3. Определение объема безубыточных продаж и зоны безопасности.

Безубыточность - такое состояние, когда бизнес не приносит ни прибыли, ни убытков. Это выручка, которая необходима для того, чтобы предприятие начало получать прибыль. Ее можно выразить и в количестве единиц продукции, которую необходимо продать, чтобы покрыть затраты, после чего каждая дополнительная единица проданной продукции будет приносить прибыль предприятию.Разность между фактическим количеством реализованной продукции и безубыточным объемом продаж - это зона безопасности (зона прибыли), и чем она больше, тем прочнее финансовое состояние предприятия.

Безубыточный объем продаж и зона безопасности предприятия являются основополагающими показателями при разработке бизнес-планов, обосновании управленческих решений, оценке деятельности предприятий, определять и анализировать которые должны уметь каждый бухгалтер, экономист, менеджер.

Расчет данных показателей основывается на взаимодействии: затраты - объем продаж - прибыль. Для определения их уровня можно использовать графический и аналитический способы.

Например, производственная мощность предприятия рассчитана на выпуск 1000 изделий, которые продаются по цене 20 тыс. руб. Все, что производится - сбывается, незавершенного производства и остатков готовой продукции на складах нет. Следовательно, объем производства продукции равен объему продаж (выручке), т.е. 20 млн руб. Постоянные затраты (амортизация, накладные расходы и др.) составляют 4 млн руб. Переменные расходы на единицу продукции - 12 тыс. руб., а на весь запланированный выпуск продукции - 12 млн руб. При таких условиях прибыль от реализации продукции составит 4 млн руб. (20 - 4 - 12).На основании этих данных построим график (рис, 10.4)

По горизонтали показывается объем реализации продукции в процентах от производственной мощности предприятия,по вертикали — себестоимость проданной продукции и прибыль, которые вместе составляют выручку от реализации.По графику можно установить, при каком объеме реализации продукции предприятие получит прибыль, а при каком ее не будет. Можно определить также точку, в которой затраты будут равны выручке от реализации продукции. Она получила название точки безубыточного объема реализации продукции, или порога рентабельности, или точки окупаемости затрат, ниже которой производство будет убыточным.

4. Управление в условиях стратегических неожиданностей. Управление в условиях спонтанных изменений.

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей, как бы они ни старались, и превращаются в стратегические неожиданности. Это означает, что:• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации;• неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может очень высоким, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности. Характерные черты этой системы: 1. включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства: одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая – ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья – занимается принятием чрезвычайных мер.3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания. 5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно. По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые организации разрабатывали все более сложные и быстродействующие системы управления в новых условиях.Однако наряду с этим управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы* внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих.

Управление в условиях спонтанных изменений.Четыре мето­дических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений..Принудительный метод проведения измененийпредусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Опыт показывает, что принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он дает преимущество во времени стратегического реагирования. Использование данного метода оправдано лишь в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.Адаптивные изменения– постепенные незначительные перемены, которые в течение длительного периода оказывают воздействие на традиционные критерии, структуру власти и компетентность менеджеров. Этот процесс социологи называют органической адаптацией.Руководит им не высшее руководство организации, и возникает он как реакция на постоянные воздействия извне, на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели организации или, что реже, осуществляется творческими силами внутри организации. Такая постепенная адаптация обычно протекает путем проб и ошибок.Управление кризисной ситуациейприменяется в тех случаях, когда изменение во внешней среде угрожает существованию организации и она находится в жестоком цейтноте. В условиях кризиса сопротивление уступает место поддержке. Когда цейтнот нарастает, первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.Управление сопротивлением– промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.

Задача 3.

силы конкуренции следует принять индекс Херфиндала-Хершмана.

Исходные данные: количество конкурирующих в отрасли и на рынке предприятий – 10 фирм с долями рынка: 1-7 фирмы по 5%, 8 – 20%, 9 – 10%, 10 – 35%.

При этом 0< I_h≤1, I_h=1 – соответствует монопольному рынку, аI_h = 0,18 – пороговое значение, соответствующее средней силе рыночной конкуренции.

.