Тема 10. Лідерство

1. Сутність лідерства, впливу, влади. Баланс влади.

2. Основні типи влади.

3. Підходи до розуміння сутності лідерства. Стилі управління.

4. Ситуаційний підхід.

Сутність лідерства, впливу, влади. Баланс влади.

Лідерство – це здатність впливати на інших членів групи таким чином, щоб вони працювали на досягнення цілей. Лідерство необхідне для ефективного управління. Ефективні лідери не завжди є ефективними управляючими. Дії лідерів не обмежуються рамками повноважень і структур. Часто індивід є лідером без усякої прив'язки до формальної посади в ієрархії.

Вплив – будь-яка поведінка одного індивіда, що вносить зміни до поведінки, відносин, відчуттів тощо іншого індивіда. Наприклад, вплив через ідеологію.

Умови ефективного використання впливу:

• потреба, до якої апелюють, повинна бути активною і сильною;

• людина, на яку впливають, повинна розглядати того, хто впливає, як умову задоволення своєї потреби;

• вона повинна вважати досить високою імовірність того, що виконання приведе до задоволення потреби;

• людина повинна вірити, що її зусилля мають гарний шанс виправдати очікування керівника.

Влада – це можливість впливати на поведінку людей. Щоб керувати, потрібна влада, на додаток до формальних повноважень, тому що в організації ніхто не буде цілком підкорятися потоку наказів на той підставі, що їх видає начальник. Влада визначається не рівнем формальних повноважень, а ступенем залежності особи, котра є об'єктом впливу. Чим більше залежність від іншої особи, тим більше влада останнього.

Керівники до деякої міри залежать від колег, штабного персоналу і, навіть, від підлеглих. Ефективний керівник намагається підтримувати розумний баланс влади: достатньої для забезпечення досягнення цілей, але не зухвалого приниження підлеглих.

Основні типи влади.

• примус (заснований на вірі виконавця в те, що керівник перешкодить задоволенню насущної потреби або створить інші неприємності);

• винагорода (аналогічно попередньому, але з позитивним підкріпленням);

• компетенція (виконавець вірить, що менеджер знає щось, що дозволить задовольнити потреби);

• приклад (еталонна влада) (виконавець вірить у силу здібностей лідера);

• традиція (виконавець вірить, що менеджер має право віддавати накази, а його обов’язок – підкорятися).

Критики називають владу за допомогою примуса впливом через страх. Вплив через страх має місце у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і вона упевнена, що інші здатні це відняти. Вплив через страх ефективний, коли він спрямований на нижчі потреби людини (фізіологічні, безпеки), і мало ефективний, коли він спрямований на соціальні й інші потреби вищого порядку, тобто потреби людей, що вже знайшли своє місце в житті. Страх, як інструмент, вимагає ефективної системи контролю, а це дорого. Тому до цієї форми влади прибігають за відсутності дисципліни, а не відсутності здібностей.

Перевага влади, заснованої на винагороді, в тому, що підлеглий не пручається їй. Недолік у тому, що ресурси організації обмежені, і в керівника маса обмежень у можливості видавати винагороду. Труднощі використання цієї влади й у тому, що буває не просто визначити, що ж вважають винагородою.

Цих недоліків позбавлена законна влада (вплив через традиції) - немає необхідності пропонувати винагороду кожного разу, коли підлеглий виконав наказ. Визнання законної влади дає відчуття приналежності до соціальної групи, фактичну захищеність і позитивну винагороду (розтягнуте в часі, не пов'язане з виконанням конкретного наказу). Ще одна перевага – знеособленість влади. Недолік – ця влада ефективна тільки за умови, що підлеглий вже засвоїв цінності, пропоновані організацією замість прийнятної поведінки.

Влада прикладу (харизми) побудована не на логіці і традиції, а на сліпій вірі в силу здібностей лідера, тому її вплив цілком особисте. Харизма носить ситуаційний характер і може втратити силу в критичний момент, незважаючи на збереження характеристик харизматичної особистості: значної зовнішності, незалежності характеру, риторичних здібностей, упевненої манери триматися тощо.

