3.1 Удосконалення планування і організації маркетингової діяльності пп «Грант»

Недоліком даної організаційної структури управління, як вже згадувалось вище, є відсутність відділу маркетингу і відділу планування, також не використовуються наладжені методики планування, відсутнє бізнес-планування. Формування системи планування дасть можливість організації отримати ряд переваг. Стратегічний план дозволяє фірмі реалізувати свою індивідуальність як в очах власних робітників так і з точки зору навколишнього середовища. Досягнення поставлених їм цілей об'єднує усіх робітників і різноманітні функціональні структури фірми, підкреслює значимість їх зусиль. План координує їх діяльність, дозволяє оптимально розподілити ресурси по видам діяльності.

Фірма повинна мати функціональний підрозділ, який займається збором зовнішньої поточної маркетингової інформації і являє собою комплекс джерел, прийомів і засобів одержання поточної інформації про ситуацію в зовнішній маркетинговому середовищі. Для виконання цих функцій доцільно буде створити на фірмі “Грант” відділ маркетингу і планування.

Основними об'єктами уваги в цьому випадку повинні виступати клієнтурні ринки, конкуренти, постачальники, контактні аудиторії і посередники, а також фактори макросередовища маркетингу.

Основними джерелами поточної інформації про маркетингове середовище, і в першу чергу – про клієнтурні ринки є:

1. самі покупці товару фірми;

2. продавці і торговельні агенти фірми;

3. дистриб’ютори, дилери та інші незалежні торгівельні посередники, що співпрацюють з фірмою;

4. маркетингові посередники, що спеціалізуються на зборі і продажу комерційної інформації. Широке розповсюдження в останній час отримали комерційні комп'ютерні бази даних;

5. спеціальні відділи фірм, що позичаються збором і аналізом поточної маркетингової інформації;

6. спеціалізовані журнали, довідники, інформаційні бюлетені;

7. представники контактних аудиторій: засоби масової інформації, різноманітні суспільні формування (товариства захисту прав споживачів і т. ін.).

Метою функціонування відділу маркетингу є надання вже обробленої інформації, що систематизувалася для безпосереднього прийняття відповідних рішень.

Основними елементами підсистеми маркетингової інформації виступають банки даних, банк статистичних процедур, банк моделей і система підтримки прийняття маркетингових рішень.

Наступною задачею цього функціонального підрозділу є організація роботи так, щоб вона відповідала плану. При цьому в організації роботи може бути виділено три етапи.

Перший етап - розподіл роботи. Людина, що виконує на фірмі функції планування і маркетингу розділяє всю роботу на невеликі частини кожна з яких має свою задачу і може бути здійснена однією людиною. Роблячи так, ми повинні враховувати кваліфікацію людини, а також те, щоб один не робив занадто багато або занадто мало.

Другий етап – угрупування задач в логічні блоки. На більшості підприємств є групи з двох і більш чоловік, що працюють разом. Робота буде більш ефективною, якщо люди будуть зібрані в відділ чи сектор. Ця частина організації називається спеціалізація по групам.

Третій етап - координація роботи, так як робота різноманітних відділів повинна бути скоординована. Координація дозволяє відвертати конфлікти, регулювати їх, зміцнювати структуру підприємства. Механізм, що добре координований, що функціонує, допоможе здійснювати контроль - останню функцію маркетингу.

Під організацією маркетингу і планування розуміється процес створення структури підприємства, що функціонує на основі маркетингу і планування, що дасть можливість робітникам ефективно спільно працювати для досягнення загальної мети.

Підприємство повинно розробити таку структуру служби маркетингу і планування продажів, що має можливість взяти на себе всю маркетингову роботу, включаючи планування. Фірма “Грант” дуже маленька, всі маркетингові обов'язки можуть бути покладені на одного чи двох людей. Йому буде доручено займатися і маркетинговими дослідженнями, і організацією збуту, і рекламою, і службою сервісу для клієнтів і т. ін. Цю посаду можна називати спеціаліст з планування та маркетингу.

Вибір тієї або іншої схеми організації служби маркетингу залежить від багатьох факторів - розміру фірми, вигляду і обсягу створюваної продукції, засобів її збуту і технічного обслуговування, програми маркетингу, прийнятою фірмою, специфіки груп покупців, на яких орієнтована продукція компанії, ринку збуту, загальних умов конкуренції і т. ін.

З численних схем структури управління маркетингом найбільше розповсюдження отримали наступні: функціональної орієнтації, товарної орієнтації, регіональної і сегментної орієнтації.

Для підприємства, що вивчається, найприйнятніша функціональна орієнтація структури, тому що різноманітність товарів фірми невелика, а кількість ринків теж маленька.

