Тема 4. Планування в організації

1. Основні поняття і визначення.

2. Стратегічне планування.

3. Планування реалізації стратегії.

4. Поточне планування.

5. Методи розробки планів.

6. Бізнес-план.

Основні поняття і визначення.

Планування – це процес постановки, уточнення і конкретизації цілей організації та її структурних підрозділів, визначення засобів досягнення цілей й розподілу ресурсів, термінів і послідовності дій. Планування здійснюється на основі аналізу ситуації і прогнозу її зміни.

Планування завершується виробленням плану. План підприємства – це офіційний документ, у якому можуть бути відбиті прогнози розвитку організації в майбутньому, проміжні і кінцеві задачі і цілі, механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів, дії на випадок надзвичайних ситуацій тощо.

Планування здійснюють на всіх рівнях управлінської вертикалі організації. Вищою ланкою планування є рада директорів, що приймає рішення з найбільш важливих питань стратегії.

Розробкою перспективних і поточних планів займається функціональна служба планування (на вітчизняних підприємствах - планово-економічний відділ). Вона погоджує їх із виробничими підрозділами, коректує й уточнює планові показники, здійснює контроль їхнього виконання. До її функції входить також складання форм планових документів і консультування з питань планування.

У вітчизняній практиці склалося негативне відношення щодо планування як реакція на багаторічне домінування жорстко централізованої системи державного планування. Це нерідко веде до заперечення планової дисципліни на підприємствах і твердження концепції динамічної імпровізації. У закордонній практиці успіх приходить до тих компаній, які домоглися розумного компромісу між директивністю планів адміністрації й оперативною імпровізацією менеджерів нижчих рівнів управління.

Стратегічне планування.

В американському менеджменті виділяють два види планування: стратегічне планування і планування реалізації стратегії. Стратегічне планування – це розробка стратегії. Стратегія – це комплексний план, покликаний забезпечити здійснення місії організації і досягнення її цілей.

Стратегічне планування проходить етапи визначення місії і цілей організації, оцінки й аналізу зовнішнього середовища, обстеження сильних і слабких сторін організації, аналізу стратегічних альтернатив і вибору стратегії.

Стратегічну загальну генеральну мету називають місією. Місія – це те, що виражає причину існування організації. Це аж ніяк не прибуток, тому що прибуток винятково внутрішня мета підприємства. Організація може вижити, якщо буде задовольняти ту чи іншу суспільну потребу, що і дозволяє заробити прибуток. Тому саме в зовнішнім середовищі керівництво веде пошук загальної мети організації.

В ієрархії цілей можна виділити три рівні: вищий - місія, другий - загальноорганізаційні цілі, третій - специфічні цілі.

Система цілей відбиває філософію організації, концепцію її діяльності і розвитку, дозволяє зменшити невизначеність поточної діяльності, створює основу критеріїв для виділення і вирішення проблем, служить виправданням в очах громадськості необхідності і законності існування даної організації і згуртовує навколо себе людей.

Можливі загальноорганізаційні цілі: прибутковість, ринки, продуктивність, рівень якості продукції, стійкість фінансового стану, виробничі потужності, інновації тощо.

Мета аналізу зовнішнього середовища – визначити погрози і можливості для організації, дійсне і бажане положення організації в глобальному оточенні з урахуванням економічних, політичних, ринкових, технологічних і інших факторів.

Обстеження сильних і слабких сторін спрямовано на такі об'єкти як маркетинг, бухгалтерський облік, фінанси, операційну діяльність, людські ресурси, культуру й образ організації.

Стратегічні плани можна охарактеризувати як плани-цілі. Це виявляється в тому, що вони відбивають якісні й основні кількісні характеристики бажаного стану об'єкта управління і його окремих елементів на довгостроковий (понад 5 років) чи середньостроковий (від 1 року до 5 років) період з невисоким ступенем деталізації. У цих планах цілі проранговані за визначеним принципом, але ніколи не пов'язані з конкретним способом їхнього досягнення і необхідними для цього ресурсами.

Планування реалізації стратегії.

Планування реалізації стратегії – це розробка додаткових планів і вказівок. Їхньою задачею є орієнтація майбутніх рішень і поведінки на реалізацію альтернатив, які більш сприятливі для досягнення загальної мети. Виділяють наступні компоненти формального планування: тактика, політика, процедури і правила.

