Otvety_GAK_2015_-_TM_UO_UprAPK

Граница и внешнее окружение операционной системы Система это определенная целостность обусловленной совокупности

взаимосвязанных частей, каждая из которых вследствие функционального взаимодействия вносит свой вклад в характеристику целого.

Элементы системы – это относительно обособленные части системы, которые, не будучи системами данного типа, при их непосредственном взаимодействии создают систему, определенного функционального назначения. К элементов производственной системы относятся рабочая сила, предметы труда и средства труда

Следует отметить, что сущность целостности системы не сводится к количественной характеристике ее составных частей, а определяется прежде реальными отношениями, взаимодействием элементов, из которых она создана

Виды операционных систем:

1.Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно внешней среды независимые. Примером такой системы может быть часы, его взаимосвязанные части двигаются непрерывно и очень четко. И пока часы имеет источник накопленной энергии (заведенный механизм или батарейка), он функционирует независимо от внешней среды.

2.Открытая система это система, характеризуется взаимодействием с внешней средой, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Для того, чтобы продолжать свое функционирование, система должна иметь свойство приспосабливаться к изменениям внешней среды. Все фирмы, организации, предприятия являются открытыми системами Выживание любого предприятия зависит от действий вешнего окружения.

Все факторы внешней среды операционной системы можно разделить на две большие группы: факторы прямого воздействия (микросреда) и факторы косвенного воздействия (макросреда).

Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.

Факторы косвенного воздействия не действуют непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, в отличие от факторов прямого воздействия. Тем не менее их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия.

К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учетом достижений научно–технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические события.

41

3.ОПЕРАЦИОННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ. ЦЕЛИ ОПЕРАЦИОННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ. РОЛЬ ОПЕРАЦИОННЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Менеджеры по операциям (операционные менеджеры) – это часть пер-

сонала организации, которая несет особую ответственность за управление частью или всеми ресурсами, которые применяются в операционных (производственных) функциях (менеджер по персоналу, менеджер по сбыту, управляющий, администратор и т.д.).

Все хорошие менеджеры выполняют основные функции процесса менеджмента. Процесс менеджмента включает:

1)планирование: менеджеры определяют цели и выигрыши для организации и развивают программы, политику и процедуры, которые будут помогать организации достигать их. Соподчиненность планов определяется для каждого подразделения, группы и лица в организации;

2)организацию: менеджеры развивают структуру отдельных исполнителей, групп, отделов и подразделений для выполнения задач;

3)мотивацию: менеджеры определяют потребности в рабочей силе и лучшие способы приема, обучения, переобучения и увольнения персонала;

4)руководство: менеджеры руководят, следят и стимулируют персонал к выполнению задач;

5)контроллинг: менеджеры развивают стандарты и коммуникационные сети, необходимые для гарантии того, что организация, штат и руководство выполняют соответствующие планы и решают свои задачи.

Операционные менеджеры применяют этот процесс менеджмента к решениям и функциям, выполняемым в операционном менеджменте.

В производственных организациях менеджеры содействуют производству

иоперациям через выполнение задач, показанных в таблице 1. Каждый из этих видов деятельности может потребовать планирования, организации, руководства, контроллинга и работы с персоналом.

Все виды деятельности, выполняемые в соответствии с таблицей 1 требуют, чтобы менеджеры принимали многочисленные решения. В таблице 2 показаны такие решения.

Таблица 1 – Деятельность подразделений в промышленном менеджменте

42

Таблица 2 – Решения, принимаемые производственными и операционными менеджерами

Менеджеры по операциям несут большую ответственность за всю деятельность организации. Эта деятельность вносит важнейший вклад в эффективность производства продуктов и услуг. И хотя характер ответственности за конкрет-

43

ные операции будет в известной степени зависеть от того, как организация определяет границы конкретной функции, можно выделить несколько общих на-

правлений деятельности менеджеров:

понимание стратегических целей операций. Главное, за что несет ответственность команда менеджеров по операциям, выработка стратегии достижения целей на конкретном производстве и определение путей их достижения. Менеджеры по операциям определяют краткосрочные задачи организации в области качества, скорости, устанавливают взаимосвязи процессов, степень гибкости производства и затраты применительно к конкретным операциям для достижения общих целей организации.

разработка операционной стратегии для организации. Операционный менеджмент связан с принятием текущих решений;

проектирование продукции, услуг и процессов;

планирование и контроль операций. Планирование и контроль – направление деятельности, связанное с решениями о том, как будут использоваться операционные ресурсы, и контролем того, как они реально используются в конкретной организации;

улучшение процессов выполнения операций.

44

4. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ. ВРЕМЕННОЙ АСПЕКТ ПРИ ВЫБОРЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ. КРИТЕРИИ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

Операционная стратегия заключается в разработке общей политики и планов использования ресурсов фирмы, нацеленных на максимально эффективную поддержку ее долговременной конкурентной стратегии.