В цьому випадку людина, що займається маркетингом та плануванням підлегла директору. Потоки руху вихідної інформації чітко визначені, взаємовідносини ясні і не дадуть приводу для конкуренції між учасниками різних функціональних підрозділів. Функціональна орієнтація - найбільш прийнятний варіант для невеликих фірм, таких як фірма “Грант”, що формують свою маркетингову службу.

Формування маркетингового бюджету. Реалізація практично всіх функцій управління маркетингом та плануванням на підприємстві тісно пов'язана з проблемою фінансування, розробкою і виконанням маркетингового бюджету. Формування бюджету сприяє більш чіткому визначенню мети рекламної діяльності і розробці програм по їхньому досягненню. Розроблений бюджет дозволяє більш ефективно розподіляти ресурси в процесі практичної реалізації планів, чітко визначити основних виконавців. Він же допомагає забезпечити контроль не тільки за витрачанням коштів на маркетинг та планування, але і за ефективністю цієї діяльності в цілому.

Витрати на маркетинг та планування по їх економічній природі є поточними затратами, або витратами. В той же час, даний вигляд затрат є одним з головних факторів зростання обсягу збуту товару і рентабельності підприємства. Інколи значні суми, що витрачаються на маркетинг та планування сприяють одержанню прибутку від товару вже через незначний проміжок часу. Виходячи з цього, можна говорити про одну з форм інвестиційних витрат, що, подібно капіталовкладенню в основні засоби, окупаються інколи багато років.

Як показує практика, при недостатньому обсязі маркетингових витрат та витрат на планування, їх ефект, що виражається в збільшенні обсягу продажів, близький до нуля. Разом з тим, існує певна максимальна межа, після якої збільшення витрат на маркетинг також не тягне за собою зростання збуту.

Процес розробки бюджету на планування та маркетинг в значному ступені містить суб'єктивний, творчий елемент і багато в чому залежить від інтуїції, “відчуття”, наявного досвіду, індивідуальних характеристик відповідального за цей процес фахівця.

Весь комплекс рішень по розробці бюджету планування можна умовно поділити на два великих блоки:

1. Визначення загального обсягу засобів, що асигнуються на маркетинг та планування;

2. Розподіл коштів цього бюджету по статтям його видатків.

Основними факторами, що визначають обсяг затрат на планування, є: обсяг і розміри ринку; специфіка товару, що досліджується; розміри і міцність підприємства, і інші. Коротко розглянемо основні з цих факторів.

1. Специфіка товару, що досліджується.

2. Обсяг і географічні розміри ринку, показники збуту і прибутки підприємства.

Розміри цільового ринку, обсяг збуту і прибутки фірми — фактори, тісно пов'язані між собою. Їхній вплив на розміри бюджету цілком очевидно: проведення міжнародної і загальнонаціональної кампанії вимагає, значно більших засобів, ніж кампанія в невеликому містечку, такому як Славутич. Також очевидно, що фінансувати загальнонаціональну рекламу може тільки достатньо потужна фірма.

3. Роль реклами в комплексі маркетингу. Місце реклами в комплексі маркетингу або, якщо розглядати процес ширше, в реалізації маркетингової стратегії також впливає на обсяг рекламного асигнування. Так, для впровадження основного продукту фірми “Грант” на ринки немає потреби в широкій рекламній компанії, на мій погляд потрібно тільки надати загальні відомості про асортиментні переваги запропонованої продукції та акцентувати увагу споживачів на ціновій перевазі фірми “Грант” перед основним конкурентом ДП“Перспектива”.

4. Витрати конкурентів.

В боротьбі з конкурентами за певну частку ринку рекламодавець часто виходить з припущення, що рівень уваги споживача до його товару і аналогічного товару конкурента співвідносимо з обсягом затрат на рекламу обох фірм. Незважаючи на те що більший обсяг затрат на рекламу не завжди означає її більшу ефективність, певна логіка в такому підході є. Однак розробляти свій рекламний бюджет, тільки на основі затрат конкурентів, не зовсім розумно.

5) Залучення до здійснення маркетингової діяльності і планування вищих керівників фірми.

Це один з суб'єктивних факторів, що визначають величини рекламних витрат. Керівники фірм, окрім безлічі інших відмінностей між собою в компетентності, досвіді, особистих характеристиках і т. ін. по-різному відносяться до цих функцій. Діапазон відношення до неї дуже широкий: від чітко висловленого неприйняття до особистої участі. Можна виділити декілька найбільш часто застосовуваних підходів до визначення обсягу рекламного бюджету. Деякі з них ми стисло розглянемо.

1) Розробка бюджету, виходячи з наявності грошових засобів. Використання даного засобу означає, що фірма виділяє на рекламу стільки засобів, скільки, на думку її керівництва вона може собі дозволити.

Виходячи з того, що функції планування і маркетингу не є вирішальними в діяльності фірми “Грант”, їй доцільніше за все використовувати саме цей засіб розробки бюджету.