Тактика являє собою короткострокову стратегію і знаходить вираження в поточному плануванні. По суті, тактика є комбінація рішень, виражених у поточних планах, про способи досягнення проміжних цілей і вибір необхідних для цього ресурсів. У ролі обмежень і критеріїв при виборі альтернатив на стадії реалізації стратегії виступають політика організації, процедури і правила.

Політика організації – є сукупність принципів і підходів, якими керуються менеджери при прийнятті тактичних рішень. Політика може охоплювати принципи розподілу ресурсів, кадрову політику, політику в області якості продукції, відношення до стандартизації тощо. Наприклад, ресурси можна розподіляти нарівно або в першу чергу на найважливіші ділянки роботи. Інший приклад, при формуванні керівних кадрів вище керівництво може спиратися на перепідготовку власних співробітників або набір зі сторони. Політика важлива тому, що прямо впливає на зміст поточних планів. Сторонньому спостерігачу складно зрозуміти політику організації тому, що вона звичайно офіційно не оголошується і не відбивається в документальній формі.

Процедури і правила пропонують дії в стандартній, а другі – у специфічній (надзвичайній) ситуації. Процедури і правила – це запрограмовані рішення. Процедура є встановлений порядок ведення або розгляду якої-небудь справи. Вони розраховані на ситуації, в яких має місце послідовність декількох зв'язаних між собою дій. Дотримання встановленого порядку дозволяє заощадити час і підвищити ефективність роботи в повторюваних ситуаціях. Правила розробляють для таких ситуацій, коли необхідно виключити можливість вибору, якщо велика імовірність помилкових дій персоналу.

Процедури і правила можуть служити джерелом конфліктів, якщо сприймаються як обмеження прав і свобод, тому керівник зобов'язаний переконливо показати підлеглим їх корисність.

Поточне планування.

Поточне планування реалізує тактику організації. Цей термін у літературі нерідко замінюють поняттям "оперативне планування". Більш обґрунтовано класифікувати поточні плани з охоплення періоду на короткострокові й оперативні (з охопленням 1 місяць).

Короткострокові плани охоплюють річний період і розробляються на основі договорів, замовлень або маркетингових досліджень. Вони мають поквартальну або помісячну розбивку і розбивку по окремих підрозділах.

Об'єктами короткострокового планування є фактори виробництва, схильні до значних змін на відрізку часу в один рік. Наприклад, матеріально-технічне постачання, трудові ресурси, фінансові потоки, НДКР, соціальні заходи. Рівень виконання річних планів впливає на суми матеріальної винагороди управлінських працівників. Плани цехів звичайно задають випуск продукції (послуг) у вартісному і натуральному вираженні, асортимент і номенклатуру продукції, основні техніко-економічні показники. До складу короткострокових планів входять також кошториси загальновиробничих витрат, калькуляції собівартості, штатні розклади.

Оперативне планування – орієнтоване на досягнення показників поточного планування і являє собою деталізацію короткострокових планів.

Оперативно-календарний план визначає послідовність і терміни запуску, обробки і випуску виробів (чи їхніх партій) по днях тижня, завантаження технологічних ліній і окремих одиниць устаткування.

Змінно-добові завдання визначають конкретну номенклатуру і кількість виробів (сировини, напівфабрикатів), необхідних для здійснення виробничого процесу в даному цеху і суміжних з ним. Використання змінно-добових завдань у практиці виробництва дозволяє коректувати виробничий процес з урахуванням відхилень, накопичених у поточному плановому періоді.

На малих відрізках часу, які приділяються для вирішення оперативних задач, планування настільки інтегроване в оперативне управління, що часом складно визначити, де закінчується планування і починається організація і контроль. Цей комплексний вид діяльності називають диспетчеруванням. Задача диспетчерування виробничого процесу зводиться до запобігання і ліквідації збоїв (викликаних порушеннями технології, поломками устаткування, відсутністю сировини і працівників) на основі постійного відстеження ситуації. Диспетчерування здійснюється не тільки відповідною службою, але і низовою ланкою керівництва. "Краще диспетчерувати навіть не сплановану роботу, ніж планувати роботу не диспетчеруючи її" (М. Емерсон).

