разработка управленческих решений

21

Главное правило «Лукойла» – тратить заработанное на новые покупки в своей отрасли. Так компания поступала в 1990$е гг., ску$ пая нефтеперерабатывающие заводы (НПЗ) и приобретая права на разработку месторождений в Азербайджане, Египте, Казахстане, Ираке. С 2000 г. российские туристы, впервые попавшие в США, испытывают шок – в американских городах им начинают попа$ даться хорошо знакомые красно$белые заправки «Лукойла».

Однако с мая прошлого года капитализация компании упала на 20%, чистая прибыль упала на 57%.

Причина: прекращение роста цен на нефть и рост расходов на добычу и переработку, а также высокое налоговое бремя – и это на фоне курса рубля по отношению к доллару. «Рынок больше не верит, что нефтяные цены будут значительно расти», – отмечает анали$ тик МДМ$Банка Андрей Громадин. По данным МДМ$Банка, за последний год (усредненные данные за первый квартал) экспорт$ ная цена российской нефти марки Urals упала на 6% – с 427 до 400 долларов за тонну. Снижение не так уж и значительно, но российские нефтяники платят высокие пошлины на экспорт нефти и налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ). Если вычесть из экспортных цен пошлины и НДПИ, падение стоимости добываемой нефти окажется куда более значительным. Высокая рентабельность российской нефти – миф, который вот$вот будет разоблачен, утвер$ ждается в вышедшем недавно отчете «Альфа$банка». В конце 1990$ х гг. российские нефтяные компании перешли на «агрессивные» ме$ тоды разработки нефти, которые давали быстрый рост добычи и прибыли. Увидев это, государство выстроило нынешнюю систему налогообложения отрасли, изымающую у нефтяников сверхдоходы. Но устроена она так, что доходы нефтяников падают в несколько раз быстрее, чем мировые цены на их продукцию. Тот же «Лукойл» сейчас отдает в виде налогов втрое больше, чем получает прибыли.

В свою очередь расходы, которые должны нести нефтяники, чтобы только поддерживать добычу, быстро увеличиваются. Дело в том, что агрессивная эксплуатация скважин позволяет наращивать добычу лишь на несколько лет, затем она стремительно падает.

Растут у всей отрасли и операционные затраты. Ведь дорожает все – от электричества, на котором работают нефтяные качалки, до специалистов (в отрасли дефицит кадров).

«Наиболее разумный совет, который мы можем дать сегодня, – это продавать все бумаги нефтяного сектора», – пессимистично за$

22

явлено в уже упомянутом отчете «Альфа$банка». Правда, аналити$ ки тут же поправляются: кроме нефтедобычи есть и другие сегмен$ ты нефтяной отрасли – переработка и сервисные услуги (бурение, поддержание скважин в рабочем состоянии и прочее). Эти сегменты на фоне задыхающейся нефтедобычи чувствуют себя отлично.

Это как раз и играет на руку «Лукойлу»: кроме «Роснефти» это единственная в России крупная нефтяная компания, в бизнесе кото$ рой нефтепереработка играет существенную роль. И единственная российская нефтяная компания, 4% добычи и 18% переработки кото$ рой находится за рубежом, где налоговый режим, как правило, мяг$ че, чем в России. К тому же, у «Лукойла» есть свои танкеры и желез$ нодорожные цистерны, своя фирма по прокладке трубопроводов, сервисная компания, собственный банк и страховая компания.

Заправки «Лукойл» есть и в Европе: сети АЗС в Финляндии, Польше, Чехии и Словакии могут продавать дизельное топливо, произведенное в России. Собственно, для этого «Лукойл» и начал выпускать дизельное топливо стандарта «Евро$4», в России почти никому не нужное, потому что у нас дизельные автомобили не пользуются популярностью.

Немало денег было потрачено на то, чтобы Волгоградский и Нижегородский НПЗ начали делать бензин стандарта «Евро$3», но дополнительной прибыли это не приносит: конкуренты за ту же цену продают обычный бензин.

К тому же, власти ежегодно делают популистский жест – «дого$ вариваются» с нефтяниками о замораживании цен на топливо.

Так что же делать с падением стоимости компании? «Я не готов$ лю ее к продаже, чтобы показывать какие$то ошеломляющие ре$ зультаты», – отрезает Вагит Алекперов.

По материалам журнала Forbes (№6, июнь 2007 г.).