Цей засіб є єдино можливим для таких дрібних фірм, як “Грант”. Але, в цьому разі повністю ігнорується причинно-наслідковий зв'язок між затратами на створення функціонального підрозділу, який займається функціями планування та маркетингу, і кінцевими результатами діяльності фірми.

2) Формування бюджету, базуючись на його обсязі за попередній період, що корегується у відповідності з умовами, що змінюються (“від факту”). Але цей засіб не є прийнятним у даному випадку, тому що у попередньому періоді ці функції не виділялися в окремий функціональний підрозділ

3) Планування асигнування на маркетинг та планування шляхом встановлення фіксованого проценту до обсягу продажів.

Спосіб доступний для розуміння і легкий в застосуванні. В відзнаку від двох попередніх засобів визнається взаємозв'язок між обсягом рекламних витрат і обсягом товарообігу, в той же час причина і наслідок в даному випадку міняються місцем: обсяг рекламного асигнування визначається обсягом збуту, а не навпаки. Але при обсягах продажів, існуючих у ПП “Грант” цей спосіб навряд чи буде ефективним.

Для оцінки ефективності введення відділу планування та маркетингу в організаційну структуру фірми “Грант”, потрібно розрахувати витрати на введення цього підрозділу та співвіднести з економічним ефектом від цього заходу.Для вдосконалення роботи підприємства я можу запропонувати наступну організаційну структуру фірми “Грант” (Рис. 3.1)

Секретар - референт

Генеральний директор

Виконавчий директор

Секретар

Керівник комерційного відділу

Спеціаліст з маркетингу і планування

Головний бухгалтер

Менеджери з продажу

Завідуючий магазином

Продавці

Рис. 3.1 – Модель вдосконаленої організаційної структури ПП “Грант”

Для оцінки ефективності введення посади спеціаліста з планування та маркетингу в організаційну структуру фірми “Грант”, потрібно розрахувати витрати на введення цієї посади та співвіднести з економічним ефектом від цього заходу. При залученні одного фахівця для виконання функцій планування і маркетингу, фонд річної заробітної плати підвищиться на 9800 грн. з 67800 грн. до 77600 грн. тобто на 14,5%.

Таким чином, до функціональних обов’язків спеціаліста з маркетингу та планування входить:

1. стратегічне і поточне планування маркетингової діяльності фірми.

2. планування, організацію, збір інформації й обробку результатів маркетингових досліджень. При цьому, сферою досліджень може виступати будь-який елемент як зовнішньої та і внутрішнього маркетингового середовища підприємства. При необхідності, спеціаліст з маркетингу та планування може залучати зовнішні ресурси (підприємства) до проведення маркетингових досліджень.

3. аналіз економічних показників діяльності підприємства. При цьому в задачу спеціаліста з маркетингу не входять задачі фінансового аналізу і планування діяльності. Фахівець визначає цінову політику компанії, політику знижок, складають прейскуранти компанії.

4. планування, організації і контролю рекламної діяльності фірми, діяльності в області просування товарів і стимулювання збуту. На спеціаліста з маркетингу покладаються обов'язки по підтримці суспільних зв'язків компанії.

5. планування, організацію і контроль діяльності фірми в області розробки і впровадження нових товарів і послуг, а також виведення з ринку товарів і послуг, життєвий цикл яких закінчується.

Запропонована організаційна структура і рівень повноважень спеціаліста з маркетингу та планування максимально адаптовані до особливостей і потреб ПП «Грант» на даному етапі діяльності. Не виключено, що в процесі впровадження даної пропозиції, знадобиться переглядати функції окремих підрозділів. Первісні витрати на введення нової посади спеціаліста з маркетингу та планування і витрати на підтримку діяльності цієї посади на протязі 2011 року приведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1

Розрахунок бюджету витрат на створення та утримання на фірмі посади спеціаліста з маркетингу та планування

Статті витрат	Сума, грн.
Разові витрати при формуванні департаменту
Меблі	1500,00
Обчислювальна й офісна техніка	2500,00
Засоби зв'язку	150,00
Всього	4150,00
Річні витрати операційної діяльності
Запчастини і ремонт комп’ютерної та офісної техніки	100,00
Витрати на персонал (зарплата, страхування, відрядження, навчання)	9800,00
Канцтовари й офісний папір	200,00
Господарчі товари	50,00
Послуги зв'язку	200,00
Інтернет	–
Експлуатаційні і комунальні послуги	150,00
Представницькі витрати	300,00
Всього	10700,00
Разом	14850,00

Як видно з таблиці, при введенні посади спеціаліста з маркетингу та планування, витрати на утримання відділу зростуть, але ці витрати будуть виправдані, тому що реорганізація організаційної структури призведе до підвищення результативності маркетингової діяльності. Засоби на реорганізацію надійдуть із власних коштів підприємства за рахунок нерозподіленого прибутку за минулі роки.