- •Міністерство освіти і науки, молоді і спорту україни
- •Тема 1. Менеджмент ресторанного бізнесу на сучасному етапі розвитку ринкової економіки в Україні.
- •1.1. Сутність категорій «менеджмент», «управління» та «управлінські відносини» в ресторанному бізнесі
- •1.2.Місія, мета та завдання менеджменту підприємств ресторанного бізнесу
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 2.Фактори, принципи й функції менеджменту та їх розвиток в умовах ринкової економіки.
- •2.1. Основні фактори менеджменту та принципи господарського управління
- •2.2.Поняття «функцій менеджменту» та їхня роль в управлінні підприємствами ресторанного бізнесу
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема3. Планування як функція менеджменту.
- •3.1.Сутність планування як функції управління.
- •3.2.Цілі управлінського планування.
- •3.3. Стратегічне планування
- •Стратегія Стратегія
- •Стратегія фокусування
- •Перелік питань для дискусії.
- •Тема 4. Організація як функція управління.
- •4.2.Основи теорії організації.
- •4.3. Основи організаційного проектування
- •4.4. Типи організаційних структур
- •4.5. Управління організаційними змінами
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 5. Мотивація.
- •5.1Поняття і сутність мотивації
- •5.2. Змістовні теорії мотивації
- •Організаційні приклади
- •Загльні приклади
- •5.3. Процесні теорії мотивації
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 6. Система і процес контролю.
- •6.1.Поняття та процес контролю
- •“Входи”
- •6.2. Інструменти управлінського контролю
- •Перелік питань для дискусій
- •Тема 7. Значення системи методів менеджменту в роботі підприємств ресторанного бізнесу.
- •7.1. Економічні методи менеджменту, їх значення і ефективність використання
- •7.2. Організаційно-адміністративні методи управління
- •7.3. Соціально-психологічні методи управління
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 8. Управлінські рішення у менеджменті підприємств ресторанного бізнесу.
- •8.1. Зміст і види управлінських рішень
- •8.2. Прийняття, реалізація та контроль виконання рішень
- •І етап. Діагностика, формулювання й обґрунтування проблеми.
- •II етап. Формулювання обмежень і критеріїв для прийняття управлінських рішень.
- •8.3. Стилі прийняття управлінських рішень і ефективність їх виконання
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 9. Сучасні технології управління колективами
- •9.1. Кадровий потенціал підприємств ресторанного бізнесу.
- •9.2. Добір управлінських кадрів і формування їх резерву
- •9.3. Структура особистості сучасного керівника
- •Перелік питань для дискусії
- •Тема 4. Організація як функція управління ……………………….. 41
- •Тема 5.Мотивація ……………………………………………………… 76
4.4. Типи організаційних структур
Завдання менеджера в процесі організації - надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. В будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.
Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.
Теорія і практика менеджменту розробили багато різних принципів побудови структур управління, які можна звести до наступних основних типів:
лінійна організаційна структура;
лінійно-штабна організаційна структура;
функціональна організаційна структура;
лінійно-функціональна організаційна структура;
дивізіональна організаційна структура;
матрична організаційна структура;
та інші: проектна, кластерна, модульна, атомістична.
Лінійна структура управління базується на зосередженні всіх виробничих та управлінських функцій в руках одного керівника. Тут усі повноваження є прямими (лінійними) й виходять від вищої ланки управління. До переваг лінійної організаційної структури відносяться:
- одноосібність щодо відповідальності й зобов'язань;
- чіткий розподіл обов'язків та повноважень;
- оперативний процес прийняття рішень;
- можливість підтримання високого рівня дисципліни.
Цей вид організаційної структури є сприятливим для стабільної та міцної організації, тому що кожен управлінець підпорядковується лише одному керівникові.
До недоліків лінійної організаційної структури відносять:
- непристосованість до подальшого розширення підприємства;
- негнучкість;
- надто високі вимоги до компетентності керівника з усіх питань. Схематично лінійна структура наводиться на схемі. 4.4.1. Наявність переліче-
них недоліків зумовлює використання лінійної структури управління на невеликих підприємствах ресторанної індустрії.
Схема 4.4.1. Лінійна структура управління
---------------лінійні зв'язки;
А1, А2, A3 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійному керівникові 1;
В1, В2, ВЗ — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійному керівникові 2.
