Кадровый потенциал предприятия «Русь»

На начало 1998 г. на предприятиях «Русь» работало 3128 человек, руководство холдингом осуществлял совет директоров, состоящий из 15 человек (11 директоров предприятий, президент и вице-президент холдинга, финансовый и коммерческий директора). Административ­ный аппарат холдинга состоит из 8 человек (4 управляющих и 4 тех­нических работника), Каждое из предприятий, входящих в холдинг, имеет примерно одинаковую структуру управления. В среднем на предприятиях работает 25% служащих, 67% рабочих и 2% учеников.

Возрастной состав характеризуется следующим образом (%):

18-30 лет 4

31-40 41

41-50 . . 35

Свыше 50 20

Ручная отделка тканей высокого качества осуществляется на пред­приятии людьми пенсионного возраста, которых насчитывается 137 человек (4% от количества работающих). Из работающих на пред­приятии 83% — женщины, что накладывает определенные обязатель­ства на руководителей предприятий по созданию дополнительной сферы услуг.

На предприятиях холдинга нет единой программы подготовки и повышения квалификации кадрового состава, отсутствует схема дви­жения кадров по горизонтали и вертикали, что в значительной сте­пени затрудняет работу с кадровым резервом. На предприятиях за­траты на подготовку и переподготовку кадров самостоятельно не пла­нируются. В большинстве своем работающие на предприятиях — уро­женцы Ивановской области. На работу из других регионов высоко­квалифицированные специалисты не приглашаются из-за невоз­можности обеспечить их жильем. Одновременно с этим большой уро­вень безработицы в регионе позволяет полностью обеспечить кадрами производственные предприятия холдинга. Реализация перспектив­ных программ холдинга потребует, по всей видимости, новых под­ходов к кадровой политике как по подбору и расстановке кадров на производстве, так и организации управления проектом.

В настоящее время кадровые службы предприятий, входящих в холдинг «Русь», занимаются только учетом кадров и не проводят еди­ной согласованной политики.

Не все директора предприятий понимают важность и необходи­мость разработки единой кадровой политики. Поэтому генеральный директор холдинга провел производственное совещание, специально посвященное кадровым вопросам. На этом совещании перед директорами были поставлены задачи и определена персональная ответст­венность за:

• планирование потребности в персонале, привлечение и набор кадров;

• постоянную аттестацию кадрового состава;

• обеспечение условий интеграции новых работников в коллек­тив предприятий и оценку испытательного срока;

• разработку системы повышения квалификации для всех кате­горий работников;

• стимулирование кадров и разработку системы повышения за­интересованности в результатах труда;

• подготовку кадрового резерва руководителей среднего и выс­шего звена управления;

• обеспечение социальной защищенности работников.

Особое значение работа с кадрами приобретает, по мнению гене­рального директора, в период подготовки и реализации инвестици­онного проекта. Существующий кадровый состав не обеспечивает ре­шение задач, стоящих перед холдингом «Русь» в связи с данным про­ектом. Более того, сегодня кадровые службы холдинга не в состоянии обеспечить подбор требуемых управленческих кадров для реализации проекта. Генеральный директор подчеркнул, что уже сегодня они опоздали с созданием в структуре холдинга группы стратегического планирования, поскольку невозможно решать частные задачи, пред­варительно не определив стратегические цели. Создаваемая группа в составе 2—3 человек должна подчиняться непосредственно руковод­ству холдинга и разрабатывать предложения по:

• продуктам, услугам, рынкам, сегментам, с которыми холдинг будет работать, а также количественные и качественные цели (имидж, доля рынка, объем сбыта, получение наличных платежей и т.д.);

• стратегии маркетинга, т.е. устанавливается генеральная линия для комплекса маркетинга (в области товаров, цен, сбыта, рекламы) и определяются принципы поведения по отношению к рыночным партнерам (потребителям, конкурентам, посредникам); планируется распределение ресурсов по предприятиям холдинга в соответствии со стратегическим планом.

