UMP_po_Ekonomike_predpriatia2

191

Положение призвано обеспечит четкое разграничение функций, целей, задач, полномочий, прав и ответственности аппарата управления в соответствии с его организационной структурой.

При разработке положения следует учитывать следующие требования:

подготовка и утверждение положений для всех структурных подразделений осуществляется одновременно или по строго установленному графику;

положение осуществляется по единой методике;

разработанные положения вводятся сроком на один год, после чего они уточняются и утверждаются как постоянные;

положения должны быть конкретными;

пересмотр положений осуществляется, как правило, при изменении содержания функций, закрепляемых за подразделением, методов и средств их выполнения.

Положение включает в себя несколько обязательных разделов:

Общая часть, в которой кратко определяется место подразделения в общей системе управления организацией, указывается, в чьем непосредственном подчинении подразделения находится, возглавляющее его должностное лицо, порядок назначения и освобождения их от занимаемой должности.

Цели и задачи подразделения. Формулируются цели и задачи деятельности подразделения, указывается конечный результат, для достижения которого оно создается.

Функции подразделения. В разделе устанавливается номенклатура закрепляемых за подразделением функций. Особое внимание обращается на разграничение функций между отдельными подразделениями.

Права и ответственность подразделения. Устанавливают круг прав, необ-

ходимых для выполнения закрепленных за подразделением функций. Права предоставляются руководителям подразделений и другим должностным лицам в соответствии с распределением обязанностей. Обязанности и права должны быть связаны с ответственностью за их исполнение. Под термином «ответственность» следует понимать конкретные показатели или дела, которые находятся в ведении данного подразделения.

Взаимоотношение с другими структурными подразделениями. В этом разделе указывают круг лиц, с которыми подразделение связано в процессе оперативной работы. Обязательно следует кратко сформулировать права и обязанности, характеризующие взаимоотношения структурных подразделений по следующим вопросам:

порядок информационного взаимодействия;

порядок рассмотрения разногласий, которые могут возникнуть между подразделениями в процессе работы.

Должностная инструкция – организационно-правовой кадровый документ, регламентирующий вопросы трудовой деятельности сотрудника, согласно занимаемой должности.

Должностная инструкция определяет место и роль руководителей и специалистов в системе управления организацией, основные задачи, обязанности, права и ответственность за выполняемую работу.

193

Элементами структуры управления в организации являются отдельные подразделения аппарата управления, а также работники (руководители, специалисты), выполняющие определенные функциональные обязанности.

Связи формируют взаимоотношения между элементами структуры управления и подразделяются на вертикальные и горизонтальные. Первые выражают отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности управления или при наличии нескольких уровней управления, вторые носят характер согласования. Необходимость в связях возникает при наличии различных уровней управления, каждый из которых преследует свои цели.

Вструктуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые отражают движение информации для принятия и реализации управленческих решений между линейными руководителями, полностью отвечающими за деятельность всей организации или ее структурных подразделений. Вторые соответствуют определенным функциям управления (планирования, контроль и пр.). Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, что обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

Всоответствии с элементами организации, ее уровнями и связями выделяют полномочия персонала: линейного, функционального и штабного.

Полномочия линейных руководителей дает право решать вопросы развития подчиняемых им подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами подразделения.

Функциональные полномочия возникают в случае, если работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия по реализации какой-либо функции управления, обычно выполняемой линейным менеджером.

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать и пр., но не отдавать распоряжения.

Кструктуре управления предъявляется множество требований, отражающих

ееключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления:

организационная структура управления подчинена потребностям потребителей и производству, отражает цели и задачи организации;

следует предусматривать специализацию и разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

организационная структура управления должна быть адекватной самой среде организации.

Спроектировать эффективную структуру управления – значит определить такое соотношение ее организационных элементов, при которых наиболее опера-

194

тивно и своевременно выполняются требования объекта управления. Типовые структур управления организациями представлены в теме 8.

Организационная власть – это категория управления, определяющая взаимосвязь, отношения между участниками организационного процесса.

Власть субъекта – это способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность и поведение других людей.

Власть руководителя должна быть достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства незначительности, а следовательно, сопротивления.

Выделяют основу и источник власти. Основой власти является то, откуда она исходит, а источник – то, через что эта основа используется. Выделяют два источника власти: на личностной основе и на организационной основе.

Формы личностной власти:

законная (традиционная) власть предоставляется индивиду в рамках его официальной должности в организации. При этом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания;

экспертная власть основана на признании окружающими наличия у индивида недоступных им специальных знаний. Такая власть приобретает все большее распространение, т.к. активирует использование руководителем своего образования, опыта, таланта, усилий и навыков;

власть, основанная на принуждении, заключается в том, что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которое может принимать различные формы: дисциплинарные взыскания, увольнение, физическое насилие, сверхжесткий контроль и др. Этот вид власти не является достаточно эффективным, т.к. ограничивает инициативу, творчество, самостоятельность подчиненных;

власть, основанная на вознаграждении, проявляется в тех случаях, когда исполнитель уверен, что руководитель может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением, и поэтому выполняет его просьбы или указания. Это наиболее распространенная форма власти, которая достаточно эффективна и используется для подкрепления права на власть;

эталонная (референтная) власть связана с личными качествами или способностями руководителя, которые воспринимаются исполнителями как привлекательные и представляются им примером для подражания;

информационная власть базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней. Эта форма власти основана на том, что координация информационных потоков и контроль за коммуникационной сетью позволяют человеку или группе людей влиять на других;

ресурсная власть основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими. В организации поток распределения ресурсов обычно имеет направленность сверху вниз и подвержен определенной ограниченности. Иерархичность строения организаций дает возможность высшим руководителям контролировать ограниченные ресурсы. Недостатком ресурсной власти является ограниченность количеством ресурсов и ее слабость при их отсутствии.

