Тема 9. Прийняття управлінських рішень

1. Управлінське рішення.

2. Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

3. Підходи до прийняття рішень.

4. Етапи раціонального рішення.

Управлінське рішення.

Прийняття рішень має місце, як у повсякденному житті, так і у виробничих системах. Перш ніж почати впливати на предмет праці знаряддям праці, людина визначає мету і спосіб дій, тобто приймає рішення.

Трудовий процес в організаціях включає ряд індивідуальних трудових процесів. Для того щоб з'єднати їх у єдиному трудовому процесі, потрібний загальний керуючий вплив, здатний забезпечити координацію дій багатьох працівників у часі і просторі. Завдання менеджера полягає в тому, щоб організувати виробничий процес, тобто визначити загальну мету, оцінити витрати і потреби в засобах виробництва, вибрати форми поділу і кооперації праці, маршрути пересування предметів праці. Потрібно підібрати виконавців, розподілити обов'язки, уточнити терміни, поставити задачі виконавцям, тощо. При цьому будь-якому керуючому впливу передує прийняття управлінського рішення.

Рішення - це завжди вибір альтернативи (варіанта дій).

Управлінським рішенням варто вважати обміркований висновок про необхідність здійснити які-небудь дії, прямо або посередньо пов'язані з досягненням цілей, які стоять перед організацією, або утриматися від них. Управлінське рішення спрямоване на людей, які знаходяться у формальній залежності від посадової особи, що приймає рішення.

Менеджером можна вважати співробітника організації, обов'язки якого складаються з прийняття управлінських рішень і їх реалізації за допомогою інших осіб. В циклі управління ухвалення рішення є найбільш відповідальним моментом. Від якості прийнятого рішення залежить успіх організації. Тому без розуміння природи управлінських рішень не можна досягти успіху в мистецтві управління.

З погляду зумовленості вибору, рішення можна кваліфікувати як запрограмовані і незапрограмовані.

Запрограмовані рішення – є результат реалізації визначеної послідовності кроків або дій, подібно алгоритму математичної задачі. До їх прийняття приводить логіка розвитку ситуації, при цьому кількість можливих альтернатив обмежена, залишається вибрати момент початку дій, критерії і параметри, що дозволяють виділити кращу альтернативу.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які нові, внутрішньо не структуровані або сполучені з невідомими факторами. До їхнього числа можна віднести вибір цілей організації, способів поліпшення продукції, удосконалення структури організації. Тут керівник повинен сам розробити процедуру ухвалення рішення, маючи безліч альтернатив. Такі рішення можна кваліфікувати як більш складні.

Практично неможливо прийняти рішення, що не має негативних наслідків. Кожне рішення повинне врівноважувати суперечливі цінності, цілі та критерії, що, з будь-якого погляду, воно буде не ідеальним. Кожне рішення, яке торкається всієї організації, буде мати негативні наслідки для окремих її частин. Тому управлінські рішення мають характер компромісів між окремими наслідками на користь загального блага.

Фактори, що впливають на процес прийняття рішень.

Виділяють ряд факторів, що безпосередньо впливають на процес прийняття рішень і даються взнаки на їх ефективності:

• особистісні оцінки менеджера являють собою суб'єктивне ранжирування важливості, якості і блага. Ціннісні орієнтації впливають на вибір критеріїв і, у кінцевому рахунку, на остаточне рішення;

• середовище ухвалення рішення може відрізнятися ступенем визначеності умов, у яких приймаються рішення, наявністю часу для прийняття рішень і швидкістю зміни середовища. Визначеність класифікують як умови впевненості, ризику і невизначеності. Упевненість – умови, за яких величини значимих параметрів відомі. Ризик – умови, за яких майбутні події мають імовірне значення. Невизначеність – умови, за яких неможливо оцінити імовірність різних майбутніх подій;

• інформаційні обмеження, такі як доступність і ціна інформації. У ціну інформації необхідно включати і вартісну оцінку витрат часу менеджера на одержання інформації (рис. 11). Вартість додаткової інформації не повинна перевищувати додаткових вигод від її одержання і використання. Бажаючи одержати 100 % інформації, що відноситься до справи, менеджер не тільки несе непродуктивні витрати, але і може при цьому через утрату часу упустити саму можливість. Тому на практиці 90 % релевантної інформації досить, щоб прийняти кваліфіковане рішення;

Рис. 11. Варіанти залежності між вартістю придбання інформації і вигодою від неї.