Вторым структурным подразделением в системе холдинга должна стать маркетинговая служба, функции которой частично выполняют в настоящее время планово-экономические подразделения предпри­ятий. Для обеспечения кадрами данной службы и других подразде­лений предлагается усилить контакт с профильным вузом г. Иванова (делать целевые заказы на специалистов) и, кроме этого, использовать ситуацию в регионе, привлекая высококвалифицированных специа­листов, вынужденных уйти с других предприятий. При этом следует учитывать, что специалистов по проблемам маркетинга в регионе не хватает, а текстильный институт только начал их подготовку. Особое внимание при подборе персонала следует также обратить, по мнению директора, и на работу с агентствами массовой информации. Мало найти хорошего специалиста, считает генеральный директор, необ­ходимо обеспечить его быстрое вхождение в круг проблем, стоящих перед предприятием.

Для этой цели предлагается для каждого нового сотрудника хол­динга «Русь» ввести специальную карточку, по которой в нем узнают новичка. Все сотрудники обязаны в течение месяца отвечать на все возникающие у новичка вопросы, после чего он должен пройти ат­тестацию и быть либо принятым на постоянную работу, либо лишен­ным такой возможности.

«Извините, можно сделать одно замечание? — подал реплику ди­ректор завода «Текстиль». — В самом начале Вашего выступления был обозначен круг задач, за которые мы персонально отвечаем. А что же будут делать кадровые службы? У нас практически нет текучести кад­ров, и вряд ли новичок уйдет от нас. Тогда зачем ему везде ходить и отвлекать людей от работы? Мне непонятно, почему новый сотрудник может запросто прийти к директору, главному инженеру, специалисту и что-то выяснить. Для этого есть производственные совещания, ру­ководитель подразделения и, по-моему, совсем не обязательно вер­теться у всех под ногами».

«Мне также не до конца понятна идея хождения по предприяти­ям, — встал директор хлопкопрядильной фабрики. — Не такое у нас запутанное хозяйство, чтобы новый человек не сумел бы освоиться на своем рабочем месте. И потом, если ты работаешь в отделе главного технолога, зачем тебе бухгалтерия? Мне представляется, что задача наша в другом — знать, сколько и каких специалистов нам надо иметь, чтобы качество работы постоянно повышалось».

«Правильно, — поддержал исполнительный директор. — Отсутст­вие планирования кадрового состава недопустимо. Сегодня мы можем обойтись традиционными методами, но уже завтра без планирования кадров мы окажемся под угрозой срыва проекта. Холдинг «Русь» по­падает в ситуацию кадрового вакуума уже на начальной стадии реа­лизации проекта. Предлагаю всем кадровым службам подготовить не­обходимые данные для разработки плана по трем направлениям:

• количественному;

• качественному;

• временному.

В первом случае мы определим требуемый объем рабочей силы, необходимый для достижения установленных целей в конкретный плановый период. Во втором случае — оценим необходимый потен­циал эффективности рабочей силы для достижения установленных целей. Другими словами, мы сможем получить необходимую профес­сионально-квалификационную структуру кадров, а не сложившуюся годами статистическую кадровую картину».

«Но за последние годы мы многое изменили в структуре кадров, -прервал выступавшего генеральный директор. — Сократился управ­ленческий аппарат, ряд специалистов прошли переподготовку, освое­ны новые рабочие специальности».

«Все это так, — вновь заговорил исполнительный директор, — но, проводя все изменения, мы руководствуемся требованиями сегодняш­него дня и не видим перспективы. Поэтому третьим направлением пла­нирования кадрового спроса должна стать оценка потребности в кадрах на перспективу с учетом изменения экономических, технических и ор­ганизационных условий. Это тем более важно, что мы в целом одоб­рили инвестиционный проект и начинаем его реализацию».

«Важность решения кадровых вопросов очевидна, — вступил в дискуссию финансовый директор. — Но почему-то все, что касается кадров, не увязано с нашими финансами. Давайте немного подумаем об издержках, связанных с обеспечением холдинга квалифицирован­ной рабочей силы.

