства, з планування, організації, мотивації і контролю службового зростання персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей, здібностей та схильностей, а також виходячи із ці­лей, потреб, можливостей і соціально-економічних умов підприємства [12, с. 247].

Управління кар’єрою полягає в тому, що, починаючи з моменту при­йняття працівника на підприємство, і, закінчуючи передбачуваним його звільненням з роботи, необхідно організувати планомірне горизонтальне і вертикальне просування по системі посад або робочих місць. Працівник повинен знати не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і те, яких показників він повинен досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Етапи кар’єри розробляються в такому порядку:

– вивчення сформованого змісту роботи на окремих етапах службового просування;

– визначення «вхідних» і «вихідних» параметрів на кожному етапі;

– деталізація вимог для вступу в кожен етап – освітнього рівня, кваліфікації, віку;

– оцінка ділового досвіду, необхідного для переходу до вищого етапу

Основні етапи кар’єри та їх взаємозв’язок з потребами людини-працівника наведені в таблиці 1.2 [13, с. 246].

Кожний із етапів (стадій) кар’єри пов’язаний з ре­алізацією різних потреб працівника. Причому ха­рактерно, що сукупність потреб і їхніх пріоритетів зміню­ються від етапу до етапу.

Попередній етап охоплює навчання в школі, середню й вищу освіту і триває до 25 років. За цей період людина може змінити кілька різних місць роботи у пошуках виду діяльності, що задовольняє її потреби й відповідає її можливостям. Якщо вона відра­зу знаходить такий вид діяльності, починається процес самоствердження її як особистості; вона дбає про безпе­ку існування.

Етап становлення триває приблизно п’ять років (від 25 до 30). У цей період працівник освоює обрану про­фесію, здобуває необхідні навички, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження і з’являється потреба до встановлення незалежності. Він продовжує дбати про безпеку існування та здоров’я. Зазвичай у цьому віці створюються і формуються родини; тому з’являється бажання одержувати заробітну плату, рівень якої був би вищим від прожиткового мінімуму.

Таблиця 1.2

Основні етапи кар’єри

Етап кар’єри	Вік	Характеристика етапу	Особливості мотивації
Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір сфери діяльності	Безпека, соціальне визнання
Становлення	25–30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці
Просування	30–45 років	Професійний розвиток, просування за службою, зростання кваліфікації	Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці
Збереження	45–60 років	Підвищення кваліфікації. Навчання молодих кадрів. Пік удосконалення кваліфікації	Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу
Завершення	60–65 років	Підготовка до виходу на пенсію, пошук і навчання власної зміни	Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу
Пенсійний	Після 65 років	Заняття новими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров’я

Етап просування звичайно триває від 30 до 45 років. У цей період відбувається процес підвищення кваліфікації, просування по службі. Нагромаджуються практичний досвід, навички, зростає потреба в самоствердженні, досягненні більш високого статусу і ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. У цей період набагато менше приділяється уваги задоволенню потреби в безпеці; зусилля працівника зосереджені на збільшенні розмірів оплати праці й турботі про здоров’я. Етап збереження триває від 45 до 60 років і характе­ризується діями, спрямованими на закріплення досягнутих результатів. Настає пік удосконалювання кваліфікації і відбувається її підвищення в результаті активної діяльності та спеціального навчання; працівник заінтересова­ний передати свої знання молоді. Цей період є надзвичайно творчим; може бути сходження на нові службові шаблі. Людина досягає вершин незалежності й самовираження. З’являється заслужена повага до себе й до навколишніх, які посягли свого положення чесною працею. Хоча багато потреб працівника в цей період уже задоволені він продовжує цікавитися рівнем оплати праці, і навіть з’являється інтерес до інших джерел доходу (наприклад участь у прибутках, капіталі інших організацій, акції, облігації тощо) [11, с. 287].

Етап завершення триває від 60 до 65 років. Людина починає всерйоз замислюватися про пенсію. У цей період відбуваються активні пошуки гідної заміни й навчання кандидата на посаду, що вивільняється. Хоча такий період характеризується кризою кар’єри, і люди дедалі менше одержують задоволення від роботи (переживають стан психологічного і фізіологічного дискомфорту), самовираження й повага до себе та до інших подібних людей у них досягає найвищого ступеня за весь період кар’єри. Вони заінтересовані в збереженні рівня оплати праці, але прагнуть збільшити інші джерела доходу, які б замінили їм заробітну плату даної організації при виході на пенсію і були б доброю підмогою до пенсійної платні.