Методи розробки планів.

Балансовий метод – ґрунтується на взаємному ув'язуванні ресурсів, якими буде розраховувати організація і потребами в них в межах планового періоду. Балансовий метод реалізується через складання матеріальних, вартісних, трудових балансів. Баланс має вид двосторонньої таблиці, у лівій частині якої згруповані джерела ресурсів, а в правій – споживачі ресурсів.

Наприклад, бухгалтерський баланс, баланс грошових доходів і витрат, баланс робочого часу.

Основою нормативного методу стають норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, устаткування, часу робітника, коштів). Метод може використовуватися самостійно і разом з балансовим методом.

Наприклад, калькуляція, графік ППР, кошторис загальновиробничих витрат.

Математичні методи зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. Це, наприклад, статистичні методи, лінійне програмування, метод СПУ.

Бізнес-план.

Розповсюджена форма плану в ринковій економіці – бізнес-план, який сполучає у собі властивості стратегічних і звичайних короткострокових планів, а також цільових комплексних програм. Він складається при створенні підприємства або в переломні моменти його існування (при розширенні масштабів діяльності, залученні великих позик тощо). За теперішнього часу бізнес-план усе ширше використовується як інструмент внутрішньокорпоративного управління.

Відмінні риси бізнес-плану:

- він повинен бути привабливим, тому що основна його мета – довести вигідність проекту для потенційних інвесторів, учасників проекту;

- звичайно він має кілька варіантів – основний, повний для внутрішнього використання і неповні варіанти для різних користувачів.

Структура бізнес-плану:

• резюме – висвітлює в стислій і переконливій формі ключові моменти бізнес-плану: фінансові потреби компанії, потенціал ринку і можливості одержання цієї підтримки. Резюме пишеться, коли всі інші розділи плану складені. Воно містить опис бізнесу і його продукту (послуги), потенціалу ринку, застосовуваної технології, обсягів і термінів фінансування і повернення коштів, складу управлінської команди. Резюме найчастіше визначає долю бізнес-плану, тому що наступні розділи потенційний інвестор прочитає, тільки якщо позитивно оцінить резюме;

• опис компанії включає: історію компанії, форму власності, майбутні цілі, опис продукту (його рівень, параметри, аналоги, ліцензії і патенти), наявний виробничий потенціал, інформацію про персонал і систему управління, роль і тенденції розвитку компанії усередині галузі, досягнення і сильні сторони, критичні фактори успіху, система безпеки тощо;

• продукт (послуга) – включає повний опис продукту з аналізом його конкурентних переваг і недоліків: відмітні риси, особливості і причини відмінності, дизайн, асортимент, собівартість, покупці і кінцеві споживачі, патенти і права власності;

• наступні розділи розкривають стратегію і план маркетингу. Сюди входить опис ринків збуту (сегменти, розмір і тенденції розвитку цільового ринку), конкурентів і покупців продукції, прогноз збуту і частки продажів, цінова і кредитна політика, стратегія реклами і просування товару, система ціноутворення, методи розподілу тощо;

• опис майбутньої виробничої діяльності (технологія, устаткування, потреба в запасах і закупівельній політиці, джерела сировини й енергії, трудовитрати, контроль якості тощо);

• фінансовий план і аналіз ризиків. Фінансовий план містить план доходів і витрат, план прибутків і збитків, прогнозний бухгалтерський баланс, розрахунок показників ефективності проекту тощо.

Контрольні питання:

1. Яка роль і значення планування в системі функцій менеджменту?

2. Як організація вибирає свою місію?

3. Як політика, процедури і правила допомагають реалізувати стратегію?

4. Чим відрізняється стратегічне планування від поточного?

5. У чому полягає сутність основних методів розробки планів?

6. Які особливості і структура бізнес-плану?

Рекомендована література до теми 4:

• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. С.256-279, 288-291.

• Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: "Триада,Лтд", 1996. С. 130-137, 165-166, 169-172, 178-182, 191-194.

• Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 1999. С. 185-190.

• Андрушков Б.М., Кузьмін А.С. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.:1994. С.37-46.

• Общий менеджмент: Дайджест учебного курса /Под ред. А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 1999. С. 105-113.

• Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий. К.: Издательский дом "Максимум", 2001. С. 512-527.