Практическое применение концепции жцт

Концепция ЖЦТ позволяет:

1. оценить тенденции изменение объема продаж и возможности рынка;

2. выявить КФУ в целом и на отдельных фазах ЖЦТ;

3. оптимизировать структуру производства в соответствии с рынком;

4. более точно прогнозировать будущие издержки и доходы;

5. определить базовые стратегии на разных стадиях развития продукта.

В то же время концепция ЖЦТ ограничена, ибо не учитывает специфиче­ские черты конкуренции на конкретном рынке, позицию и поведение соперни­ков.

Между тем данная концепция широко применяется в стратегическом ме­неджменте и стратегическом маркетинге. На основе концепция ЖЦТ М. Портер выдвинул идею портфельной стратегии, предполагающей ориентацию фирмы на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, нахо­дящихся на разных его стадиях. Она в любой момент гарантирует фирме ста­бильные, хотя и не очень высокие доходы.

В дополнении к концепции ЖЦТ в 1966 г. БКГ была предложена кривая опыта (обучения), которая отражает зависимость себестоимости единицы про­дукции от следующих факторов:

• экономия на постоянных издержках из-за увеличения объема производ­ства;

• выявление скрытых организационных резервов;

• совершенствование техники и базовых технологий;

• получение больших скидок у поставщиков;

• имитация товаров конкурентов;

• накопление производственного и коммерческого опыта;

• обучение и повышение квалификации персонала.

На основе концепции ЖЦТ и кривая опыта (обучения) строятся различ­ного рода матрицы. Матрица БКГ уже рассматривалась нами ранее.

Известна также матрица жизненного цикла Артур Литтл (Arthur D. Little life cycle, или ADL / LC).

Идея модели заключается в том, что бизнес-порфель фирмы должен быть сбалансирован:

– по жизненному циклу,

– по генерируемой и потребляемой наличности,

– по средневзвешенной нормы прибыли,

– по числу видов бизнеса с лидирующим положением.

Баланс достигается в ходе стратегического выбора, который включает три этапа:

1. Простой (естественный) выбор предполагает, что стратегия выбира­ется в соответствии с ячейками матрицы.

2. Специфический выбор отражается в виде точечной позиции в рамках простого (естественного) выбора.

3. Выбор уточненной стратегии предполагает переход от стратегиче­ского к тактическому планированию. Моделью предполагается 24 варианта уточненных стратегий.

Таблица 4.2

Обобщенный вариант матрицы фирмы Артур Литтл

Конкурентная позиция (доля рынка)	Сильная	Интенсивные НИОКР, техно­логическое ли­дерство	Следование за лидером	Приобретение других фирм
	Средняя	Поиск выгодных сфер приложе­ния технологий		Рационализация
	Слабая	Организация венчурных предприятий	Рационализация	Ликвидация бизнеса
↑ зависят от стадий жизненного цикла →		Сильная	Средняя	Слабая
		Технологическая позиция (научно-технические ре­сурсы, новизна и пр.)

Модель Ч. Хофера – Д. Шендела, или матрица жизненных циклов отрас­лей предназначена для молодых фирм. Она отражена в табл. 4.3. (отдельный файл).

Балансировка бизнес-портфеля предполагает три этапа:

1. Установление желаемого типа портфеля:

• портфель роста – включает много видов бизнеса на ранних ста­диях жизненного цикла, куда делаются крупные инвестиции в надежде на будущие успехи;

• портфель прибыли состоит из видов бизнеса, чей рынок нахо­дится в стадии развития. Для предотвращения падения прибыли её необ­ходимо реинвестировать;

• сбалансированный портфель предполагает набор видов биз­неса на всех видах рынка – молодых и зрелых.

2. Формирование конкретных бизнес-стратегий.

3. Устранение расхождений между корпоративной стратегией и бизнес-стратегиями.

В итоге рекомендуются следующие стратегии, соответствующие услож­ненной (7-фазовой) модели жизненного цикла:

1. Увеличение рыночной доли на основе капиталовложений, больших, чем в среднем по отрасли

2. Рост для поддержания конкурентоспособности на быстро расширяю­щихся рынках за счет капиталовложений не менее среднеотраслевого уровня.

3. Ориентация на оптимальную (а не максимальную) прибыль при стабили­зации конкуренции и замедлении темпов роста рынка.

4. Концентрация рынка и сокращение активов, предполагающее перерас­пределение ресурсов и персонала в новые сегменты рынка, где имеются макси­мальные преимущества.

5. Развитие перспективных видов бизнеса на основе инвестиций в ликвид­ные активы или избавления от убыточных с целью снижения продаж.

6. Ликвидация подразделений для получение денежной наличности и уход из данной сферы бизнеса, ибо слабые подразделения поддерживать неце­лесообразно.

ШАБ, 28.11.07