Операционная стратегия в совокупности с корпоративной (общей для организации) охватывает весь спектр деятельности компании и предполагает долговременный процесс, что призвано обеспечить фирме возможность быстро реагировать на любые неизбежные изменения в будущем.

При обсуждении операционной стратегии мы преимущественно касаемся производственных операций. Однако операционная стратегия в сфере услуг во многом аналогична операционной стратегии на производстве, особенно если компания предоставляет услуги, связанные с материальными поставками.

Операционная стратегия выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необходимой для его поддержания. Разработка процесса заключается в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, определении товарно– материальных запасов, а также способа размещения данного процесса.

Решения, связанные с инфраструктурой, касаются систем планирования и управления, способов обеспечения качества и контроля качества, структуры оплаты труда и организации операционной функции компании.

Операционную стратегию можно рассматривать как составную часть общего процесса планирования, обеспечивающую соответствие операционных задач задачам более широкой организационной структуры.

Системы

Производственные менеджеры управляют различными производственными системами с помощью функций производственного менеджмента. Производственные системы многочисленны и включают складские системы и системы планирования, системы снабжения и ремонта и ухода за оборудованием. Некоторые из этих систем (такие, как маркетинг и финансы) представляют другие части фирмы, функционирующие внутри нее. Другие являются внешними по отношению к самой фирме (экономические системы мировой торговли и многочисленные политические системы).

Менеджеры должны понимать внутренние и внешние системы для того, чтобы координировать связи между людьми, материалами, деньгами, информацией. Рассмотрение предприятия как системы обеспечивает способ рассмотре-

45

ния предприятия с учетом связей с окружающей средой. Это помогает разработать эффективную миссию производственного менеджмента, которая будет вносить вклад в миссию и стратегию предприятия в целом. Слово «система» подразумевает заказ, настройку и совокупность взаимосвязанных переменных.

Производственный менеджер проектирует систему для того, чтобы достичь определенной цели или выполнить определенную миссию. Один из видов системы – это система преобразования, которая преобразует входные материалы в товары или услуги. Она также имеет информационный поток от потребителей, который известен как обратная связь.

Подсистема. Сложные системы включают в себя подсистемы (цехи, службы). Работа менеджера состоит в том, чтобы направить их работу на решение проблем всей системы в целом. Например, финансовый отдел может преследовать свою цель – поддержание близким к нулю уровня запасов готовой продукции, отдел сбыта может быть заинтересован поддерживать большой запас, принимая во внимание, что это позволит ему достичь целей сбыта.

От понимания системы в целом, как внутренних, так и внешних ее функций, зависит возможность производственного менеджера принимать эффективные решения, которые повышают производительность.

Стратегии развития процессов

Для разработки эффективной стратегии организации, прежде всего, нужно выявить возможности экономической системы, затем определяется цель организации, т. е. вклад, который она будет вносить в общество. Эта причина существования организации и есть ее миссия. Как только миссия организации определена, каждая функциональная зона внутри организации определяет свою поддерживающую миссию. Под функциональной зоной мы подразумеваем основные функциональные подсистемы, в том числе маркетинг, бухгалтерский учет или производство (операции). Миссия для каждой подсистемы разрабатывается в целях поддержания миссии организации в целом.

Миссии мы выполняем посредством стратегий. Стратегия это план, созданный для выполнения миссии. Каждая функциональная зона имеет стратегию для выполнения своей миссии и для помощи организации по выполнению общей миссии. Далее будет описано, как разрабатываются миссии и стратегии.

Миссия. Для обеспечения фокусирования общей цели разрабатывается миссия. Миссия должна быть определена с учетом риска и возможностей окружающей среды и сильных сторон и слабостей организации. Миссия это концепция, вокруг которой организация может сплотиться. Миссия также определяет разумность существования организации. Трудно разработать хорошую стратегию, но это сделать легче, если миссия хорошо определена Миссия, или

46

цель, организации это причина существование организации, одобрение обществом распределения ресурсов для организации, ценность, созданная для клиента.

Как только миссия установлена, начинается разработка стратегии и ее внедрение. То, что делает организация для того, чтобы достичь выполнения ее миссии это стратегия.

Миссия и разработка стратегии требуют, чтобы организация нашла возможности в окружающей среде для выполнения задач, для которых она и была создана. Это значит, что компания определяет свою собственную уникальную компетентность свои собственные способности, которые соответствуют вышеупомянутым возможностям. Фирма ищет собственный уникальный путь использования ресурсов, чтобы удовлетворить экономическим требованиям. Это не означает, что надо атаковать рынок с совершенно такой же миссией и стратегией, как у конкурентов. Полного дублирования чужой миссии и стратегии следует избегать. Более умная стратегия в войне это та, при которой выигрывают, но избегают битвы.

Фирма должна реализовывать требования окружающей среды, которые обеспечивают возможности для мобилизации ее уникальных ресурсов. Задача состоит в определении и оценке возможностей, которые дадут шанс разработать конкурентное преимущество или упрочат уже существующее преимущество.