Функціональній структурі управління притаманна підпорядкованість виробничих підрозділів (виконавців) одночасно лінійним керівникам та управлінцям вищого рівня. Це традиційний та перевірений спосіб побудови організаційної структури підприємств ресторанного бізнесу. Будь-яке підприємство по мірі зростання розширює число відділів (департаментів). Як правило, відділяють ту частину співробітників, діяльність яких об'єднана певною функцією підприємств (реалізація послуг чи продукції, облік, безпека тощо). Перелік видів діяльності підприємств готельно-ресторанної сфери, як правило, є досить широким, проте всі вони зводяться до кількох основних функцій. Функціональна спеціалізація найчастіше виступає першорядною причиною при впорядкуванні діяльності. Функціональна організаційна структура дозволяє згрупувати працівників відповідно до їхньої професійної компетенції завдяки чому полегшується управління персоналом, оскільки функціональний розподіл обов'язків працівників передбачає певну відповідальність. При цьому створюється реальна можливість для професійного зростання. Відділи, в яких працюють працівники одного напряму, організуються в ієрархії, що сприяє процесу професійного просування співробітника та реалізації поняття «кар'єра». Функціональна структура легко піддається таким непростим маніпуляціям, як згортання та розширення активності. Функціональний розподіл надає неоціненну можливість контролювати всю діяльність організацій централізовано. З іншого (негативного) боку, спеціалісти насамперед переслідують інтереси своїхпідрозділів, що є перепоною для досягнення масштабних корпоративних цілей.
Структура управління, представлена на схемі 4.4.2, є функціональною, на що вказують ієрархічні зв'язки, які забезпечують виконання кожної функції управління на всіх рівнях.
Схема 4.4.2. Функціональна структура управління
....— функціональні зв'язки;
А1, А2, Б1, Б2, В1, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані функціональним
керівникам 1, 2, 3.
Спроба подолання недоліків лінійної й функціональної структур зумовила створення таких комбінованих структур управління, як:
- лінійно-функціональні;
- лінійно-штабні;
- бюрократичні;
- дивізійні;
- матричні.
Лінійно-функціональна структура управління відрізняється від функціональної тим, що зв'язки між функціональними службами або керівниками не є зв'язками керівництва й підпорядкованості. Будь-які накази, розпорядження, обов'язкові для виконання, працівники одержують лише від безпосередніх лінійних керівників. Функціональні служби у межах своєї компетенції аналізують проблеми, консультують керівника, надають методичну допомогу виконавцям у їхній діяльності. Лінійно-функціональна структура поєднує лінійну й функціональну структури (схема 4.4.3). Проте лінійно-функціональній структурі управління притаманні певні недоліки. Насамперед — це інерційність і недостатня гнучкість. Потрібен час, поки сигнал про виникнення проблеми у первинній ланці керованої системи дійде через функціональні підрозділи до лінійного керівника, який має повноваження вносити певні корективи. При цьому корегуючий вплив може запізнитись і незначні негаразди перетворяться на серйозну проблему.
Схема 4.4.3.Лінійно-функціональна структура управління
---------------лінійні зв'язки;
....— функціональні зв'язки;
А1, 61, в1, а2, 62, в2 — функціональні підрозділи, підпорядковані функціональним керівникам служб 1, 2;
А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійним керівникам 1, 2.
У лінійно-штабній структурі при лінійних керівниках створюються служби (штаби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права прийняття управлінських рішень, але сприяють розв'язанню деяких питань у межах конкретної функції управління, забезпечують підготовку ефективних рішень, які приймає лінійний менеджер. Лінійно-штабна структура має тенденцію до збільшення штату штабних служб (схема 4.4.4), що є її негативною стороною. Лінійно-штабні структури в ресторанному бізнесі можуть створюватись в екстремальних, так званих форсмажорних, ситуаціях, пов'язаних із необхідністю вирішувати питання цивільної оборони населення.
Схема 4.4.4. Лінійно-штабна структура управління
----------------зв'язки спеціалізованих повноважень;
а1,б1,в1,а2,б2,в2 — штабні (функціональні)служби, підпорядковані лінійним керівникам 1,2;
А1, Б1, В1, А2, Б2, В2 — управлінці нижчої ланки, підпорядковані лінійним керівникам 1,2.
Бюрократичні організаційні структури управління були запропоновані німецьким соціологом М. Вебером. Вони є своєрідними моделями управління, які характеризуються:
-чітким поділом праці й наявністю висококваліфікованих спеціалістів;
- ієрархічністю рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;
-наявністю взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів;
-формальною безособистісністю виконання службових обов'язків офіційними особами;
- добором кадрів на основі технічних кваліфікаційних вимог. Раціональній (класичній, традиційній) бюрократії притаманні поділ праці, багатоступенева ієрархія управління, обов'язкове додержання певних правил і норм поведінки персоналу тощо. Її недоліки полягають у відсутності гнучкості та унеможливленні впровадження новацій.
