Otvety_GAK_2015_-_TM_UO_UprAPK

делений: руководитель предприятия – управляющий отделением – бригадир. 4–ступенчатая структура управления используется в различного рода агро-

промышленных объединениях.

Взаимосвязи и отношения между звеньями и работниками при однотипной структуре управления могут строиться на линейной или функциональной основе, либо на их комбинации (линейно–функциональная).

Сущность линейной структуры управления состоит в том, что каждый работник управления выполняет все функции руководства данным участком производства, а у подчиненного есть только один руководитель, распоряжения которого обязательны к исполнению. При таком соподчинении обеспечивается принцип единоначалия.

Преимущества линейной структуры управления заключаются в сле-

дующем:

единство и четкость распорядительства исключают дублирование функций, противоречивость и несогласованность в управлении;

повышается ответственность руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;

оперативно принимаются решения;

возрастает личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления сводятся к следующему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им;

большая перегрузка информацией, огромный поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Линейная структура управления используется мелкими предприятиями, осуществляющими несложное производство.

С усложнением задач производства требуются глубокие специальные знания применительно к каждой его отрасли и сфере. Это и обусловило переход от простой линейной структуры управления к функциональной.

Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных специализированных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, агрономии, зоотехнии, транспортному, энергетическому обслуживанию и т. д.), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким

81

функциональным руководителям.

Преимущества функциональной структуры управления таковы:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей в оперативном управлении производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Кнедостаткам функциональных структур управления можно отнести следующие:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительность процедуры принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои» вопросы на первое место; в результате в одних случаях возникает дублирование, в других – несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками сверху;

нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства. Вследствие развития производства происходило постепенное слияние ли-

нейной и функциональной структур управления. В результате образовалась ли- нейно–функциональная структура, которая соединяет преимущества двух структур управления. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир – управляющему, управляющий – директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т. д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Такая структура составляет основу построения аппарата управления на всех уровнях общественного производства. Только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом возможно обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре.

Чем крупнее и сложнее управляемый объект, тем более разветвленным

82

становится функциональное управление, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно–функциональная структура в ряде случаев становится громоздкой, не обеспечивает своевременного решения проблем, подчас не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

Общими недостатками перечисленных выше структур управлений являются слабая восприимчивость и приспособляемость к рыночным отношениям, конкуренции, нахождению новых сегментов на рынке. Эти и многие другие проблемы устраняются с внедрением программно–целевых структур управления.

Программно–целевая структура управления характеризуется орга-

низацией временных творческих коллективов для выполнения определенных программ или решения конкретных проблем. Создание творческих коллективов не разрушает целостность существующей структуры управления. Они органически вписываются в ее состав, воздействие их на производство осуществляется по горизонтали. Предприятия могут внедрять программно–целевые структуры управления, заключая хозяйственные договоры с научными учреждениями или вступив в научно–производственные системы.

Программно–целевые структуры целесообразно создавать в садоводческих, плодопитомниководческих и других подразделениях, где рынок наиболее нестабилен.

Система управления с программно–целевой структурой является наиболее прогрессивной в силу следующих причин: она обеспечивает системное научное управление; деятельность временных творческих коллективов можно оперативно переориентировать с учетом требований и конъюнктуры рынка; организуются кооперативы специалистов, работающих по целевым программам; повышается значимость и расширяются функции службы маркетинга.

Матричная структура управления – это современный эффективный тип структуры управления, который создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно–целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление отдельными сферами деятельности организации (производством, сбытом, снабжением). В соответствии с программно–целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами, проектами, темами.

При матричной структуре управления руководитель программы работает с не подчиненными ему непосредственно специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества матричной структуры управления заключаются в сле-

83

дующем:

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями;

разделение функций управления между руководителями, ответственными за высокие конечные результаты и за обеспечение наиболее полного использования имеющихся ресурсов;

вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по техническому совершенствованию производства.

Рассмотренные структуры не раскрывают ряда качественных параметров в управлении сельскохозяйственными предприятиями. В связи с этим была разработана типизация структур управления сельскохозяйственными предприятиями, отражающая особенности их построения и принципы организации производства. Согласно этой классификации выделяются отделенческая (территориальная), отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная структуры управления.