Расходы на персонал, как известно, делятся на основные и дополнительные. По моим оценкам, примерно 30% в структуре нашей себестоимости по отдельным товарным позициям составляют затраты на персонал. Что мы делаем, чтобы снизить эти издержки? Практически ничего.

Котельная на территории завода «Текстиль» обслуживает еще 16 предприятий, а все эксплуатационные расходы, включая и персо­нал, мы относим на себестоимость нашей продукции. При таком под­ходе «тряпка» у нас будет просто золотая. А вместе с тем существуют известные рычаги регулирования расходов на персонал.

1. Через существующие расходы:

• ограничение максимального числа работающих;

• прекращение приема на работу;

• активное сокращение персонала.

2. Через выплаты:

• замораживание выплат сверх тарифов;

• пересчет повышения тарифов на нетарифные выплаты;

• корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

3. Через анализ общих расходов.

4. Путем повышения эффективности:

• одинаковые результаты с меньшим персоналом;

• лучшие результаты с тем же персоналом.

Все вопросы, связанные с расходами на персонал, должны быть под постоянным контролем».

«Финансовый директор правильно ставит вопросы, — вновь взял слово генеральный директор. — Однако не хлебом единым жив чело­век. Большая проблема, с которой сталкиваются наши предприятия, негативно влияющая на конечные результаты, — это современное со­стояние трудового сознания, которое все в большей степени харак­теризуется отчуждением труда. На последнем семинаре по психологии управления в Москве нам приводили интересные факты. Суть в том, что результатом отчуждения труда стала общая трудовая пассивность. Работа на предприятиях во многом потеряла престиж, перестала быть социально значимой ценностью. По данным сравнительного иссле­дования, работу считают главным делом своей жизни в США 50% населения, в Швеции — 45, в ФРГ — 25, в России — менее 10%.

Основными причинами такого положения вещей являются сле­дующие:

1. труд в производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни. Это связано как с размерами заработков, не позво­ляющими выйти на уровень рациональных норм потребления, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в торговле;

2. низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции, высокий травматизм и как следствие безответственного отношения к труду — низкий уровень заработной платы;

3. в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, сте­пени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;

4. многие наши руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника вместо высокопрофессиональных и инициативных специалистов;

5. отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнитель­ность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в результат деятельности коллектива;

6. внутренняя противоречивость системы заработной платы ос­лабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Суть этого противоречия в том, что стимулируется прежде всего за­крепление работников на местах с непривлекательным (монотонным, малосодержательным, тяжелым, ручным, с вредными условиями и т.д.) трудом, в результате чего оплата на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.

Еще один важный аспект проблемы связан с тем, как сами рабочие оценивают существующее положение в области управления персона­лом. Эти сведения получены в результате социологического обследо­вания, проводимого на предприятиях Ивановской области, в том числе и на наших предприятиях.

В последнее время стала меняться общественная атмосфера, в ко­торой активизацию работников все больше связывают с материальной и имущественной заинтересованностью. И в этом не было бы ничего плохого, если бы размер доходов зависел от эффективности труда. Однако в условиях самостоятельности предприятий в определении цены на свою продукцию большинство из них, в том числе и мы, повышают цены без существенного улучшения потребительских свойств товаров. В результате заработки работников стали в 1994 г. необоснованно расти при сохранении уровня организации и условий труда, а также технологии производства, и как следствие этого — по­вышение трудовой пассивности.

Заметно возросла неудовлетворенность работой даже на фоне по­вышения заработной платы, усилилось ощущение несправедливости распределительных отношений. Увеличился удельный вес работни­ков, считавших оплату своего труда несправедливой как по отноше­нию к своему трудовому вкладу, так и по отношению к оплате других работников. При общем росте заработков стимулирующая функция оплаты труда снизилась, т.е. снизилась материальная заинтересован­ность в повышении эффективности труда.

