7.3 Профессиональный состав и трудовой потенциал кадровой службы

В советский период персонал организаций рассматривался как специфический вид ресурсов в общественном производстве. Нивелировался индивидуальный подход к работникам, постоянно подчеркивался тот факт, что человек трудится во имя высоких целей строительства коммунизма, что труд является его первой жизненной потребностью. Ситуация в кадровых службах стала меняться к лучшему лишь в 80-е гг. Тем не менее потенциал кадровых служб оставлял желать лучшего. Ситуацию усугубили перестроечные процессы 90-х гг., которые сопровождались резким падением производства, упадком многих промышленных предприятий, организаций.

Э.Е. Старобинский на основе изучения состояния кадровой работы примерно в 100 организациях бывшего СССР создал социологический портрет сотрудника отдела кадров: двое из пяти работников имели среднее образование и до прихода в кадровую службу работали секретарями-машинистками. Примерно у каждого третьего – четвертого имелось среднее специальное образование: техник-строитель, техник-механик, товаровед, воспитатель детского сада и т.п. Среди людей с высшим образованием, которых было совсем немного, преобладали учителя, юристы, культпросветработники. В Республике Беларусь, по данным исследований, проведенных НИИ труда в 2002 г., на отечественных предприятиях каждый третий кадровик все еще имел среднее специальное образование. В составе специалистов кадровых служб офицеры-отставники составляли 5,7%. Преобладали специалисты с техническим образованием – 37%, каждый пятый был с гуманитарным – 21,4%. Профессиональный состав кадровых служб в то время был представлен в основном инспекторами по кадрам. Престиж специальности кадрового работника был весьма низким. Зато у отделов кадров в избытке было бумажной работы, связанной со сбором, хранением и обработкой информации о каждом сотруднике организации.

По-прежнему на многих предприятиях отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса, еще не доросли до понимания важности управления человеческими ресурсами. Пока приятное исключение составляют лишь компании со значительной долей иностранного капитала (Pepsi-Cola, Nokia, Procter & Gamble и др.). Традиционное для западной управленческой культуры отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании распространяется и на совместные предприятия. При этом компании с иностранным капиталом считают, что найти на отечественном рынке рабочей силы специалиста по управлению человеческими ресурсами даже средней квалификации не легче, чем финансового директора.

Менеджер по персоналу выступает в роли:

1 Защитника интересов работников перед другими управляющими.

2 Советника для последних по проблемам отношений с подчиненными.

3 Координатора взаимодействия персонала, профсоюзов, администрации и их консультанта.

Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом постепенно переходят к самому управлению. Это осуществляется благодаря управлению профессиональным продвижением; формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями); планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты); изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала; обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращению конфликтов, удовлетворению трудом и его оплатой.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность работников службы управления персоналом составляет примерно 1,0–1,2% от общей численности персонала организации.

Нормы обслуживания – количество работников организации, приходящихся на одного сотрудника службы управления персоналом. Средние пропорции: в США – на каждых 100 работников приходится один сотрудник службы управления персоналом; в Германии – на каждых 130–150 работающих – один; во Франции – на каждых 130 – один; в Японии – на каждых 100 работников – 2,7 сотрудника.

Каким же должен быть менеджер по персоналу? Сегодня четко просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть профессиональным управленцем, многосторонним специалистом, владеть навыками использования новых информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений.

Контрольные вопросы

1 Каковы цели создания и эволюция кадровых служб?

2 Назовите основные функции кадрового менеджмента в организации.

3 Охарактеризуйте кадровый потенциал службы управления.