Тема 5. Організація як функція управління
1. Делегування повноважень і відповідальність.
2. Перешкоди при делегуванні і їхнє подолання.
3. Типи і різновиди повноважень.
4. Організаційні схеми управління.
5. Проектування організаційної структури.
6. Бюрократичні структури.
7. Адаптивні структури.
Термін "організація" несе в собі ряд змістових навантажень. Організація (франц. organіsatіon, від середньовіч. лат. organіzo - повідомляю стрункий вид, улаштовую) означає:
сукупність процесів або дій, що ведуть до утворення й удосконалювання взаємозв'язків між елементами і частинами системи;
властивості внутрішньої упорядкованості, узгодженості і взаємодії елементів системи, обумовлені її будівлею;
об'єднання людей, які спільно реалізують програму або мету і діють на основі визначених правил і процедур.
Перше поняття визначає головну задачу теми - з'ясувати сутність і методологію організаційного процесу. Менеджмент виділяє два аспекти організаційного процесу:
встановлення взаємовідносин повноважень;
розподіл організації на структурні підрозділи.
Друге поняття пов'язане з результатом організаційного процесу й визначає другу задачу - охарактеризувати особливості організаційних структур. Третє поняття розглянуто в темі 1.
Цілі бізнесу (організації) будуть досягнуті, якщо працівники будуть ефективно вирішувати всі поставлені задачі. Звідси, сутність організаційного процесу полягає в поєднанні і координації внутрішніх перемінних організації й, у першу чергу, таких перемінних як "персонал" і "задачі".
Делегування повноважень і відповідальність.
Делегування повноважень є основним процесом, за допомогою якого керівники встановлюють формальні взаємини в організації. Делегування означає передачу задач і повноважень особі, яка приймає на себе відповідальність за їхнє виконання. Воно являє собою засіб, за допомогою якого серед співробітників розподіляються поточні і перспективні задачі. Повноваження являють собою обмежене право використовувати ресурси організації для виконання делегованих задач. Відповідно до класичної концепції повноважень повноваження делегуються зверху вниз.
Відповідальність – це зобов'язання виконувати визначені задачі і відповідати за їхнє задовільне вирішення. Відповідальність не може бути делегована. При делегуванні повноважень з'являється нова відповідальність (у підлеглого), у керівника вона залишається. На практиці, кандидат на визначену посаду або роботу, укладаючи контракт з організацією, приймає на себе відповідальність за коло задач, запропонованих цій посаді або робочому місцю, в обмін на одержання визначеної винагороди. При цьому він непрямим чином погоджується визнати повноваження вищих керівників.
Ранг керівника визначається обсягом делегованих йому повноважень, а розмір винагороди залежить від обсягу відповідальності.
Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і розпорядженнями вищих керівників, а також деякими факторами зовнішнього середовища. Не можна, наприклад, використовувати ресурси організації в особистих цілях або для підкупу державних службовців, направляти зусилля підлеглих на цілі, що суперечать законам або культурним цінностям.
Влада не тотожна повноваженням. Повноваження є право, а влада – це реальна здатність впливати на поведінку людей. В організації виникають проблеми, якщо менеджер має повноваження, але не має влади. У цьому випадку він не в змозі вирішувати задачі. Можлива і зворотна ситуація. Це також згубно для організації, тому що деформує систему управління.
Перешкоди при делегуванні і їхнє подолання.
Оптимальний обсяг делегування повноважень на нижчі рівні управління залежить від безлічі факторів: розміру і характеру діяльність організації, значимості рішень і вартості їхнього прийняття, динаміки бізнесу, ефективності комунікацій, особистісних характеристик керівників і виконавців, психологічного клімату тощо. В організації управлінські функції взаємозалежні, тому неоптимальний обсяг делегування знижує ефективність їхнього здійснення.
На обсяг делегування повноважень впливають і суб'єктивні фактори психологічного характеру.
У. Ньюмен наводить п'ять основних причин небажання керівників делегувати повноваження:
омана "Я це зроблю краще". Наслідки – менеджер зайнятий рутинною другорядною роботою, підлеглі не підвищують кваліфікацію;
відсутність здатності керувати. Менеджер, який не усвідомлює весь спектр своїх функцій, схильний займатися повсякденної і знайомої йому роботою;
відсутність довіри до підлеглих;
острах ризику;
відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливі небезпеки.