По оценкам рабочих, действующая система оплаты труда не вы­полняет своей стимулирующей функции. На полное соответствие тру­дового вклада и заработка указали 15,61% рабочих, на отдельные не­достатки — 37,96%. Около 19% рабочих придерживаются мнения об отсутствии необходимого соответствия. Остальные (27,59%) не смог­ли высказать своего отношения.

Значительно ниже, по сравнению с рабочими, оценки специалис­тов: полное соответствие — 6,27%, отдельные недостатки — 40,19, от­сутствие соответствия — 38,78, затрудняются ответить — 14,86%.

В результате заработная плата хорошего работника не всегда выше заработка нерадивого. Рабочие и специалисты, оценивая различия в заработке, дали близкие оценки. На возможность получения хорошим работником заработка ниже, чем у плохого, указали 2,5% ответивших. Уравнительные тенденции, когда трудовой вклад не влияет на зара­ботную плату, отметили около 40%.

Негативным следствием недостатков существующей системы ма­териального стимулирования является то, что не поощряются разви­тие и полное использование способностей работника: полностью ре­ализует свои способности в трудовой деятельности только четвертая часть; частично — около половины, что говорит о наличии значитель­ных неиспользуемых резервов повышения трудового вклада.

Оценка существующей системы стимулирования подтверждает наличие уравнительности в распределении заработка и несоответст­вие его трудовому вкладу. В результате резко снижен уровень отдачи работника.

Эта проблема, по-моему, одна из основных на сегодняшний день — как создать команду единомышленников, одинаково видя­щих цели холдинга, начиная от простой уборщицы и заканчивая нами», — подытожил генеральный директор.

«Можно мне высказать свое мнение? — попросил слова директор предприятия «Текстиль». — Уже достаточно долго я пытаюсь понять, о чем мы с вами говорим. Вроде бы все вопросы подняты правильно, что-то делается, а что-то нет. Но мне кажется, что социологические исследования, стратегические цели, планирование кадров, издержки на персонал и т.д. — все это не сегодняшняя задача. Мое предприятие, о чем я уже докладывал исполнительному и генеральному директорам, испытывает значительные трудности в выплате заработной платы и других материальных поощрений из-за отсутствия денег на расчетном счете».

«Извините, — прервал его коммерческий директор. — Данная ситуация сложилась на Вашем предприятии из-за недопустимых просчетов в планировании ассортимента и неправильной работы с клиентами, и Вы должны ее в ближайшее время выправить, следуя разработанным совместным мероприятиям. Предприятие «Рабочая одежда» уже выходит из этого тупика».

«Да, но основная их продукция последние полгода идет на экс­порт, — продолжал директор завода «Текстиль». — Это обеспечивает им стабильные поступления средств. А мы сейчас в основном рабо­таем на внутренний рынок. Общая система неплатежей в стране при­вела к необходимости выстраивания сложных цепочек бартерного об­мена продукции нашего предприятия на товары других производи­телей. Иногда такие цепочки включают 12-15 звеньев. В результате в прошлом месяце, отгрузив продукции на 9 тыс. рублей, мы получили живых денег 250 руб. Остальное дополучаем мебелью, сантехникой, электробытовыми товарами, стройматериалами, продуктами питания и т.д. Самое время открывать свой универмаг. Мы и платим сейчас нашим сотрудникам 70% заработной платы в натуральном виде, в ос­новном продуктами. А это не всегда приятно коллективу, так как у большинства из них подсобные хозяйства, а на оптовых рынках про­дукты дешевле, чем те, которые мы предлагаем. Только высокий уро­вень безработицы в области, да и длительный стаж работы на пред­приятии большинства работников удерживают их от массового ухода. А мы с вами обсуждаем глобальные проблемы кадровой политики, в то время как рабочим платить нечем».