Компетенція, як тип влади, припускає розумну віру в те, що той, хто впливає, має експертні знання щодо проекту або проблеми. Рішення підпорядковуватися є свідомим і логічним. Зростаюча складність технологій сприяє розширенню використання експертної влади в сучасних організаціях, тому що окрема особистість вже не здатна зрозуміти багато деталей всіх операцій, проведених спільно. Розумна віра пояснює, чому фахівці можуть впливати в організації, навіть якщо вони не мають формальних повноважень. Формування розумної віри вимагає тривалого часу.

У міру того, як рівень знань і досвіду підлеглих підійшов упритул до рівня керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Існують дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активного співробітництва – це переконання й участь.

Переконуючи, керівник дарує виконавцю спосіб рішення. Використовуючи переконання, менеджер мовчазно допускає, що підлеглий володіє деякою часткою влади над ним, визнає свою залежність від підлеглого. Переконання засноване на владі приклада і владі експерта. Слабка сторона переконання – повільний вплив (потрібно багато часу і зусиль) і невизначеність результатів. Перевага в тому, що виконання роботи не потрібно перевіряти, виконавець, імовірно, постарається зробити більше і краще, ніж мінімально необхідно.

Вплив через участь йде далі – менеджер не робить ніяких зусиль, щоб нав'язати свою волю. Менеджер тільки направляє зусилля і сприяє вільному обміну інформацією, а рішення приймають підлеглі. Вплив має успіх тому, що люди, натхненні потребами високого рівня, як правило, працюють старанніше усього на ту мету, що була сформульована з їх участю.

Підходи до розуміння суті лідерства. Стилі управління.

У взаєминах менеджер - підлеглий на перший план висувається проблема лідерства, тому що менеджер не може бути ефективним керівником, не будучи ефективним лідером. Лідер визначає, до яких цілей необхідно прагнути, формулюючи їх самостійно. Послідовники розділяють погляди лідера і готові йти за ним, не дивлячись на труднощі. Взаємини лідера і його послідовників будуються на довірі.

Історично виникло три підходи до розуміння суті лідерства - підхід з позицій особистих якостей, поведінковий і ситуаційний підходи.

Підхід з позицій особистих якостей зробив спробу визначити співвідношення між наявністю конкретних особистих якостей і ефективністю керівника. Дослідження довели безплідність цього підходу.

Поведінковий підхід дав класифікацію стилів керівництва в діапазоні від автократичного до ліберального стилю. Автократичний (авторитарний) керівник нав'язує свою волю підлеглим шляхом примусу, винагороди або посилання на традицію, він практично не бере до уваги характер виконавця. Демократичний керівник воліє робити вплив за допомогою переконання, розумної віри (компетенції) чи харизми, дозволяє підлеглим брати участь у прийнятті рішень, уникає нав'язування своєї волі виконавцям. Ліберальний керівник дає підлеглим практично повну волю.

Дослідження не підтвердили однозначних переваг демократичного стилю, що дало основу для подальших пошуків. Дослідники університету штату Огайо класифікували керівників за рівнем уваги до підлеглих і до виробництва, вважаючи, що найефективнішим лідером буде той, у стилі якого виявляється висока турбота про людей і не менша про продуктивність. Однак виявилося, що це сполучення можливо застосувати не до всіх ситуацій. На основі цієї концепції побудована управлінська сітка стилів лідерства Р. Блейка і М. Мутона. Вертикальна вісь рангує "турботу про людину" за шкалою від 1 до 9, горизонтальна вісь - "турботу про виробництво" також за шкалою від 1 до 9.

Чотири крайні і середня позиції описуються так:

1.1 - страх перед бідністю (з боку менеджера починаються лише мінімальні зусилля, а відповідна їм якість роботи дозволяє уникнути звільнення);

1.9 - будинок відпочинку (менеджер зосереджений на теплих людських відносинах, і мало піклується про ефективність виконання завдань);

9.1 - авторитет - підпорядкування (менеджер дуже піклується про ефективність виконання завдань і не звертає уваги на моральний настрій);

5.5 - організація (менеджер досяг прийнятної якості роботи, знайшовши баланс ефективності і гарного морального настрою);

9.9 - команда (менеджер добивається свідомого залучення до цілей організації, через довіру і повагу забезпечує моральний настрій і високу ефективність, відданість своїй роботі).