Отделенческая структура управления характеризуется производ-

ственно–территориальным принципом организации производства, при котором на определенной обособленной территории (отделении) обеспечивается производство продукции растениеводства и животноводства. Руководство отделениями осуществляют управляющие. В крупных отделениях по специализированным функциям управление осуществляют отраслевые специалисты: агрономы, зоотехники, ветврачи, механики, бухгалтеры и др.

Отделенческая структура управления типична для крупных хозяйств с многоотраслевой структурой и значительной территориальной разобщенностью производства. Для этой структуры характерна линейно–функциональная система отношений, при которой на общехозяйственном уровне создается сеть функциональных служб – агрономическая, бухгалтерия и т. д. Работники этих служб реализуют свои полномочия через управляющих и специалистов отделений. Такая организация позволяет полнее использовать материально– технические и трудовые ресурсы, повышать оперативность управления.

Однако рост числа функциональных служб и отдельных исполнителей, подчиненных непосредственно руководителю предприятия, приводит к значительному превышению нормы управляемости, что усложняет руководство производством, а двойственность подчинения подчас порождает безответственность и другие недостатки.

В условиях углубленной специализации происходит усиление внутриот-

84

раслевых связей при ослаблении связей между отраслями по использованию техники и рабочей силы. В результате получает развитие отраслевая структура управления, при которой одинаковые по специализации внутрихозяйственные подразделения, выполняющие работы по производству однородного продукта или части его, независимо от территориального расположения объединяются в специализированные цехи. Соответственно структура управления называется цеховой или отраслевой.

Степень однородности производимого продукта в цехе зависит от размеров производства, глубины специализации и концентрации. При крупных размерах подотраслей и сравнительно высоком уровне концентрации цехи могут быть узкоспециализированными (овощеводства, птицеводства, свиноводства и т.д.). В хозяйствах, развивающих несколько отраслей растениеводства и животноводства в сравнительно небольших размерах, цехи могут объединять растениеводство и животноводство. При этом главные (старшие) специалисты становятся их руководителями и выполняют как общие (административные), так и технологические функции.

Условия, необходимые для внедрения цеховой структуры управления:

узкая специализация предприятия;

компактность территории;

наличие высококвалифицированных специалистов;

надежные средства связи.

Бригадная структура управления – наиболее простая, находит применение в небольших по размеру хозяйствах (овощеводство закрытого грунта). Может быть построена как на территориальных принципах (комплексные бригады), так и на отраслевых. Однако в любом случае объем работ резко возрастает.

Комбинированная структура управления применяется в хозяйствах где имеются многоотраслевые подразделения с организацией производства по территориальному принципу и специализированные (цехи, бригады), в основе организации которых лежат отраслевые принципы. На практике может иметь место множество таких комбинаций.

Типизация структур управления имеет важное значение для разработки штатных нормативов и определения численности работников управления, позволяет шире использовать стандартизацию и унификацию отдельных его элементов и процессов, своевременно выявлять устаревшие формы и разрабатывать обоснованные рекомендации по дальнейшему совершенствованию структур, разработке положений, должностных инструкций и т. д.

Практика показывает, что конкретные формы управления исключительно многообразны и в пределах каждого типа имеется много модификаций, отражающих местные условия, различия в уровне развития и сочетании факторов

85

производства. Цели и задачи, которые стоят перед предприятиями, различны; существенно отличаются друг от друга и трудовые коллективы: квалификационным составом, отношением людей к делу и т. д. В этой связи типовые структуры не следует рассматривать как стандартные решения. Их необходимо привязывать к конкретным условиям предприятия.

Проектирование структуры управления

Обобщая требования, предъявляемые к современным структурам управления предприятиями, следует отметить, что методика их Проектирования, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой – учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности предприятия и требования, которые регламентируют деятельность каждого подразделения.

Постоянно возрастающая роль научно–технического прогресса в управлении имеет двойное значение. С одной стороны, наблюдается тенденция к отступлению от традиционных форм организации управления, с другой – появляются новые, более сложные формы организации, имеющие в отличие от традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет всю систему. В этих условиях необходимо четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретных заданий и работ, обусловленные как вертикальными, так и горизонтальными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей – непременные условия эффективного развития хозяйственного механизма.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к вопросам формирования и совершенствования структур управления и наряду с этим необходимость разработки методики, с достаточной степенью детализации раскрывающей процесс проектирования структуры управления с указанием четкого пути перехода от одного этапа к другому.