Підлеглі, згідно Ньюмену, уникають відповідальності і блокують процес делегування з шести основних причин:
вважають, зручніше запитати, що робити, ніж самостійно вирішити проблему (відсутність ініціативи);
бояться критики за можливі помилки;
не одержують необхідної інформації і ресурсів;
вони реально або уявно перевантажені роботою;
вони не впевнені у власних можливостях;
їм не пропонують позитивних стимулів додаткової відповідальності.
Найважливіші шляхи до забезпечення ефективного делегування:
чіткий обмін інформацією з установленням зворотного зв'язку. Швидко викладена неповна інформація може створити ілюзію однакового розуміння завдання менеджером і виконавцем. Іноді підлеглий не зважується поставити запитання через острах виглядати дурним чи поспішає взятися за роботу;
дотримуватися принципу відповідності. Відповідність повноважень і відповідальності означає, що для виконання задач працівник повинен мати необхідні ресурси. Якщо ви не можете задовільно виконати роботу через відсутність достатніх повноважень, необхідно довести до відома свого керівника;
створювати позитивні стимули. Підлеглий бачить чіткий зв'язок між прийняттям на себе додаткової відповідальності і задоволенням особистих потреб.
Типи і різновиди повноважень.
Виділяють лінійні й апаратні (штабні) повноваження.
Лінійні повноваження надають керівнику узаконене право розпоряджатися підлеглими особами за принципом єдиноначальності. Лінійні повноваження передаються безпосередньо від начальника до підлеглого. Результатом делегування лінійних повноважень є ієрархічна система взаємин. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має право приймати рішення і вимагати їхнього виконання підлеглими без узгодження з іншими керівниками.
В загальному вигляді апаратні повноваження можна характеризувати, як право апаратних працівників впливати на прийняття рішень лінійними керівниками або на підлеглих цього керівника.
Різновиди апаратних повноважень:
рекомендаційні повноваження припускають можливість звернення лінійного керівника за консультаціями до фахівців з необхідності;
повноваження обов'язкового узгодження припускають процедуру обговорення ситуації зі штабним апаратом до початку дій.;
рівнобіжні повноваження наділяють апарат або окрему посадову особу в апараті правом відхиляти рішення менеджера у випадку грубих помилок і перевищення повноважень;
функціональні повноваження надають право апарату діяти у визначених питаннях, забороняти дії в області своєї компетенції і вимагати виконання рішень звичайно в тих областях, де потрібен високий ступінь однаковості (бухгалтерський облік, трудові відносини, контроль якості).
Організаційні схеми управління.
На базі лінійних і апаратних повноважень формуються схеми управління.
Історично першою виявилася лінійна схема управління (рис. 4, а). Вона застосовується як самостійно в невеликих організаціях, так і як складовий елемент при управлінні великими організаціями. Умовні позначки на схемах: К - керівник, В - виконавець, Ш - штаб. Переваги лінійної схеми – однозначність підпорядкування, повноважень і відповідальності, оперативність і точність управління. Недоліки – інформаційні перевантаження менеджера, невисока якість рішень, тому що менеджер змушений самостійно приймати рішення з усіх питань.
|
|
|
Рис. 4. Лінійна і лінійно-штабна схеми управління.
Поява штабу (апарата) викликано ускладненням управлінської діяльності. У задачі штабу входить: одержання й аналіз інформації про внутрішню і зовнішню ситуацію, підготовка проектів рішень, сприяння в проведенні контролю (рис. 4, б). Переваги лінійно-штабної схеми – кваліфікований і оперативний аналіз проблем, звільнення керівника від рутинної роботи. Недоліки – керівник, як і раніше, приймає всі рішення, відірваність штабу від реальних проблем і реалізації рішень, що породжує безвідповідальність працівників штабу.
В основу лінійно-функціональної схеми закладено раціональний поділ повноважень між лінійним керівником і працівниками штабу (рис. 5, в). Штаб на додаток до інших повноважень одержує функціональні повноваження, що дає йому можливість регламентувати змістовну сторону роботи організації.
Дана схема реалізується в двох формах. В одному випадку керівник штабу вищого рівня віддає розпорядження своєму колезі з нижчого рівня через відповідного лінійного керівника, а в іншому - минаючи його. Схема забезпечує контроль менеджера за найважливішими напрямками роботи. Лінійно-функціональна схема усуває головний недолік лінійно-штабної схеми – перевантаження лінійних керівників. Недоліки – підрив принципу єдиноначальності, потенційний бюрократизм.
|
|
|
Рис. 5. Лінійно-функціональна і функціональна схеми управління.