Задания

1.Классифицируйте решения, приведенные в кейсе, по различ$ ным параметрам (стратегические и тактические, однокритериаль$ ные и многокритериальные) и дайте им оценку;

2.Опишите виды ответственности и приведите примеры приня$ тия решений на рынке сырьевых ресурсов международного масш$ таба.

23

Тест

Установите соответствие процедур и стадий реализации решения:

Процедуры:

а) накопление, систематизация опыта реализации решений; б) определение состава исполнителей; в) мониторинг основных характеристик решения;

г) административное воздействие на исполнителей.

Стадии:

1)разработка плана реализации решения;

2)управление реализацией решения;

3)контроль выполнения решения;

4)оценка результатов реализации.

Тема 9. Контроль реализации управленческих решений

Введение

1.Этапы реализации решения, его роль и структура (стадии, процедуры).

2.Методы обеспечения эффективного выполнения решения, оценочная стадия.

3.Разработка эффективной системы контроля реализации уп$ равленческих решений.

Заключение Список литературы Приложения

Ситуация

Актер Сергей Жигунов стал героем комедии «Моя прекрасная няня» случайно – зашел по какому$то делу к главе компании «СТС$ Медиа» Александру Роднянскому, а тот как раз был озабочен поис$ ком партнера для Анастасии Заворотнюк. Почему Роднянский лично подбирает актеров и ведущих для СТС? Ответ простой: 3–4 хороших сериала или передачи могут обеспечить каналу внимание аудитории, что в переводе означает «деньги».

«Мы продаем не минуты, а пункты рейтинга», – объясняет Род$ нянский. Продает все лучше: в 2004 г. после законодательного со$ кращения объемов рекламы на телевидении расценки на СТС вы$

24

росли на 21%, но рекламодателей меньше не стало. Доход канала от рекламы в 2005 г. составил 232 млн долл., а в 2006 – уже 357. Однако зашкаливающие рейтинги и восторги рекламодателей – не повод расслабляться.

Канал СТС в 1996 г. создал американский предприниматель Питер Герви. Два года спустя 25% акций было продано «Альфа$ групп». На должность генерального директора пригласили Романа Петренко, директора по маркетингу в подразделении Mars, торго$ вавшим кормами для животных Chappi и Whiskas. «Когда мне по$ звонили хэдхантеры и упомянули СТС, я даже и не знал, что есть такой канал», – вспоминает Петренко, который теперь возглавляет конкурирующий ТНТ.

Петренко обеспечил вещание по всей стране, придумал «красивую упаковку» – канал стали называть «Первый развлекательный», а за$ одно наладил работу самостоятельной рекламной службы. Но в 2002 г. акционеры решили, что пора производить собственные передачи – и сменили маркетолога Петренко на режиссера Роднянского.

Роднянский сделал из канала продукт, сравнимый по популяр$ ности с тремя федеральными «кнопками», увеличив в сетке долю отечественной телевизионной продукции. Но при этом сам стал за$ ложником выбранной концепции. Производители сериалов с каж$ дым годом ценят свои услуги все выше, а разбрасываться средства$ ми «СТС$Медиа» не может: это единственная в России телекомпа$ ния, чьи акции обращаются на свободном рынке. Акционеры требу$ ют от менеджмента экономии.

По материалам издания «Ведомости».

Вопросы и задания

1.Существует ли разница в характере принимаемых решений в различных отраслях и рынках?

2.Дайте оценку рискам выпускаемого продукта на рынке СМИ на примере приведенной ситуации.

Тест

Из предложенных вариантов выберите тот, который является неправильным требованием, предъявляемым к управленческим решениям:

1) управленческое решение должно иметь адресата и сроки ис$ полнения;

25

2)управленческое решение должно быть обоснованным;

3)управленческое решение должно быть сформулировано наи$ более полно, подробно;

4)управленческое решение должно быть правомочным;

5)управленческое решение должно быть непротиворечивым.

Тема 10. Эффективность решений

Введение

1.Содержание и виды эффективности решений.

2.Количественные и качественные показатели эффективности.

3.Основные составляющие оценки эффективности управлен$ ческих решений и пути ее повышения.