На останньому, пенсійному етапі кар’єра в даній організації (виді діяльності) завершена. З’являється можливість для самовираження в інших видах діяльності, які були неможливі під час роботи в організації чи виступали у вигляді захоплень (живопис, садівництво, робота в громадських організаціях та ін.). Стабілізується повага до себе й до інших пенсіонерів. Але фінансове становище і стан здоров’я можуть у ці роки завдати чимало клопоту.

Необхідність заходів щодо управління кар’єрою пов’язана з тим, що більшість працівників, як правило, ставляться до своєї кар’єри пасивно, і вважають, що цими питаннями повинні займатися їхні керівники. Тому в багатьох західних фірмах обов’язковим є планування кар’єри, тобто ви­значення шляхів, що ведуть до досягнення її мети [11, с. 214]. Кадрові служби західних фірм складають, як правило, на п’ять років схему можливих переміщень з урахуванням очікуваних вакансій і стимулюють планування особистої кар’єри. З цього приводу виділяють наступні варіанти переміщень працівників:

1. Підвищення або зниження за посадою з розширенням або скороченням кола обов’язків і прав.

2. Підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням більш складних задач, ростом заробітної плати, але збереженням посади.

3. Зміна кола задач і обов’язків без підвищення у посаді і росту заробітної плати, тобто ротація.

У загальному вигляді технологія управління кар’єрою розглядається у такій послідовності:

1. Фактори, які необхідно враховувати при першому призначенні на посаду.

2. Прийняття рішення про підвищення.

3. Горизонтальне просування.

4. Допомога працівникам у самореалізації [17, с. 271].

Для оптимізації процесу зростання і розвитку працівника, керівництво організації повинно забезпечити розуміння професійних інтересів кожного співробітника, його навичок і цінностей для того, щоб у майбутньому спрямувати його кар’єру, починаючи з першого призначення на посаду, ти самим мотивуючи працівника. При цьому треба враховувати: уникнення від розчарування реальними умовами, надання цікавого першого завдання, забезпечення новачків посадовими інструкціями і достовірним описуванням майбутньої роботи, встановлення стандартів вимогливості, періодична зміна діяльності, оцінка діяльності працівника, заохочення у плануванні кар’єри.

Перші кроки нового працівника в організації відіграють вирішальну роль у подальшому розвитку кар’єри. Це період тестування дійсності, під час якого його перші надії та цілі порівнюються з реальним життям організації і власними можливостями. Для багатьох осіб, які одержали свою першу роботу, це період конфронтації їх сподівань і надій з дійсністю роботи в організації. Молодий спеціаліст зміг би використати на практиці нові методи і розкрити свої здібності, одержати підвищення, але в реальності він часто буває зневіреним нецікавою, рутинною роботою, на якій він може проявити свої під час випробувального строку. Часто буває, що до нового працівника прикріплюють керівника, який не здатний і не підготовлений для такого наставництва.

Шок від реальності є дуже типовою ситуацією. Він виникає у нових працівників, які сподівалися на складну і творчу роботу, а зіткнулися з нудною, одноманітною реальністю. Щоб пом’якшити цей удар, керівництво організації повинно забезпечити нових працівників цікавим першим робочим завданням. Встановлено, що чим більша кількість відповідальних завдань у працівника була у перший рік роботи в організації, тим ефективніше він працював у наступні 5–6 років. Відповідальні перші завдання забезпечують найбільш ефективний і в той же час простий спосіб допомогти у розвитку кар’єри нових працівників. Для цього керівництво організації може призначати спочатку у колективи висококваліфікованих і мотивованих колег, де молоді працівники швидко переймають їх досвід, щоб стати повноправними і кваліфікованими членом трудового колективу.

Важливим фактором також є забезпечення нових працівників посадовими інструкціями і достовірним описанням майбутньої роботи [16, с. 342]. Після вивчення цих документів новий працівник приймає рішення – чи може він виконувати конкретну роботу, а керівництво організації переконується у якості проведеної бесіди під час приймання на роботу. Позитивні результати обох сторін суттєво підвищують ефектив­ність роботи найнятого персоналу, зменшують плинність кадрів.

У відносинах між новим працівником і його керівником необхід­но використовувати правило, яке полягає у тому, що чим більше ви довіряєте новим працівникам, тим краще вони виконують свої обов’язки. Тому необхідно направляти їх до висококваліфікованого, вимогливого керівника, який може встановлювати високі стандарти для своїх підлеглих, особливо на період адаптації протягом року.

