7.3. Организационная культура

Организационная культура учитывает неформальные отношения. Культура может быть направлена на:

• философию компании;

• доминирующие ценности компании (цели фирмы и способы достижения (экономические, эстетические);

• правила, т.е. нормы, применительно к определенным ситуациям;

• ритуалы поведения (церемонии, знаки, выражения и т.д.);

• климат – способы взаимодействия внутри компании и с внешней средой.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры. Их делят на первичные и вторичные.

Первичные факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.

3. Отношение к работе и стиль руководства.

4. Критерии для отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

Вторичные факторы.

1. Структура компании (распределение функций, делегирование полномочий).

2. Коммуникации (кто кому должен отчитываться, кто с кем обменивается информацией).

3. Дизайн и оформление помещений компании.

4. История, легенды, мифы о лицах, которые играли важную роль в жизни организации.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

7.4. Основные проблемы, связанные с проведением стратегических изменений

1. Проблема «сопротивления» – поведение людей, т.е. неприятие данного изменения. Отношение к изменению оценивается двумя факторами:

• принятие / непринятие изменения;

• открытая или скрытая демонстрация к изменению.

Проявление		Отношение
		Положительное	Отрицательное
	открытое	Сторонники	Противники
	скрытое	Пассивные сторонники	«Опасный элемент»

2. Проблема уверенности – касается инициаторов и руководителей, насколько необходима и эффективна данная стратегия.

3. Проблема последовательности действий: действия должны вытекать друг из друга.

4. Проблема выбора стиля руководства:

• конкурентный стиль – упор на настойчивость проведения изменений, силовые решения проблемы. Разрешение проблем предполагает наличие побежденного и победителя (ярковыраженные);

• стиль самоустранения (если руководство ненастойчиво и отсутствие стремления руководства работать с несогласными членами организации);

• стиль компромисса – умеренное настаивание руководства на осуществлении стратегии: подчиненные могут корректировать стратегии;

• стиль приспособления: руководство стремится реализовать стратегию при слабом воздействии на организацию;

• стиль сотрудничества: активное взаимодействие с согласными и несогласными членами организации; ближе к авторитарному стилю руководства.

5. Проблема мобилизации ресурсов всех видов.

7.5. Сфера изменения структуры организации

Первый этап: проведение анализа задач и функций организации, имеющих решающее стратегическое значение для реализации стратегии.

Второй этап: исследование связи между стратегическими задачами / функциями и повседневными действиями, проводимыми в организации. Далее необходимо установить определенные связи между отдельными частями стратегии.

Третий этап: формирование структурных подразделений или единиц организации, в основе которых лежат стратегически важные задачи.

Четвертый этап: определение степени самостоятельности каждой структурной единицы; определение уровня в иерархии, которые принимают решение, касающееся данной единицы.

Пятый этап: установление организационной связи между структурными единицами бизнеса; определение способов и форм коммуникаций бизнеса; определение места подразделения в разработке стратегии.