Заключение Список литературы Приложения

Ситуация

Большинство автозаправочных станций в России работают под вывесками нефтяных компаний – ТНК$ВР, Татнефть, Лукойл… А вот заправка самолетов до недавнего времени не интересовала ги$ гантов нефтяной отрасли. Отсутствие конкуренции со стороны не$ фтяников позволило бывшему инженеру$строителю Евгению Ост$ ровскому и его основному сопернику («Аэрофьюэлс») построить свои независимые заправочные империи с оборотом примерно 580 млн долл. в год.

В 1997 г. Островский стал руководить топливозаправочным комплексом (ТЗК) аэропорта «Домодедово». Работа директора ТЗК заключалась в покупке керосина по минимальной цене у на$ дежных поставщиков, которые не подведут с качеством топлива и сроком доставки.

Изучив рынок и обзаведясь связями, Островский решил уйти в свободное плавание. Поскольку «Домодедово» практиковало запад$ ную систему топливоснабжения: авиакомпании сами покупают топ$ ливо у поставщиков, а аэропорт лишь сдает им место «в бочке» (для аэропорта это более выгодно, потому что таким образом из$за конку$

26

ренции авиакомпании могут снизить цену на керосин, а значит – аэропорт становится более привлекательным и растут его сборы), а у Островского установились хорошие отношения с менеджментом ТНК, он очень быстро стал монополистом в «Домодедово».

И вот спустя семь лет ТНК объединяется с ВР, и в рамках рас$ ширения рынков сбыта новый менеджмент компании решает осваи$ вать снабжение топливом авиакомпаний – сначала делает Остро$ вскому предложение о покупке его компании, а после его отказа – резко повышает цену на авиационное топливо. Островский было попытался перейти к другим нефтяным компаниям, но и те объяви$ ли о намерении осваивать рынок авиационного топлива.

По материалам журнала Forbes (№12, декабрь 2006 г.).

Вопросы и задания

1.Укажите ошибки в принятии решения об отказе Островского от взаимодействия.

2.Что необходимо делать компаниям, чтобы снизить процент неопределенности в принятии решений?

3.Предложите свой вариант стратегии действий для бизнеса Островского.

Тест

Установите соответствие стилей руководства и форм взаимоот$ ношений руководителя с подчиненными:

Стили руководства:

а) авторитарный; б) индивидуально$консультационный;

в) консультационно$групповой; г) демократический (полного участия).

Формы взаимоотношений:

1)игнорирование мнения подчиненных;

2)предоставление подчиненными руководителю информации;

3)утверждение решения, выработанного подчиненными;

4)групповые консультации;

5)индивидуальные консультации.

27

Тема 11. Управленческие решения и ответственность

Введение

1.Виды ответственности и их характеристика.

2.Виды и формы поощрений и наказаний, условия их примене$ ния и сравнительная эффективность.

3.Оптимизация системы несения ответственности и повышение эффективности реализации управленческих решений в организа$ ции.

Заключение Список литературы Приложения

Ситуация

В 1993 г. Джулиан Малник, австралийский редактор вестника добывающей индустрии Miner, написал заметку о геологе, который обнаружил залежи богатой металлами руды недалеко от побережья Папуа–Новой Гвинеи. Предчувствуя новую золотую лихорадку, Малник подал правительству этой страны заявку на право разра$ ботки шельфа и 10 лет назад получил необходимое разрешение. Так образовалась компания Naulitus Minerals.

Сейчас ее возглавляет Дэвид Хейдон, который активно высту$ пает на инвестиционных форумах, демонстрируя добытые образцы и рассказывая про преимущества подводного способа добычи у бере$ гов Папуа–Новой Гвинеи, где, по его словам, на глубине 1,5 км не$ тронутыми лежат огромные запасы минералов, которые только и ждут, чтобы их подняли вакуумным способом на борт специально оборудованного судна. После доставки на берег руда пройдет обыч$ ный путь: обогащение, переплавка, продажа металлов.

«Гораздо проще опустить трубу на глубину 1,5 км в водной тол$ ще, чем бурить на такие расстояния в скальной породе», – говорит Хейдон. Еще одно преимущество добычи в море – мобильность. Лодки компании могут менять местоположение и переключаться на добычу другого материала в течение 10 дней. «Поднимите трубу, переместите лодку и снова опустите трубу», – настаивает Хейдон.

«Содержание золота в три$четыре раза выше, чем у образцов с суши. Это исключительный случай», – говорит профессор геологии Университета Торонто Стивен Скотт.