Забезпечення періодичної зміни діяльності є кращим засобом для нових працівників перевірити свої можливості та вибрати для себе головне – перепробувати більше різних цікавих і відповідальних робочих місць: від аналізу результатів до управління персоналом. У той же час організація одержить менеджера з більш широким уявленням про функціональні обов’язки співпрацівників. Цю роботу необхідно проводити у ретельно розробленій послі-довності виконання робочих завдань.

Важливим фактором є також кар’єрно-зорієнтована оцінка діяльності працівника. Достовірно оціночна інформація більше необхідна для довго-строкового прогнозування діяльності підлеглих, а не для захисту поточних інтересів.

Керівництву організації необхідна конкретна оцінка діяльності працівників для уявлення подальших можливостей розвитку їх кар’єри і майбутньої роботи.

Заохочення до планування кар’єри полягає у тому, що керівництво організації прагне залучати працівників до планування і роз­витку власної кар’єри тим самим мотивуючи їх [16, с. 187]. Використовуються такі заходи, як навчання працівників первинним елементам планування кар’єри та їх участь у різних заходах, спрямованих на виявлення, закріплення і формування більш реальних цілей кар’єри.

Відповідно до теорії мотивації, підвищення, основане на компетенції, є найкращим [26, с. 298]. Але використання цього критерію залежить від умов колективного договору з профспілкою, де передбачається пріоритет стажу роботи при просуванні працівника на більш високу посаду (коли працездатність, якість і здібності рівні). У таких випадках найбільшому стажу роботи надають перевагу. Коли підвищення базується на компетенції, то треба її визначити і виміряти. Для минулої роботи це можна зробити дуже просто за досягнутими обсягами і якістю виконаної роботи, але ж підвищення вимагає прогнозування потенційної компетенції людини. Організація повинна мати певні методи прогнозування виконання нових обов’язків кандидатом для підвищення у майбутньому. Використовують минулі показники як базу для екстраполяції або просто вважають, що компетентний у минуло­му працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Деякі організації використовують випробування для того, щоб оцінити і виявити працівників, які потенційно потребують під­вищення. Більше всього організації використовують послуги центрів оцінки або експертів, щоб оцінити потенціал управління персоналом.

Якщо керівництво організації вирішило підвищувати працівників на основі їх компетентності, то одночасно треба вирішити, яким буде процес – формальним чи неформальним.

Формальний метод – це гласна політика і процедура кар’єрного просування по службі. Усіх працівників повідомляють про вакансії і критерії, яким повинен відповідати кандидат на посаду [12, с. 111]. Створюється комісія для розгляду одержаних пропозицій і внесення попередніх рішень по кожній кандидатурі. Цей метод має наступні переваги: по-перше, керівництво організації гарантує, що заяви про підвищення всіх претендентів будуть розглянуті, а по-друге, просування по службі у свідомості працівників стає більш пов’язаним з добросовісною роботою [6, с. 279].

Неформальний метод – це негласна політика і процедура кар’єрного просування по службі, коли вільні вакансії і вимоги до кандидатів не оголошуються відкрито [12, с. 279]. Рішення про підвищення виносяться керівництвом організації, а мотиви і причини просування якогось працівника залишаються неясними. Проблема тут полягає у тому, що, не знаючи про вакансії та критерії для їх зайняття, працівники навіть і не пробують свідомо їм відповідати. Ефект від такого просування як винагорода за хорошу роботу значно зменшується.

Таким чином, управління кар’єрою треба розглядати як організовану і продуману допомогу персоналу організації у досягненні його цілей, професійному розвитку, прагненні створити кар’єру і реалізувати свої здібності.

Великої ролі в набутті професійних навичок відіграє горизонтальне просування по службі.

Горизонтальне просування по службі – переведення працівника з однієї роботи на іншу без зміни оплати праці або рівня відповідальності. Для цього є декілька причин [9, с. 99]. По-перше, службовці можуть бути зацікавлені у переведенні, наприклад, для збільшення робочого дня (при неповній зайнятості), зміни місця роботи та ін., або для одержання робочих місць, де є можливість зайняти вищу посаду. По-друге, керівництво організації може переводити працівника з робочого місця, де він більше не потрібний, туди де він більше необхідний. Третьою причиною може бути реорганізація, яка спрямована на підвищення продуктивності праці, скорочення рівня управління, організації. Таким чином, переведення застосовується до тих працівників, які не мали можливості підвищення, і персонального зростання по службі.

Переведення службовців із одного регіону в інший для оде­ржання можливості доступу до більш широкого діапазону робочих місць, може мати негативний характер. Це пов’язано з високою вартістю переміщення в іншу місцевість (витрати на переїзд, вартість житла та ін.), погіршенням сімейного життя працівників.