• поведінкові обмеження, такі як, наприклад: різна оцінка наявності і серйозності проблеми, вплив групи і лідера на поведінку індивідуума, особисті пристрасті до кого-небудь, небажання змінювати раніше прийняті рішення. Організації не байдуже, як ті або інші недоліки особистості менеджера, його комплекси або страхи вплинуть на рішення і приведуть до відмовлення від кращої альтернативи;

• взаємозалежність рішень, коли безліч поточних рішень викликано будь-яким важливим рішенням. Одне невдале рішення може викликати необхідність прийняття ряду змушених рішень з негативними наслідками.

Підходи до прийняття рішень.

Прийняття рішень – це психологічний процес, тому підхід окремої особистості до процесу прийняття рішень варіює в залежності від ступеня переваги логіки або почуття.

Інтуїтивні рішення - це вибір, зроблений на основі відчуття того, що він правильний. З погляду статистики, шанси на правильний вибір без будь-якого логічного обґрунтування невисокі. Однак частка інтуїтивних рішень у керівників вищого рангу висока. Пояснення цьому, величезна кількість альтернатив (іноді тисячі), високий ступінь невизначеності ситуації, суперечливість цілей і критеріїв. Інтуїтивне рішення приходить на рівні підсвідомості, коли людина не контролює процедуру ухвалення рішення. Найчастіше інтуїтивні рішення приймаються в ситуаціях з дефіцитом часу.

Недолік інтуїтивних рішень полягає в некритичній оцінці власного рішення, тобто рішення можуть бути нереалістичними, і це не усвідомлюється. Тому необхідний кваліфікований опонент (критик), здатний всебічно оцінити негативні наслідки такого рішення.

Метод мозкового штурму (атаки) заснований на виробленні інтуїтивних рішень в умовах відсутності критики (пізніше йде критичний розбір усіх запропонованих ідей).

Рішення, засновані на судженнях (адаптаційні) – це вибір, заснований на знаннях, здоровому глузді і наявному негативному і позитивному досвіді. Такі рішення припускають повторення дій, що у подібній ситуації в минулому привели до успіху. Менеджер використовує знання про те, що траплялося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат рішення в даній ситуації. Достоїнство таких рішень – простота і оперативність.

В роботі окремих категорій менеджерів переважають ситуації, які повторюються і припускають прийняття запрограмованих рішень. Однак менеджер може зіштовхуватися із ситуаціями, новими для нього. У цьому випадку адаптивний підхід до ухвалення рішення може вести до помилок. Небезпека може полягати й у тому, що нові альтернативи можуть бути упущені, оскільки судження спираються на наявний досвід.

Слабка сторона обох підходів – їхній суб'єктивізм. Він обумовлений властивостями конкретного керівника, через що рішення можуть бути ризикованими або зваженими, інертними або імпульсивними, компетентними або ні. Психологи вважають, що необхідні для прийняття рішень тверезість, витримка, уміння системно мислити приходять до більшості людей поступово, досягаючи максимального рівня у віці від 45 до 60 років. Суб'єктивізм усувається при виробленні й ухваленні раціонального рішення.

Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу. Воно звільнене від минулого досвіду. Цей процес можна представити з шести етапів (рис. 12), але фактичне число етапів визначається самою проблемою.

Інтуїтивна технологія Раціональна технологія

Рис. 12. Інтуїтивна і раціональна технологія прийняття рішень.

Етапи раціонального рішення.

