4.1.1. Классификация как динамика развития организации

1. Стратегия роста:

- интенсивный (значительное повышение количественных показателей деятельности фирмы над показателями предшествующего периода). Это возможно в отрасли, где растет сам рынок, и эти отрасли имеют интенсивное изменение технологий. Стратегия роста может применяться в новых отраслях;

- ограниченный рост, предполагает рост показателей от стабильного. Является во многих случаях желательной стратегией, так как источник получения прибыли.

Основная проблема стратегии роста: противоречие между источниками роста в краткосрочном и долгосрочном временных периодах.

Рост для фирмы может быть:

- внутренним (увеличение ассортимента товаров);

- внешним (проникновение в новые отрасли).

Основные варианты роста:

1. Стратегия концентрированного роста (рост внутренних источников, т.е. все производство в рамках прежней отрасли. Основная цель – улучшение положения компании на рынке). Стратегия может быть направлена на усиление позиций на рынке; на развитие рынков, т.е. нахождение новых рынков для своего товара; на создание нового товара на прежнем рынке.

2. Интегрированный рост (создание новых стратегических единиц):

- расширение изнутри;

- приобретение новой собственности.

Варианты интеграции:

вертикальная:

- обратная (контроль над предшествующими звеньями). Цель: уменьшение зависимости компании от поставщиков и цен на ресурсы;

- вертикальная интеграция, идущая вперед (приобретение торговых сетей). Цель: контроль всей цепочки производства и потребления.

3. Диверсифицированный рост:

- стратегия выхода на новые рынки с новым продуктом.

Типы диверсификации:

- центрированная (поиск возможностей новых товаров);

- горизонтальная – проникновение в отрасли, связанные с изначальной сферой деятельности;

- конгломеративная – проникновение в отрасли, никак не связанные с изначальной сферой деятельности.

Стратегии сокращения:

- частичное сокращение;

- полная ликвидация компании.

Стратегии сокращения не являются признаком обязательного банкротства.

4.2. Выбор стратегии

Особенность: у компании всегда есть альтернативы. Выбору стратегии предшествует выбор альтернативы.

Процесс выбора стратегии:

1. Анализ текущей стратегии.

2. Анализ портфеля продукции компании.

3. Выбор стратегии фирмы.

4. Оценка выбранной стратегии.

Этап 1: Оценка текущей стратегии. Анализ факторов, рекомендуемых учитывать при оценке текущей стратегии:

Внешние: - размах деятельности фирмы, степень ее диверсифицированности деятельности;

• общий характер и направление деятельности компаний за текущий период;

• возможности, на которые компания ориентировалась в последнее время;

• отношение к высшим угрозам.

Внутренние: - цели компании;

• критерии распределения ресурсов внутри компании;

• оценки существующих рисков и отношение к ним со стороны руководства;

• уровень и масштабы усилий, направленных на НИОКР;

• стратегии отдельных функциональных подразделений.

Этап 2: Анализ портфеля продукции. Основная цель: рассмотреть структуру организации подразделений. Объект исследования:

- стратегические единицы бизнеса;

- стратегические хозяйственные подразделения.

Эти понятия идентичны.

Стратегическое хозяйственное подразделение охватывает отдельные продукты, схожие потребности потребителей и отдельные сегменты рынка.

Нельзя заменять анализ стратегических подразделений функциональными подразделениями. Фиксируются или продукт, или потребитель.

Этапы анализа портфеля:

1. Отбор уровней для проведения портфельного анализа (продукт, потребность, сегмент).

2. Фиксация единиц анализа.

3. Формализованный анализ портфеля продукции (определение параметров: размер рынка, прибыльность, степень защищенности от конкуренции, темпы роста рынка, исследование доли рынка по отношению к ведущим компаниям).

4. Построение модели для формализованного анализа, т.е. сведение параметров во взаимозависимость.

5. Анализ построения моделей:

исследование текущего состояния;

прогнозирование будущих изменений:

- определение сценария с помощью экстраполяции;

- изменение на основе благоприятного изменения внешней среды;

- изменение модели при допущении катастрофических изменений внешней среды;

- наиболее показательный вариант развития.

Параметры формализованных моделей, которые рекомендуется рассмотреть:

• включает ли данный портфель достаточное количество видов деятельности в привлекательных отраслях;

• имеется ли в данном портфеле достаточное количество подразделений, генерирующих доходы;

• насколько уязвим данный портфель в случае проявления негативных тенденций;

• велико ли количество стратегических единиц, слабых в конкурентном отношении.

Модели, которые чаще применяются при анализе стратегий (рис. 2 и рис. 3):