Досвід американських фірм показує, що роботодавці приймають три головних рішення, пов’язані з кар’єрою працівників: мотивація самих працівників, ефективність роботи та їх відданість фірмі. Найкращим є мотивація для зайняття вищої посади на основі компетентності. Але компетентність працівника пов’язана зі стажем роботи на фірмі. Вона визначається шляхом оцінки працівника з урахуванням прогнозу майбутньої компетентності, вважаючи, що компетентний у минулому працівник буде виконувати нову роботу також добре.

Горизонтальне переміщення по службі з однієї посади на іншу без змін в оплаті використовується для персонального збагачення досвіду працівника, щоб він не шукав можливостей зміни місця більш складної роботи в інших фірмах.

Відданість працівника фірмі досягається шляхом надання йому допомоги у самовиразі особистості. Але є такі компанії з автократичним режимом, де можливості зростання пригнічуються, перетворюючи працівника у пасивних підлеглих напівособистостей.

На відміну від горизонтального типу кар’єри, вертикальний тип кар’єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип просування працівника можна поділити на висхідну кар’єру – систематичне просування вгору по службовій драбині, і низхідну. Отже, трудовий шлях працівника може містити періоди як підйомів, так і спадів. До цього типу кар’єри входить службове підвищення, істотне підвищення добробуту, а також перехід у вищий соціальний прошарок, а інший рівень влади

Планування кар’єри працівника являє собою організацію його просування сходинками посадового і кваліфікаційного росту, що допомагає йому розвинути і реалізувати професійні знання й навички в інтересах фірми .

Планування кар’єри – це, поряд з процесом подальшого її розвитку, складова організаційного управління розвитком персоналу. Планування кар’єри передбачає визначення цілей розвитку працівника та шляхів їх досягнення, наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з урахуванням побажань та якостей працівника [10, с. 169].

Планування трудової кар’єри спрямоване на забезпечення зв’язку між професійними цілями персоналу і потребами службового просування відповідно до стратегії управління підприємством.

У діяльності служби управління персоналом з планування кар’єри працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхньої лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуаль-ними інтересами і цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі і визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні і стійкі відносини між ними. Тому робота з планування кар’єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування і росту.

В сучасних умовах, управління трудовою кар’єрою, базується на гіпотезі німецького вченого Г.В. Освальда, згідно якої, в умовах росту творчих починань у роботі, керівництву варто уникати уніфікованих способів організації і моти-вування праці та більше дбати про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови.

Управління кар’єрою працівників певною мірою є природним продовженням і результатом усієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претенденту повинна бути представлена повна і достовірна інформація про можливості і перспективи роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки і підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів з побудови кар’єри: підвищення в посаді, переміщення і т.д.

Ефективне поєднання професійної та внутрішньоорганізаційної кар’єри забезпечує планування кар’єри, яке є основою всього процесу управління кар’єрою.

Організація роботи з планування і реалізації кар’єри працівників включає:

– ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання і консультацій з індивідуальними планами підвищення кваліфікації;

– регулярне інформування і консультування по можливостях на­вчання, що відкриваються у фірмі, і вакантних місцях;

– розробку програм підтримки і психологічного консультування, що протидіють кризам кар’єри;

– переміщення працівників за трьома напрямками: просування нагору сходинками кваліфікаційного чи службового росту, горизонтальне переміщення (ротація), пониження [14, с. 305].

Таким чином, планування кар’єри передбачає:

– забезпечити взаємозв’язок мети підприємства з метою діяльності працівника;

– спрямованість планування на конкретного працівника;

– забезпечення відкритості процесу планування кар’єри;

– усунення «пасток» кар’єри;

– формування наочних, доступних критеріїв службового зростання;

– вивчення потенціалу кар’єри кожного працівника;

– забезпечення обґрунтованої оцінки потенціалу кар’єри працівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

– визначення шляхів службового зростання.

Планування кар’єри сприяє індивідуальному розвитку та професійному зростанню працівника, підвищує його значущість для підприємства та забезпечує відповідність кваліфікації працівника, можливостям, які можуть виникнути в майбутньому. Тому програма розвитку кар’єри повинна включати наступні моменти:

– способи виявлення працівників з високим потенціалом зростання і просування (який характеризується це ступенем підготовленості працівників у даний момент, а їхніми можливостями у довгостроковій перспективі з урахуванням віку, освіти, досвіду, ділових якостей, рівня мотивації);

– стимули до розробки індивідуальних планів кар’єри;

– способи ув’язування кар’єри з результатами оцінки діяльності;

– шляхи створення сприятливих умов для розвитку (навчання, підбір посад і разові завдання з урахуванням особистих можливостей);