Однако системы управления характеризуются рядом особенностей, затрудняющих и ограничивающих возможности решения данной задачи:

статические черты, отражающие форму и структуру управления (схема организационного управления с составляющими ее элементами и многочисленными связями);

динамика, раскрывающая содержание процесса управления (целенаправленная деятельность руководителей и подчиненных);

цели, которые постоянно меняются во времени; сама же структура более консервативна, отсюда требования гибкости и адаптивности;

присутствие неформального элемента (человека), проблема пси-

86

хологического климата, от которого в известной степени зависит гармония производственных отношений.

Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к вопросам, связанным с организационным обеспечением системы управления. Вместе с тем важно изучить ряд теоретических предпосылок, которые могут быть положены в основу проектирования структуры управления:

существующие принципиальные типовые схемы управления, одну из которых можно выбрать в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления;

перечень управленческих решений, принимаемых в организации;

процесс распределения решений по уровням можно попытаться формализовать;

порядок регламентации управленческих функций или отдельных их этапов.

Рисунок 1 – Схема организационного проектирования системы управления

Для разработки методического аппарата проектирования структуры управления необходимо также выяснить сущность организационного проектирования. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований. Последовательность задач организационного проектирования представлена на рисунке 1.

87

Организационная основа системы управления – ее структура. Она определяет состав подразделений, входящих в систему, их соподчиненность и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и число самих уровней. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

88

3.КАДРЫ УПРАВЛЕНИЯ. ОЦЕНКА КАДРОВ УПРАВЛЕНИЯ

Ккадрам управления относят ту часть работников, которая выполняет какие–либо функции в системе управления организацией. Это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников предприятия.

В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют проблему выбора и пути реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т. д.) усиливают ответственность управленческих кадров за качество, обоснованность и эффективность решений.

Вместе с тем расширяются возможности кадров управления. Новые методы хозяйствования, информационные технологии позволяют им эффективно решать проблемы. Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по его совершенствованию должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития предприятия.

Категории кадров и система работы с ними. По мере разделения труда в сфере управления и его специализации происходит относительное обособление конкретных видов управленческой деятельности. В соответствии со структурой организации выделяют работников тех или иных органов и подразделений.

В зависимости от функциональной роли в процессе принятия и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, вспомогательный персонал.

Руководители решают вопросы развития производства и деятельности аппарата управления, руководят принятием и реализацией решений.

Специалисты участвуют в подготовке решений, а затем в их реализации. Вспомогательный (технический) персонал осуществляет инфор-

мационное обслуживание аппарата управления.

Работа с кадрами состоит из статической и динамической систем: к статической системе относят проблемы кадровой политики, подбора кадров и т.д.; к динамической – организацию труда работников управления, стиль и методы их работы, систему мотивации деятельности, воспитание и т.д.

89

Кадровая политика – это генеральное направление работы с кадрами, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Она рассчитана на длительный срок. Ее суть – в четком определении целей работы с кадрами управления на данном этапе и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования вызывает необходимость в долгосрочной кадровой политике.

Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает на то, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Элементы системы работы с кадрами. Первый элемент – формирование штатной структуры, определяемой структурой управления. Штатная структура выражается в системе должностей, управленческих профессий и штатном расписании.

Другим основным элементом системы работы с кадрами является их подбор. В состав этого блока входят: набор работников, их выдвижение, ротация, резерв, расстановка и уход. Важнейшее звено подбора кадров – формирование управленческого коллектива.

Еще один важный элемент – оценка работников. Она пронизывает всю систему работы с кадрами – набор, учебу, мотивацию деятельности.

Кадровая система – динамичная, развивающаяся область. Нетрудно заметить, что в управлении кадрами в общем виде выделяются те же блоки, что и в управлении всеми ресурсами.

Говоря о системе работы с кадрами, необходимо учитывать специфику деятельности в государственном и негосударственном (акционерные, частные, общественные организации) секторах.

Государственная система работы с кадрами юридически регламентирована. В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами, господствуют эмпиризм и случайность. В некоторых негосударственных системах применяют то же, что рекомендовано и для государственных. Однако стандарты государственного управления зачастую не учитывают особенности негосударственных организаций и не реализуют всех их преимуществ.

Подбор и оценка кадров управления Подбор кадров – это, прежде всего изучение кандидатов и выбор среди

них работника для назначения на ту или иную должность.

Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначения: набор, выдвижение, ротация,

Набор – это назначение, связанное с вовлечением в сферу управления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по по-

90