На підприємствах із широкою номенклатурою продукції й послуг, та із значною плинністю споживачів використовуються дивізіональні структури, серед яких виділяють продуктові, споживчі та територіальні структури управління.
Згідно з продуктовою структурою конкретному керівникові делегуються повноваження щодо управління виробництвом певного виду продукції. Керівники вторинних служб (виробнича, технічна, збут) підпорядковуються цьому керівникові. Недоліком продуктової структури є витратність через можливе дублювання робіт.
Структура управління, орієнтована на споживача, характеризується наявністю підрозділів, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на задоволення потреб певних груп споживачів.
Територіальна структура управління формується за місцем географічного розташування підприємства (схема 4.4.5).
Схема 4.4.5. Територіальна структура управління
Побудова структури за місцем географічного розташування є поширеною у практиці для зарубіжних підприємств ресторанного бізнесу.
Територіальні організаційні структури за своїми характеристиками є близькими до продуктових структур. Оперативне керівництво в них здійснюється регіональними менеджерами, а стратегічне — директорами відповідних служб з головного офісу організації. За допомогою територіальної структури підприємство може успішно здійснювати свою діяльність на значній території, охоплювати кілька ринків збуту послуг і продукції. Територіальні підрозділи надають інформацію щодо місцевих особливостей, запитів споживачів, ринку трудових ресурсів тощо, ефективно організовують бізнес, а їхні рішення є адекватними реаліям конкретного регіону.
Матрична структура управління широко використовується у великих зарубіжних корпораціях, яким доводиться розв'язувати багато проблем. Матрична структура характеризується накладенням тимчасових, цільових структур на постійно діючу лінійно-функціональну структуру підприємства. У матричних структурах керівники тимчасових проектів мають певні повноваження й несуть відповідальність за їх реалізацію. На відміну від традиційної лінійно-функціональної структури, матрична структура управління є децентралізованою: вище керівництво організації приймає принципове рішення про розробку проекту, виділяє для цього певні ресурси, а конкретна реалізація проекту забезпечується спеціалістом, який діє автономно. Матрична організаційна структура може одночасно бути гнучкою та жорсткою, постійною та змінною. В ній поєднані відносно висока продуктивність функцій ієрархічної структури з адаптивністю та неформальністю. У матричній структурі співробітники проектної групи підпорядковані як керівникові проекту, так і керівникові тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Побудова матричної структури наводиться на схемі 4.4.6.
Схема 4.4.6. Матрична організаційна структура управління
Ефективність функціонуючих організаційних структур будь-якого типу визначається насамперед тим, наскільки при їх формуванні враховані чинники, що впливають на об'єкт і орган управління: чи дотримане оптимальне поєднання централізованого керівництва самоврядування на місцях; чи чітко визначені функції, обов'язки та права кожної складової проектованої структури; чи максимально скорочений шлях проходження інформації від вищого керівництва до безпосереднього виконавця; чи створений механізм швидкого реагування організації на зміни у виробництві й попиті на послуги та продукцію; чи надані повноваження щодо вирішення питань у кожному конкретному випадку тому підрозділу, що є найпоінформованішим з даного питання; чи широко застосовується колективна форма організації управління; чи узгоджена побудова окремих підрозділів апарату управління з усією системою й чи адаптована система в цілому до зовнішнього середовища.
При цьому діюча організаційна структура не може бути завжди постійною. Успішно працюючі підприємства ресторанного бізнесу регулярно оцінюють адекватність своїх оргструктур до внутрішніх і зовнішніх умов і в разі потреби змінюють чи реструктурують їх.
Необхідність реструктуризації діючих та створення нових організаційних структур зумовлюється як реформуванням власності, зміною організаційно-правових форм господарювання, так і виникненням негативних явищ в економіці, пов'язаних з неплатоспроможністю підприємств. Реструктуризація означає послідовне впровадження комплексу організаційно-економічних, правових, інформаційних, технічних заходів, спрямованих на удосконалення структури.
При реструктуризації підприємств ресторанної сфери чи створенні нових організаційних структур необхідно враховувати їхні місію та мету діяльності, місце розташування, специфіку потреб споживачів та інші чинники.
Реструктуризація або удосконалення організаційної структури підприємства є справою досить важливою, а тому при їх здійсненні, крім використання вітчизняного досвіду та врахування національної специфіки слід спиратись на світовий досвід аналогічних підприємств, які тривалий час працюють в умовах ринкової економіки.