Теоретично можливе існування функціональної схеми управління (рис. 5, г), яка на практиці виявилася нежиттєздатною, тому що не забезпечує координації рішень і породжує конфлікти.
Бюрократичні структури.
Функціональні і дивізіональні структури вважають різновидами бюрократичної (механістичної) організаційної структури. Фахівці вважають, що концепція бюрократії, сформульована М. Вебером, одна з найбільш корисних ідей в історії людства.
Тривале і широке використання бюрократичних структур пояснюється тим, що їхні характеристики добре підходять для більшості сучасних організацій. Об'єктивність рішень, властивих бюрократичним структурам, дозволяє їм в цілому ефективно адаптуватися до умов, що змінюються. Просування співробітників на основі компетентності сприяє притоку кваліфікованих і талановитих фахівців.
Характеристики раціональної бюрократії (за Вебером):
чіткий поділ праці, що приводить до появи висококваліфікованих фахівців на кожній посаді;
ієрархічність рівнів управління, коли нижчий рівень контролюється вищим і підкоряється йому;
упорядкована система правил і стандартів, що забезпечує однаковість вимог до співробітників і координацію задач;
формальна знеособленість посадових обов'язків, що добре ілюструє фраза: "Нічого особистого";
професійне зростання на основі компетентності.
При наявності визначених переваг в бюрократичних структурах закладено негативний потенціал, розвиток якого створює ряд небезпек:
втрати гнучкості і прагнення до пошуку альтернатив через перебільшення значимості правил, процедур і норм, що веде до неадекватного реагування на навколишні умови, включаючи запити клієнтів;
самоусунення співробітників від участі в рішенні загальних задач організації, як якби з ними уклали окремі контракти;
опору нововведенням.
Функціональна структура – це історично перша організаційна структура. Вона широко використовується в компаніях середнього розміру. Функціональна структура виросла з безцехової, у якій функції організації були ще слабко розчленовані, а диференціація процесів відбувалася за операціями і технологіями. В межах функціональної структури персонал групується за виконуваним ним функціям: виробництво, фінанси, збут, наукові дослідження. Відповідні види діяльності одержують організаційне оформлення у виді цехів, відділів, служб. Функціональні структури ефективні там, де випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, стабільні зовнішні умови, управлінські задачі стандартні. Більшість вітчизняних підприємств мають таку структуру.
Переваги: стимулювання спеціалізації, мінімум дублюючих функцій, координація у функціональних областях.
Недоліки: небезпека субоптимізації (досягнення цілей підрозділів на шкоду цілям організації), збільшення довжини ланцюга команд за мірою зростання організації.
Приклад трирівневої функціональної структури: директор, начальник цеху, майстер. Приклад чотирирівневої структури: директор, начальник виробництва, начальник цеху, майстер.
Дивізіональна структура являє собою сукупність функціональних структур, в якій стратегічні функції централізовані на верхньому рівні в офісі головного керівника і штаб-квартирі. В офісі функціонує рада директорів – колективний орган управління, штаб-квартира здійснює функції прогнозування, планування, маркетингу. Ці органи здійснюють розробку основних напрямків технічної, виробничої, ринкової, економічної політики, зовнішнє представництво, загальний контроль роботи відділень і керівництво в надзвичайних ситуаціях. Відділення – це, звичайно, група взаємозалежних підприємств, які володіють свободою оперативного управління: розпорядження ресурсами, планування, збуту і закупівель. Субвідділення – підприємства, що входять до складу відділень, також мають широку виробничу й економічну самостійність.
Дивізіональні структури можуть будуватися по продуктовому, споживчому (з орієнтацією на групи споживачів) або регіональному принципам. Серед великих компаній Заходу переважають дивізіональні організаційні структури. На Україні також є компанії, що мають дивізіональну структуру: Укрзалізниця, Укртрансгаз.
Переваги – скорочення довжини ланцюга команд. Недоліки – збільшення витрат внаслідок дублювання функцій (зростання чисельності управлінського персоналу).
Адаптивні структури.
Починаючи з 60-х років, у ряді галузей економіки рухливість зовнішнього середовища настільки зросла, а проекти настільки ускладнилися, що недоліки бюрократичних структур стали перевищувати їхні переваги. Тому багато організацій стали розробляти і впроваджувати більш гнучкі типи організаційних структур, так називані, адаптивні структури. Адаптивні організаційні структури можна модифікувати у відповідь на виклик зовнішнього середовища.
