3. Анализ показателей финансовой устойчивости предприятия.

Выделяют четыре типа финансовой устойчивости :

1. Абсолютная устойчивость финансового состояния, если запасы (З) меньше суммы собственного оборотного капитала (Скоб) и кредитов банка под товарно-материальные ценности (КРтм.ц.)

З< Скоб + КРтм.ц.

а коэффициент обеспеченности запасов и затрат источниками средств (К о.з.) больше единицы

С Коб + КРтм.ц

Ко.з. = > 1

З

2. Нормальная устойчивость, при которой гарантируется платежеспособность предприятия, если

З = СКоб + КРтм.ц. ;

Ко.з. = 1

3. Неустойчивое финансовое состояние, при котором нарушается платежный баланс, но сохраняется возможность восстановления равновесия платежных средств и платежных обязательств за счет привлечения временно свободных источников средств ( Ивр) в оборот предприятия (резервного фонда , фонда накопления и потребления), кредитов банка на временное пополнение оборотных средств.

З = СКоб + КРтм.ц. + Ивр;

С Коб + КРтм.ц + Ивр

Ко.з. = = 1

З

При этом финансовая неустойчивость считается допустимой, если соблюдается следующие условия:

-производственные запасы плюс готовая продукция равны или превышают сумму краткосрочных кредитов и заемных средств, участвующих в формировании запасов;

-незавершенное производство плюс расходы будущих периодов равны или меньше суммы собственного оборотного капитала;

4. Кризисное финансовое состояние (предприятие находится на грани банкротства), при котором

З>СКоб + КРтм.ц. + Ивр.;

С Коб + КРтм.ц + Ивр

Ко.з. = < 1

З

Равновесие платежного баланса в обеспечивается за счет просроченных платежей по оплате труда, ссуда банка, поставщикам, бюджету. Устойчивость финансового состояния может быть восстановлена путем:

-ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль товарооборота;

-обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

пополнения собственного капитала за счет внутренних и внешних источников.

4. Управление стратегическими изменениями. Сопротивление изменениям.

В ходе стр. изм. в орг-ции можно выделить изменение трех важных компонентов: изменение самой стратегии, изменение компетентности организации, изменение поведения персонала. Последовательность этих действий существенно влияет на сопротивление изменениям. Лучшее время для уменьшения сопротивления переменам — это период до их возникновения. Когда последовательность действий при проведении стратегических изменений — «изменение поведения персонала — наращивание организационных усилий — стратегические действия», сопротивление будет минимальным. Здесь прежде всего подразумевается изменение поведения персонала по отношению к переменам до того, как они коснутся организационных изменений.

Методы проведения изменений. три широкие категории: «жесткие», «мягкие» и «компромиссные». «Жесткие» методы проведения изменений предусматривают применение силы для преодоления сопротивления. «Мягкие» методы предполагают убеждение сотрудников в необходимости перемен и разнообразные варианты их вовлечения в процесс изменений, когда есть необходимый запас времени для проведения перемен. «Компромиссные» методы могут рассматриваться как промежуточный подход, ориентированный на решение организационных и меж­личностных конфликтов, вызванных процессом перемен. К таким методам относятся:заключение сделок; создание гарантий неухудшения положения сотрудников, а также обязательство не производить увольнения;снижение радикальности перемен посредством последовательных мер; перемещения в руководстве фирмы;предложение карьерного роста руководителю, если он признает необходимость перемен;предоставление лицу, которое может или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении или введение этого работника и состав комиссии по разработке и реализации изменений.

Сопротивление изменениям. Поведенческое сопротивление — это сопротивление групп и отдельных лиц организации, происходящее из-за активной оппозиции изме­нениям. Другой вид — это организационное сопротивление. Основные причины сопротивления изменениям со стороны персонала: -неопределенность происходит в тех случаях, когда отдельные работники не обладают необходимой информацией об изменениях, им не объяснены цели и необходимость перемен; ощущение опасности потерять работу, положение, власть, неформальные связи, доступ к информации; ожидание резкого увеличения объема работ и ответственности или уменьшения вознаграждения за труд;недостаток доверия и уважения к тем, кто осуществляет измене­ния;низкий уровень готовности к изменениям. Некоторые индивиды в соответствии со своими психологическими особенностями не­гативно относятся к любым изменениям;различные оценки необходимости и последствий изменений. У каждого работника может быть своя точка зрения на целесообразность изменений, отличающаяся от декларируемой организаторами перемен. Это может быть связано и с непризнанием проблем.

Задача 2.силы конкуренции следует принять индекс Херфиндала-Хершмана.

Исходные данные: количество конкурирующих в отрасли и на рынке предприятий – 19 фирм с долями рынка: 1-4 фирмы по 15%, 5-12 фирмы – 20%, 13 – 1%, 14 -2%, 15 – 3%, 16 – 4%, 17 – 4,5%, 18 – 1,5%, 19 – 4%.

этом 0< I_h≤1, I_h=1 – соответствует монопольному рынку, аI_h = 0,18 – пороговое значение, соответствующее средней силе рыночной конкуренции.