Анализ альтернатив и выбор стратегии

1. Стадии и факторы выбора стратегии

Выбор стратегии осуществляется после анализа внешних опасностей и новых возможностей. Он является центральным моментом стратегического управления. Процесс выбора стратегий состоит из стадий разработки, доводки и анализа стратегии.

Разработка стратегических альтернатив.

На этой стадии создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, позволяющих существенно расширить стратегический выбор (при условии привлечения к работе менеджеров среднего звена).

Доводка стратегий.

Стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации всем их многообразии и формируется общая стратегия. На этой стадии учитывается развитие ситуации во внешней среде.

Анализ (оценка) стратегии.

На этой стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии в целом. Общая стратегия наполняется конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

Факторы, определяющие выбор стратегии:

• Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация

• Состояние внешнего окружения

• Характеристика целей, которые ставит перед собой организация

• Уровень риска

• Внутренняя структура организации, ее слабые и сильные стороны

• Опыт реализации прошлых стратегий

• Фактор времени

Многофакторность выбора стратегии во многом определяет необходимость разработки и выбора нескольких стратегических альтернатив, из которых осуществляется окончательный выбор.

Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Данный метод позволяет:

1. Определить возможную стратегию бизнес-единиц или товаров

2. Оценить их потребности в финансировании

3. Сравнить позиции бизнес-единиц, диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка

4. Используется в качестве методического подхода при определении денежных потоков внутри предприятия

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии:

1. Выход на рынок (товар – «проблема»)

2. Рост (товар – «звезда»)

3. Зрелость (товар – «дойная корова»)

4. Спад (товар – «собака»)

Предположения, лежащие в основе матрицы БКГ:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рабочим ценам и для него финансовые патоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

Как строится матрица БКГ:

По горизонтальной оси откладывается относительная доля рынка (отношение доли рынка компании к доле рынка компании-лидера). По вертикальной оси откладываются показатели темпов роста рынка, то есть рост потребительского спроса, характеризующий привлекательность рынка.

«Звезды» - рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» – товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая»

«Собаки» - продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами, при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

«Проблема» - новые продукты, нуждающиеся в существенной финансовой поддержке, они могут оказаться очень перспективными и в перспективе могут превратиться в товар - «звезду», а могут и не превратиться.

3. Концепция базовых стратегий

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования.

Базовые стратегии:

1. Ограниченный рост

Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При ней цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректировка на изменяющиеся условия, например инфляцию. Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действия.

2. Рост.

Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Этой стратеги придерживаются организации, стремящиеся к диверсификации с тем, чтобы покинуть затухающие рынки или сокращающиеся отрасли.

Основные альтернативы базовой стратегии роста:

1. Концентрированный рост

Основан на возможностях эффективного развития на базе концентрации и специализации производства. Целесообразен, когда организация не исчерпала возможности уже освоенной продукции и рынков. Реализуется через стратегии постоянных улучшений, развития рынка и продуктовых инноваций. Является наименее затратной и наиболее привлекательной.

2. Интегрированный рост

Основные мотивы интеграции:

• Приобретение контроля над стратегически важными звеньями процесса производства и реализации продукции

• Ограничение уровня конкуренции

• Улучшение качества продукции и снижение себестоимости

• Усиление позиции организации в отрасли

Альтернативы интегрированного роста:

• Горизонтальная интеграция (объединение организаций, входящих в одну отрасль)

• Вертикальная интеграция (приобретение или усиление контроля над структурами, входящими в технологическую цепочку выпуска продукции до и после производства)

3. Диверсифицированный рост

Конгомеративная диверсификация – расширение рыка за счет производства технологически не связанных со старым производством технологий.

Эта стратегия означает проникновение организации в новые для себя отрасли. Причинами этой стратегии могут быть:

• Стремление покинуть стагнирующий рынок или сокращающуюся отрасль

• Получение дополнительного финансового результата

• Распределение рисков между различными видами бизнеса

• Получение дополнительных конкурентных преимуществ за счет эффекта синергизма различных видов деятельности

3. Сокращение, или стратегия последнего

Это наиболее редко выбираемая стратегия, характеризуется установлением целей ниже уровня достигнутого в прошлом. К ней прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменят эту тенденцию

Альтернативы сокращения:

• Ликвидация

• Отсечение лишнего

• Сокращение и переориентация

4. Комбинированная стратегия

Это любое сочетание альтернатив – ограниченного роста, роста, сокращения. Используется крупными организациями. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или нескольку других.

Лекция 10