Виділяють проектну і матричну адаптивні структури. Для них характерне накладання спеціально створених, тимчасових цільових структур на постійну структуру організації.
Проектна організація створюється для вирішення однієї конкретної задачі. До команди входять кваліфіковані співробітники з різних підрозділів і, нерідко, співробітники підрядної організації або консультанти з боку. Склад команди може мінятися під час реалізації проекту. Ті, хто виконав свої задачі в межах проекту, переходять у новий проект, повертаються на постійне місце роботи або ідуть з організації. Керівник проекту може виступати як консультант вищого керівництва, у великих проектах його наділяють лінійними повноваженнями.
Матрична організація створюється за наявності декількох рівнозначних проектів, а вся діяльність організації пов'язана з їхньою реалізацією. Більшість працівників базової структури розподілено між проектами (рис. 6).
Керівник проекту має проектні повноваження. Це означає, що менеджер проекту відповідає за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів, що відносяться до проекту, а всі матеріальні і фінансові ресурси передаються в його розпорядження. Йому ставлять деякі обов'язки керівників функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за його планування, хід виконання графіка, кількісні і якісні результати. Працівники матричної організації мають подвійне підпорядкування - менеджеру проекту і керівнику свого підрозділу. При цьому перший відповідає за змістовну сторону роботи, другий контролює хід виконання задач і виконує чисто адміністративні функції.
Умовні скорочення на рис. 6: ЛК - лінійний керівник, КВ - керівник відділу, КП - керівник проекту, Гр - група працівників підрозділу.
Недоліки матричної структури: складність, конфліктність (можливість боротьби між керівниками за владу над виконавцем, який підкоряється їм обом), непристосованість до роботи в критичних ситуаціях, високі вимоги до загальної культури персоналу.
|
|
Рис. 6. Умовний приклад матричної структури організації.
Проектування організаційної структури.
Організаційне проектування здійснюється в такому порядку:
розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, які відповідають найважливішим напрямкам діяльності з реалізації стратегії, виділення лінійних і апаратних видів діяльності;
встановлення співвідношення повноважень різних посад, у першу чергу, лінійних повноважень, з наступним розподілом організації на дрібні підрозділи;
визначення посадових обов'язків.
Принцип Чандлера: "Стратегія визначає структуру". Тому рішення про вибір структури організації – прерогатива вищої ланки керівництва.
При проектуванні структури враховують ряд факторів:
- діапазон контролю (гранична кількість об'єктів, якими можна ефективно керувати). Оптимальний діапазон контролю залежить від складності робіт (середня величина діапазону контролю - 7-10 одиниць, на верхніх рівнях управління - 2-5, на нижніх - 20-30 і більш). Діапазон контролю впливає на кількість рівнів управління в організації. Більш десяти рівнів роблять організацію некерованою;
- масштаб, профіль і ступінь диверсифікованості діяльності підприємства. Вони визначають кількість рівнів управління і тип структури;
- технологічний фактор. Новітні технології ведуть до економії праці, що дозволяє спростити структури управління;
- економічний фактор. Групування подібних видів діяльності в одному підрозділі дозволяє знижувати витрати;
- природні фактори (географічні або природо-кліматичні). Територіальна роз'єднаність підрозділів, екстремальні умови роботи вимагають розширення їхньої самостійності;
- людський фактор - соціальні характеристики працівників.
Контрольні питання:
Чому делегування повноважень має фундаментальне значення для управління?
У чому полягає різниця між владою і повноваженнями?
Які найбільш розповсюджені перешкоди в делегуванні повноважень?
У чому розходження між лінійними і штабними повноваженнями?
Якими перевагами і недоліками володіють основні схеми управління?
Як виявляють себе фактори, які впливають на побудову організації?
Які потенційні проблеми закладені в бюрократичних структурах?
У чому полягають особливості проектної і матричний організаційних структур?
Рекомендована література до теми 5:
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. С. 308-327, 331-348.
Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: "Триада,Лтд", 1996. С. 41-43, 52-58, 93-101, 110-122, 244-248, 257-259.
Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 1999. С. 133-135, 221-227.
Андрушков Б.М., Кузьмін А.С. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.:1994. С. 47-65.
Общий менеджмент: Дайджест учебного курса /Под ред. А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 1999. С. 119-127, 199-207.
Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.