Развитие операционной стратегии

Операционный менеджер является активным участником при определении миссии и стратегии фирмы, они так же решают, каким образом ресурсы фирмы можно использовать более эффективно. Только понимая общую стратегию организации, операционные менеджеры могут максимизировать свой вклад в разработку наиболее эффективной операционной стратегии. Более того, наилучшее использование ресурсов требует более чем эффективного маркетинга и финансирования. Реклама и новые схемы финансовых рычагов не создадут лучшую схему представления товаров заказчикам, это сделает только функция производства.

Рассмотрим, как функция производства вносит вклад в конкурентное преимущество. Отметим определенные примеры того, как фирма может обращаться к разработке товара, затрат, процессов и технологий, управлять качеством, снабжением, человеческими ресурсами и т.д. Если операционная стратегия и ее внедрение не вносят вклад в стратегию компании, операционный менеджер проиграет.

47

Существенную роль производственном (операционном) менеджменте (П/ОМ) может играть в конкурентной стратегии, что очевидно из исследования, сделанного Давилором. Из тридцати двух широких категорий, которые вносят в устойчивое конкурентное преимущество, одна четвертая приходится на категорию производства (товар процесс). Если добавить сюда размещение производства и планирование, то сумма увеличится до 28%. П/ОМ играет главнейшую роль в разработке стратегии. Функция П/ОМ это третий компонент стратегической триады, которая включает в себя маркетинг, финансы и бухгалтерский учет. Рис. 1 дает краткую картину возможностей для маркетинга, финансов и П/ОМ. Эти функции, так же как и другие функции фирмы, могут вносить свой вклад в стратегию.

Рисунок 1 – Компоненты П/ОМ–миссии и стратегии

Стратегические и тактические решения П/ОМ. Стратегические решения имеют тенденцию к долгосрочным приложениям (больше одного года) и могут требовать более года для внедрения. Тактические решения — это те, которые можно модифицировать, существенно изменить в течение года или быстрее.

Оба типа решений поддерживают П/ОМ и миссии компаний. Сгруппируем задачи П/ОМ, которые требуют стратегических и тактических решений следующим образом.

Стратегические решения операционного менеджмента:

1.Стратегия товара определяет процесс изготовления (трансформации). Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. е. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

48

2.Стратегия процесса — возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования. Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.

3.Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению, как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства. Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

4.Стратегия размещения. Мощности, использование персонала, снабжение

ипланирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

5.Стратегия людских ресурсов. Человеческие ресурсы — это интегральная

исамая дорогая часть проекта всей системы. Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

6.Поставки и стратегия (JIT). Определение того, что должно быть сделано

ичто нужно закупить, обращая внимание на качество, доставку и инновации по приемлемой цене в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно вовремя».

Тактические решения операционного менеджмента:

1.Тактика управления запасами и JIT–тактика. Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда они рассматриваются для удовлетворения заказчика с учетом времени задержек, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

2.Тактика составления расписаний. Эффективное расписание производствадолжно быть разработано, требования на людские ресурсы и оборудование должны быть четко определены и находиться под контролем.

3.Тактики по качеству. Решения должны быть приниматься для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

4.Тактики надежности и ремонта. Решения должны быть приняты в соответствии с желательным уровнем надежности и ремонта. Необходимы

планы для воплощения как контроля надежности, так и ремонта оборудования.

Основные стратегические и тактические решения, упомянутые выше и показанные на рис. 1, будут представлены в последующих главах. Эти десять областей, конечно, не могут представить все, что операционные менеджеры делают и должны знать. Например, мы не обсуждаем глубоко организационную

49

теорию, бухучет, работу со штатом или человеческое поведение и коммуникационные навыки. Но все это важно для эффективного операционного менеджера. Более того, как мы видели ране эти десять областей решений П/ОМ сильно влияют друг на друга для поддержки миссии П/ОМ.

Рассмотрение П/ОМ–стратегии. Операционный менеджер определяет функции П/ОМ. Успешная стратегия состоит и учета:

1)требований окружающей среды (т. е. того, в каких экономических и технологических условиях компания пытается выполнить свою стратегию);

2)конкурентных требований (учета сильных и слабых сторон конкурентов, их возможных действий);

3)стратегии компании (возможных ее намерений);

4)жизненного цикла товара (т. е. того, на какой стадии жизненного цикла товаров находится компания).

Таким образом, П/ОМ–стратегия также:

определяет и организует П/ОМ–задачи (т.е. что должна эта особенная П/ОМ–функция делать и как это дело должно быть организовано в связи с другими элементами организации, чтобы приносить вклад в миссию фирмы);

делает необходимые выборы внутри функции П/ОМ (т.е. на каких особенных задачах П/ОМ должно фокусироваться);

находит конкурентное преимущество (т.е. какой вклад П/ОМ–функция вносит в уникальную сильную сторону организации).

50