Otvety_GAK_2015_-_TM_UO_UprAPK
.pdfняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней моды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.
Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с этим проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта. Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах
иэффекте, связанных с каждым из вариантов. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.
Нельзя забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны
ирешение какой–либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.
Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества, разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Поэтому менеджеры ищут приемлемый вариант, позволяющий снять проблему.
Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтерна-
101
тивы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.
Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Используют показатели, отобранные на этапе «Определение критериев выбора».
Необходимо отметить, что, поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.
Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которое не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Поэтому в процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования. Практика показывает, что вероятность быстрой и эффективной реализации решений значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение по поводу принимаемого решения, предложения, замечания и т. д. Наилучший способ согласования решения – в привлечении работников к процессу его принятия. Разумеется, этот способ не следует абсолютизировать: бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и менеджер вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждению и согласованиям.
Исправление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано.
Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого не-
102
обходимы ресурса. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.
Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение введено в
действие, процесс не может считаться полностью завершенным, так как необходимо убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.
He следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля.– своевременно выявлять убывающую эффективность решения необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации опыта принятия решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в недрах делопроизводства и не дадут ожидаемого эффекта.
Реализация решений
Способы и методы реализации решения зависят от его содержания и объективных условий, в рамках которых оно претворяется в жизнь, но, ни в коем случае не от желаний и умения соответствующих руководителей и сотрудников. Методу решения должны быть практически применимыми.
Другим требованием является экономичность, эффект, полученный при реализации принятого решения, должен перекрывать связанные с ним затраты.
Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью, обеспечивающей соответствие полученного результата, тому, что ожидалось. Однако нужно иметь в виду, что точность требует повышенных затрат.
Наконец, методы реализации решения должны быть надежными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.
Успех в решении проблем обусловлен влиянием трех групп факторов: организационных, материальных и личных.
103
Корганизационным факторам относятся способность организации своевременно перестроиться для решения проблемы в соответствии с изменившимися условиями, приспособиться к ним; своевременность обнаружения проблемы и наличие необходимого запаса времени для выхода из сложившейся ситуации. Нужно иметь в виду, что в условиях цейтнота легко принять неверное решение и пойти по пути, уводящему в сторону.
Организационным фактором, влияющим на процесс реализации решений, являются его возможные последствия. Если прогноз хороший, исполнители будут работать с подъемом, а если плохой – работа пойдет значительно хуже.
Наконец, на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность, надежность функционирования организации, ее способность преодолевать разного рода помехи, вызывающие отклонения от намеченного пути.
Кматериальным факторам, оказывающим влияние на успешное решение проблем, относятся наличие необходимых ресурсов – естественных, технологических, технических, информационных и т.д. – и возможность свободного маневрирования ими.
Личными факторами, влияющими на реализацию решений, являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта работников, занимающихся решением проблем; степень их понимания, обусловливающая соответствующее отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; общий морально–психологический климат в коллективе.
Существует ряд обстоятельств, которые крайне неблагоприятно влияют на эффективность решения проблем. Прежде всего, это недооценка их важности, сложности, возможных последствий. В итоге могут стремительно развиваться негативные тенденции, ставящие под сомнение благополучие и стабильность организации в будущем.
Крайне отрицательно на эффективность решений воздействует субъективизм ориентация исключительно на личный опыт, вдохновение, симпатии или антипатии к кому–либо или кому–ли6o, ориентация на собственную выгоду и т.д.
104
5. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы, количество которых в обществе ограничено, в том числе на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей – трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на основе повышения эффективности менеджмента. При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.
1.Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования, организации, мотивации
иконтроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.
2.Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция про-
цесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.
Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в том числе их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.
Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Они находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности необходимо стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.
3.Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные пере-
менные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя
105
рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности необходимо предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.
Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поисках эффективного управления».1 Они определили эффективность как систему «7S», в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 1):
Рисунок 1 – Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система «7S»)
1)структура (structure);
2)системы (формальные и неформальные) (systems);
3)стиль поведения (стиль, мотивации) (style);
4)состав персонала (staff);
5)совместные ценности (shared values);
6)стратегия (strategy);
106
7) сумма навыков (skill) – профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.
На основе исследования результативности объекта, а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер. В рамках направлений системы «7S» осуществляют следующий комплекс мер.
1.Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в том числе за счет четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объемом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.
2.Понимание необходимости рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций, повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп, привлечение неформальных групп
кпринятию решений.
3.Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
4.Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально–психологического климата, в том числе для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.
5.Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организа-
107
ционная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учет социально–экономического фона, опыта, которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой основе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции, входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта, потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ
исодействует повышению эффективности менеджмента.
6.Уточнение и корректировка стратегии развития организации на ос-
нове анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
7.Осуществление анализа специализированных для конкретного бизне-
са знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.
Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента, исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.
Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Они обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента. Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть
108
комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представля-
ет собой последовательный ряд следующих действий:
1)выработка целей оценки;
2)обоснование критериев оценки;
3)определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;
4)выработка требований к критериям оценки;
5)выбор методов расчета критериев;
6)расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответст-
вующих тем или иным критериям.
Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся – входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на основе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. Например, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:
1)механизмы внутренней координации;
2)процедуры стимулирования;
3)системы информации;
4)структура принятия решений.
Эффективность менеджмента (Эм) может быть выражена следующим обра-
зом:
Эм Эо.у Эс.у,
где Эо.у эффективность управляемой системы (объекта управления); Эс.у эффективности управляющей системы (субъекта управления).
Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли показатель производительности труда, на уровне хозяйствующего субъекта прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управляемой сис-
темы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача,
109
производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.
Как обобщающие показатели социальной эффективности организаци-
онной системы могут быть использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объемов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.
Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъ-
екта управления):
Эс.у П Зу или Эс.у Д Зу, где П прибыль организации, руб.;
Д доход организации, руб.; Зу затраты на управление, руб.
Частными показателями эффективности управляющей системы являются: 1) доля численности управленческих работников в общей численности ра-
ботающих в организации:
Кч Чу Чо, где Чу численность работников управления, чел.;
Чо численность работников организации, чел.; 2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:
Кз Зу Зобщ,
где Зобщ общие затраты организации, руб.; 3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции
(оказываемых услуг):
Кзп Зу К, где К количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых ус-
луг);
4) норма (коэффициент) управляемости:
Ку Чо Чу, где Чо численность работников организации, чел.;
Чу численность работников управления, чел.
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:
снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
сокращение управленческого персонала;
110