«Я не могу с Вами согласиться, — взял слово коммерческий дирек­тор. — Без планомерной работы с кадрами наши предприятия не смо­гут выдержать конкуренции с производителями текстиля не только ми­ровыми, но и в области. Мы собираемся серьезно обновить наш ма­шинный парк, перейти на современные технологии, а это означает, что перед нами стоит еще одна проблема — создание системы подготовки и переподготовки кадров. Обучение по контракту, подписанному со швейцарской фирмой, позволит получить нам всего лишь 12 специа­листов. Это не решение проблемы. Старая система непрерывной про­фессионально-технической переподготовки (отраслевые институты повышения квалификации) разрушена, а новой нет. Поэтому нам не­обходимо продумать и решить вопросы: кого, сколько и как учить. Мы крайне заинтересованы в том, чтобы все наши руководители прошли переподготовку по программам послевузовского бизнес-образования, но у нас на это нет средств. Некоторые из нас учились на одно-двух­недельных семинарах как в России, так и за рубежом. По себе могу сказать, что отдача от такого обучения не очень велика, поскольку практически не затрагивается специфика нашей отрасли. Технический персонал за последние восемь лет вообще не проходил переподготовку. В структуре жизненных ценностей наших работников учеба занимает одно из последних мест. Снижение интереса к повышению професси­онального мастерства на наших предприятиях является одной из самых негативных тенденций за последние три года. Нам в ближайшее время надо разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение положения в этой сфере. Для того чтобы труд коллектива был более мотивирован, не жалко никаких денег, поскольку наш персонал — это наш золотой фонд. Простите за излишнюю эмоциональность моих слов, но это действительно так».

«Давайте подведем некоторые итоги, - вновь взял слово гене­ральный директор. — Мне представляется, что предстоящий проект — хороший полигон для отработки решения тех проблем, которые мы обсуждаем. На этом проекте мы сможем коренным образом из­менить психологию в отношении к труду всех наших сотрудников, создать действенную команду исполнителей, обеспечить менеджеров по кадрам отработанными схемами работы с персоналом.

Основными направлениями, на которых нам следует остановиться при решении кадровых задач проекта, на мой взгляд, являются сле­дующие:

Определение потребности в персонале. Сколько сотрудников какой квалификации понадобится в связи с поставленными предметными задачами и в какое время?

Привлечение персонала. Как можно привлечь необходимых сотруд­ников на внешнем или внутреннем рынке рабочей силы и как это следует сделать?

Работа по подготовке персонала. Как можно повысить способнос­ти сотрудников с точки зрения существующей или прогнозируемой на будущее качественной потребности в персонале?

Высвобождение персонала. Как можно сократить лишний персонал какого-то подразделения предприятия с учетом социальных аспектов и как это следует сделать?

Изменения в области персонала. Какое следует принять решение по выбору среди альтернативных возможностей, связанных с изме­нениями в области персонала (привлечение, работа по подготовке персонала, высвобождение персонала)?

Использование персонала. Как можно использовать сотрудников в соответствии с их способностями и соответствующими предметными задачами и как это следует сделать?

Управление персоналом. Как можно сформировать отношения между руководителями и подчиненными с точки зрения достижения максимальной согласованности индивидуальных целей и целей пред­приятия в целом и как это следует сделать?

Управление издержками по содержанию персонала. Какие издержки вызывает наличие существующего на настоящий момент состава пер­сонала и какие издержки ожидаются в будущем, а также какие пла­нируются в настоящее время и в будущем мероприятия в области пер­сонала и какие предусматриваются меры планирования в этой сфере?

Проект сам по себе не является чем-то изолированным, поэтому его влияние на жизнедеятельность наших предприятий очевидно. В конечном итоге мы либо сумеем решить все наши кадровые про­блемы, либо нам придется признаться в собственной несостоятель­ности. Действенным инструментом решения этих проблем является еще и культивирование чувства собственника у наших работников, так как все они являются акционерами наших предприятий, а этот рычаг мы практически не используем. Думаю, что отношение персонала к предприятию, как к своему собственному дому, позволит нам выйти на новые производственные «рубежи».