Двофакторна модель краще відбиває характер взаємин менеджера і підлеглих, але не дозволяє встановити стійке співвідношення між стилем керівництва і рівнем продуктивності. Оскільки, крім поведінки менеджера і його особистих якостей, мають місце й інші фактори, що впливають на ефективність його діяльності, зараз міцно затвердилася думка, що ефективність менеджера має ситуаційний характер. Зустрічаються ситуації, де підлеглі брали участь у прийнятті рішень, проте, ступінь задоволеності був низьким, а також ситуації, де задоволеність була високою, а продуктивність низькою. Якщо виконавець діє на рівні низьких потреб, демократичний стиль може знизити задоволеність.

Ситуаційний підхід.

Одна із ситуаційних теорій – теорія життєвого циклу П. Херслі і К. Бланшара, відповідно до якої ефективність того або іншого стилю лідерства залежить від "зрілості" виконавців.

S1. Це ситуація, коли підлеглі не хочуть і не здатні самі вирішувати задачу. Менеджер орієнтується на задачу, але не на відносини. Підлеглим необхідне керівництво, контроль, інструкції. Менеджер дає вказівки.

S2. Підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть вибрати краще рішення. Менеджер орієнтований на задачу і відносини, він дає інструкції і підтримує ентузіазм. Менеджер "продає" рішення.

S3. Підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Менеджер орієнтується на відносини, а не на задачу, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати. Менеджер підвищує мотивацію через причетність, надаючи можливість брати участь у прийнятті рішень, не нав'язуючи власних. Менеджер залучає до ухвалення рішення.

S4. Підлеглі знають, що і як робити й усвідомлюють високий ступінь причетності до задачі, їм не потрібна ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні зробити все самі. Менеджер у незначному ступені орієнтований на задачу і відносини. Стиль делегування.

Модель В. Врума і Ф. Йеттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень (рис. 13).

Стилі прийняття рішень.

Автократичні стилі.

A1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.

A2. Ви одержуєте необхідну інформацію від підлеглих, і самі вирішуєте проблему. Ви можете говорити або не говорити підлеглим, у чому проблема при одержанні інформації. Роль підлеглих в ухваленні рішення – надання інформації, а не пошук або оцінка альтернатив.

Консультативні стилі.

С1. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом. Потім Ви приймаєте рішення, яке може відбивати або не відбивати вплив підлеглих.

С2. Ви викладаєте проблему групі підлеглих, і весь колектив висловлює ідеї і пропозиції. Потім Ви приймаєте рішення як у п. С1.

Стиль повної участі.

G. Ви викладаєте проблему групі підлеглих, разом знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти консенсусу відносно остаточного рішення. Ваша роль – голови. Ви не намагаєтесь вплинути на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а готові прийняти і виконати будь-яке рішення, яке уся група вважає прийнятним.

Критерії якості рішень і оцінки підтримки рішень.

1. Чи маються високі вимоги до якості рішень?

2. Чи мається у Вас достатня інформація для ухвалення рішення?

3. Структуровано чи ні проблему?

4. Чи є згода підлеглих з обраним рішенням істотним фактором його ефективного виконання?

5. Чи є у Вас упевненість, що підлеглі підтримають ваше авторитарне рішення?

6. Чи збігаються інтереси організації і підлеглих при вирішенні даної проблеми?

7. Чи можливий конфлікт між підлеглими при виборі альтернативи?

Рис. 13. Модель прийняття рішень В. Врума і Ф. Йеттона.

Контрольні питання:

1. У чому розходження між управлінням і лідерством?

2. Які переваги і недоліки основних типів влади?

3. Які стилі керівництва використовують менеджери, від чого це залежить?

4. Який стиль управління Р. Блейк і М. Мутон вважали найефективнішим ?

5. Яке, на Вашу думку, основне співвідношення між стилем управління, задоволеністю і продуктивністю?

6. Як використовувати на практиці положення теорії життєвого циклу П. Херслі і К. Бланшара?

Рекомендована література до теми 10:

• Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1995. С.36-37, 41-43, 436-450, 463-483, 489-508.

• Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: "Триада,Лтд", 1996. С. 13-16, 238-241, 263-265, 270-282..

• Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: 1999. С. 118-122, 231-235.

• Андрушков Б.М., Кузьмін А.С. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - К.:1994. С. 121-123, 157-163, 176-190.

• Общий менеджмент: Дайджест учебного курса /Под ред. А.К. Казанцева. - М.: Инфра-М, 1999. С. 50-56.