Управлінському рішенню передує виявлення проблеми. Виділяють дві позиції щодо того, що вважати проблемою:

• пасивна – виходить із ситуації, коли цілі не досягнуті, тобто не відбулося того, що повинно відбутися і треба усунути відхилення від норми;

• активна – виходить із ситуацій, коли справи йдуть добре, тобто проблема усвідомлюється, як можливість зробити щось для поліпшення ходу справи (виявлення потенційної можливості).

Перший етап (діагностика проблеми) – усвідомлення і встановлення симптомів труднощів або наявних можливостей, що підтверджують наявність проблеми.

Другий етап (накопичення інформації про проблему) - збір і оцінка релевантної (стосовної до справи) інформації, аналіз проблеми, постановка задачі. Задача етапу - сформулювати сутність проблеми, встановити причинно-наслідкові зв'язки, виразити бажаний результат.

Третій етап - формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень. Обмеження мають характер твердих стандартів. Вони обмежують поле припустимих рішень, за межи якого виходити не можна. В якості обмежень можуть виступати правові, технічні, екологічні й інші норми і нормативи (припустимі форми конкурентної боротьби, границі повноважень, етичні норми, правила ПБ і ТБ тощо) та доступні ресурси (кваліфікація виконавців і досвід, виробничі потужності). Менеджер повинен неупереджено визначити суть і рамки обмежень. Формулювання обмежень – це передумова прийняття реалістичних рішень. Критерії прийняття рішень виступають як рекомендації з оцінки альтернатив і мають економічний або інший характер (соціальний, психологічний тощо). Вибір критеріїв – це передумова добору кращих серед припустимих рішень.

На етапі виявлення альтернатив бажано виявити всі можливі дії, що дозволяють вирішити або зняти проблему. Недолік часу або знань у менеджера нерідко обмежує кількість варіантів вибору, і пошук найкращого рішення часто закінчується, коли виявлено два досить різних варіанта дій. Колективне обговорення проблеми (без нав'язування власного варіанта рішення) дозволяє менеджеру виявити нові альтернативи. Дослідження показали, що кількість і якість альтернативних ідей росте, коли етап генерації ідей (виявлення альтернатив) відділений від їх оцінки.

На етапі оцінювання альтернатив виникають труднощі, коли є кілька критеріїв оцінки рішень. За наявності декількох критеріїв можна кожній альтернативі привласнити бали за шкалою від 1 до 5 в залежності від ступеня відповідності обраному критерію, а кожному критерію привласнити вагу. Перемноживши бали відповідності на вагу, можна прорангувати альтернативи. Якщо варіанти рішення не вдається формалізувати за кожним критерієм, користуються методом експертних оцінок.

Процес ухвалення рішення в організації не закінчується вибором альтернативи. Проекти рішень, що торкаються інтересів багатьох підрозділів організації, вимагають узгодження з зацікавленими посадовими особами і затвердження керівництвом організації. Віза під проектом рішення – це письмова гарантія того, що дана посадова особа згодна з рішенням і буде його виконувати. Затвердження проекту рішення керівництвом організації відкриває доступ виконавцю до необхідних ресурсів. При цьому вища посадова особа приймає на себе відповідальність за результати виконання рішення.

Причини невдалих рішень:

• непередбачені обставини;

• комбінація помилок у процесі вирішення, визначенні обмежень і виборі критеріїв;

• недооцінка негативних наслідків рішення;

• недооцінка етапів ухвалення рішення;

• недоліки стилю й особистості менеджера.

Контрольні питання:

1. У чому полягають розходження між прийняттям управлінських рішень і рішень у повсякденному житті?

2. Поясніть, яким чином на процес прийняття рішень впливають фактори часу й інформаційних обмежень?

3. У чому полягають розходження між запрограмованими і незапрограмованими рішеннями?

4. Які розходження між рішеннями, заснованими на судженнях, і раціональними рішеннями?

Рекомендована література до теми 9:

• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. С. 195-214.

• Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: "Триада,Лтд", 1996. С. 142, 148-152.

• Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 1999. С. 178-181.

• Андрушков Б.М., Кузьмін А.С. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.:1994. С. 142-146.