– організацію ефективної системи підвищення кваліфікації;

– можливі напрямки ротації;

– форми відповідальності керівників за розвиток підлеглих. Процес пла-нування індивідуальної роботи, тобто план кар’єри працівника, передбачає досягнення особистої мети у своїй сфері діяльності та починається з виявлення працівниками своїх потреб і інтересів (бажаної посади, рівня доходів і т.д.) і потенційних можливостей, на основі чого з урахуванням перспектив підпри-ємства і об’єктивних особистих даних формулюються основні цілі кар’єри. Потім самостійно або за допомогою керівника і при консультації менеджера з персоналу визначаються варіанти просування за службою як у підприємстві, так і за його межами та необхідні для цього міри.

Підприємству для цього необхідний постійний аналіз можливостей розвитку кар’єри і регулярне заповнення форми, що відображає (де можливо – у балах) результативність праці, оцінку кваліфікації, знань, професійних навичок керів-ництва і спілкування, здібностей вирішувати проблеми, перспективи росту потенціалу на 3–5 років і можливий максимально досяжний рівень посади.

Працівників з конкретним змістом цієї форми не знайомлять, хоча загальна думка про них їм повідомляється; сама ж форма передається вищестоящим керівникам.

Планування кар’єри повинно бути пов’язане з мотивацією просування за службою і бути довгостроковою програмою переміщення по горизонталі і вертикалі. В результаті у працівників має місце велика задоволеність працею, бачення перспектив; можливість планувати інші аспекти власного життя, цілеспрямовано підвищувати кваліфікацію і готуватися до майбутньої роботи. Працівники, пов’язуючи життя з підприємством, стають більш лояльними до нього, зацікавленими в продуктивній і якісній праці.

Засобами реалізації плану кар’єри є: успішна робота за посадою; профе-сійний і індивідуальний розвиток; навчання; ефективне співробітництво з керівником; формування іміджу у підприємстві. Усе це дозволяє успішно пройти через ряд послідовних посад і домогтися бажаного, здійснивши тим самим розвиток кар’єри.

Таким чином самостійне планування та реалізація власної кар’єри працівником має бути систематичним та безперервним процесом, ґрунтуватись на самооцінці своїх ділових якостей та спрямовуватись на досягнення сформованих цілей кар’єри. Однак успішне планування кар’єри вимагає участі трьох зацікав-лених сторін:

– працівника, якому, як зазначалося вище, надається вагома роль;

– керівника, який виконує функції каталізатора, який стимулює здійснення обґрунтованого планування на перспективу, оцінює належним чином працю працівника та надає консультаційну допомогу;

– фірми, підприємства, яке несе відповідальність за створення умов, які сприють індивідуальному зростанню, навчанню та підготовці працівника.

В основу планування кар’єри, як правило, покладені слідуючи методики, які виявляють тісний зв’язок кар’єри та мотивації трудової діяльності:

1. Методика уточнення цінностей. Вона дозволяє визначити найважливіші життєві та трудові інтереси, до яких відносять престижність, розташування підприємства, наявність стресових ситуацій, стимулювання інтелектуальної діяльності, влада.

2. Методика виявлення рівня задоволення працею. Вона розрахована на подання працівником інформації про кілька видів діяльності, що дають йому задоволення та визначення на цій основі одного виду діяльності стосовно конкретного працівника з урахуванням інтересів підприємства.

3. Персональний розвиток та значущість роботи. Це серія методик, які людина може використати для оцінки важливості окремих елементів роботи. При цьому враховується професійне зростання, виникнення певних проблем, нові можливості для працівника, відчуття причетності до важливої справи.

Виходячи з цього планування кар’єри дозволяє забезпечити:

– виконання бажань працівників з точки зору розвитку їх потенціалу та професійного зростання;

– постійний притік кваліфікаційних спеціалістів, які стають професійним резервом;

– найбільш ефективне використання можливостей працівника в данний час і в майбутньому,

– впевненість працівників у свої силах;

– створення резерву на підвищення по посаді і в межах підприємства;

– уважне ставлення керівництва до своїх працівників.

Таким чином, управління кар’єрою, в тому числі й планування, виступає як важлива складова менеджменту персоналу. А ефективне управління персоналом в сучасних умовах – одна з найважливіших умов досягнення успіху. При цьому керівництво несе відповідальність не лише за підвищення трудової активності персоналу в даний час, а й за планування його професійного зростання, як резерва на перспективу. Працівник повинен приймати активну участь в створенні та реалізації умов для максимального використання свого трудового та соціального потенціалу.