28

Но есть и скептики. Существует мнение, что это может быть как «глазурь, под которой нет пирожного» – тогда грандиозные инвес$ тиции не просто не окупятся, но и приведут к финансовому краху участников проекта.

Также следует учесть протесты местных жителей (которые уже угрожают всячески мешать компании) и экологов.

По материалам журнала Forbes (№10, октябрь 2007 г.).

Задания

1.Дайте оценку инвестиционных рисков при принятии решения вхождения на новый рынок и новую отрасль.

2.Опишите все риски, присутствующие в данной ситуации.

Тест

Установите соответствие действий и стадий принятия решений:

действия:

а) сбор информации; б) выявление мнения работников о вариантах решения;

в) распределение обязанностей между исполнителями; г) определение промежуточных результатов решения.

стадии:

1)контроль;

2)анализ;

3)согласование;

4)управление реализацией.

Тема 12. Организация процесса разработки управленческих решений

Введение

1.Общая характеристика процесса разработки управленческих решений.

2.Содержание этапов процесса разработки управленческих ре$ шений.

3.Анализ и оценка процесса разработки управленческих реше$ ний в организации.

Заключение Список литературы Приложения

29

Ситуация

Группа GNR уже более 15 лет находится в депрессивном состоя$ нии и не выпускает никаких творческих продуктов для музыкально$ го рынка. Поклонники рок$группы давно отвернулись от живой ле$ генды рок$индустрии США. Единственный оставшийся из старого состава группы и по совместительству вокалист группы Эксл Роуз продолжает кормить обещаниями о выпуске нового альбома своих фанов. Дело дошло до того, что ряд людей начали делать ставки на дату выпуска альбома группы. К потребителям присоединилась известная американская компания, выпускающая популярный на$ питок DR Pepper. Они пообещали напоить каждого жителя США напитком, за исключением ушедших из группы участников: Slash и Daff, которые, кстати, не являются гражданами США, если группа не выпустит до конца 2008 г. новый альбом. Однако совсем недавно произошло неожиданное событие: группа выпустила в ноябре 2008 г. альбом «Chinese Democracy». Бренд компании DR Pepper принад$ лежит холдингу «Pepsi Co». Компания обязана выполнить свое (ми$ рового уровня) обещание перед американским обществом и не поте$ рять имидж. Эксперты предрекают вероятность проигрыша спора для компании...

Дополнительные условия:

количество жителей США по GreenCard – 180 млн человек; стоимость 1 банки DR Pepper (0,3 литра) – 1,2 долл.; годовая прибыль компании (EBITDA) – 2 250 млн долл., объем продаж в год – 310 млн гектолитров.

По материалам журнала Forbes.

Вопросы

1. Что сделает компания:

а) откажется от обещаний и уронит в глазах социально актив$ ных граждан США свой имидж;

б) привлечет все активы материнской компании и не уронит свой имидж, но потеряет прибыль;

в) найдет вариант, когда не будет потерь по прибыли и имиджу компании?

2. Как будет проводить переговоры аппарат управления компа$ нии в условиях кризиса?

30

Тест

Установите соответствие инструментов и методов ограничения снижения уровня риска:

инструменты:

а) установление предельных сумм затрат на решение; б) разделение транспортных партий грузов; в) учет мнения специалистов при выборе решения;

г) повышение регулярности, комплексности мониторинговых наблюдений (процедур);

методы:

1)предварительная экспертиза решения;

2)использование эффективных систем контроля;

3)лимитирование рисков;

4)диверсификация риска.

Тема 13. Моделирование процесса разработки управленческих решений

Введение

1.Общая характеристика моделирования процесса разработки управленческих решений.

2.Анализ этапов процесса построения моделей.

3.Практические аспекты моделирования управленческих реше$ ний в организации.

Заключение Список литературы Приложения

Ситуация

Известно, что на рынке компьютеров ежемесячно может быть реализовано до 5 тыс. единиц этой техники. Действующие на рынке фирмы реализуют только 4 тыс. ед. с предполагаемым увеличением продаж до 4,2 тыс. ед. в месяц. Прибыль от продажи каждого компь$ ютера составляет 100 у.е.

Ваша фирма производит видеомагнитофоны в количестве 300 ед. По данным маркетинговых исследований, можно увеличить их выпуск на 400 ед. Прибыль от продажи одного видеомагнитофона составляет 200 у.е.