195

Вгруппу, составляющую организационную основу власти, входят следующие источники власти: принятие решения, власть связей, влияние через убеждения и влияние посредством участия:

принятие решения – это влияние носителя власти на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия;

власть связей – это способность человека воздействовать на других людей через использование своих контактов с влиятельными людьми;

влияние через убеждение осуществляется на основе эффективной передачи точки зрения влияющего непосредственно исполнителю. При использовании власти убеждения руководитель должен иметь авторитет и высокую степень доверия со стороны исполнителей. Недостатком этой формы власти является медленное воздействие и неопределенность. Кроме того, убеждение — это одноразовый процесс, который постоянно приходится начинать сначала с каждой новой задачей;

влияние посредством участия подчиненных в решении проблем основывается на свободном обмене информацией между руководителем и исполнителем. При этом отсутствует процесс убеждения сотрудников руководителем, т.к. подчиненные готовы работать и принимать участие в процессе принятия решений.

Вуправлении власть проявляется как совокупность полномочий, функций, лидерства и целей, она может быть эффективной лишь в том случае, когда строит управление в рамках единой цели, использует полномочия, обладает необходимой информацией, обладает определенной легитимностью.

Управление и власть являются неотделимыми понятиями, так как само управление — это не что иное, как процесс реализации власти. Эта проблема в практике управления возникает в качестве проблемы управляемости.

Управляемость – это реакция объекта власти на воздействие со стороны руководителя или системы управления (руководства) в целом. Возможны два варианта: инициативное действие, энтузиазм или скрытое или явное сопротивление. Основная задача власти и менеджмента при этом – обеспечение устойчивого развития организации и достижение поставленных целей.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.

Организационная культура выполняет две основные функции:

внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг

сдругом;

внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде. Основные элементы организационной культуры:

поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

196

философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры – это конструктивное влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала и включает в себя следующие основные направления:

разработку философии организации – разработка корпоративного кодекса, оценка соответствия организационной культуры миссии и стратегии организации;

построение организационных коммуникаций – оценка количества и качества информационных потоков в компании; разработка программы информационной поддержки; обучение сотрудников техникам личной коммуникации и внедрение корпоративного стиля делового общения;

управление работоспособностью персонала – разработка и реализация оздоровительных программ; «антистрессовое» обучение сотрудников; обеспечение эргономических условий труда;

развитие персонала – систематический процесс целенаправленного изменения навыков, знаний персонала и мотивации поведения сотрудников;

управление карьерой – подготовка сотрудника к занятию в организации должностей различного уровня;

интериоризация – полное восприятие работником организации не только норм поведения в данном обществе, но и его идей, целей;

стимулирование - содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи.

Управление персоналом организации – система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающимися работой с персоналом, всех линейных руководителей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерархии организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления. К ним относятся:

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива;

эффективное производство;

197

высокая конкурентоспособность организации.

Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в

процессе выполнения определенных целенаправленных (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 1).

Это одна из важнейших задач организации состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наем (вербовка) персонала и отбор персонала.

Процесс планирование потребности в персонале включает в себя три этапа: оценки наличных кадров и будущих потребностей (планирование персонала) и разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Основными задачами оценки наличных человеческих ресурсов являются:

оценка обеспеченности организации персоналом;

оценка уровня подготовленности (качества) персонала;

оценка эффективности использования персонала;

выявление резервов экономии трудовых ресурсов;

198

разработка мероприятий по их реализации.

Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактической численности работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (штатным расписание). В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в целом по организации и ее структурным подразделениям. При этом определяются причины, обусловившие расхождение фактического наличия персонала с планом.

К числу основных задач, которые решаются в процессе планирования персонала, относятся следующие:

создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнить намеченные планом цели;

формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры персонала;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;

совершенствование организации труда;

стимулирование труда;

создание благоприятных условий труда и отдыха для персонала;

повышение производительности и качества труда;

обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде;

ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу);

оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Инструментами кадровой политики являются:

планирование кадров – разработка концепции подбора, расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, анализ рынка рабочей силы;

поиск кадров – определение источников подбора кандидатов; взаимодействие с внутренними и внешними источниками; анализ информации и оценка эффективности поиска;

отбор кадров – выбор сценария отбора; выбор методов и процедуры оценки кандидатов; проведение оценки и фильтрация кандидатов; принятие решения о соответствии вакантной должности;

найм – определение формы трудового договора/контракта; юридическое оформление отношений работодателя и наемного работника;

расстановка – определение формата включения сотрудников в организацию; нормативное закрепление сотрудников в должности; оценка эффективности подбора;

мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций – разработка модели рабочего места; выбор критериев, методов и процедуры оценки; проведение оценки и анализ результатов;

аттестация – выбор формы проведения аттестации как системы действий по измерению трудовой отдачи работника и его потенциала; назначение ответственных лиц; проведение аттестационных процедур; составление заключений об итогах аттестации и программ действий аттестованных сотрудников; контроль за реализацией рекомендаций аттестационной комиссии/аттестующих лиц.

199

В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, переподготовке и повышению квалификации персонала организации. С учетом плана развития персонала и тактических целей организации уточняются функции, полномочия и ответственность структурных подразделений организации, организационная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В процессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников для выдвижения на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации – повышение эффективности использования трудового потенциала коллектива и каждого работника.

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, который представляет собой объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников – менеджеров.

Существуют различные определения менеджера. Менеджер – это профессиональный управляющий, как правило, нанимаемый собственником по контракту, действующий на основе единоначалия и отвечающий за результаты финансо- во-хозяйственной деятельности предприятия, учреждения и др.

Менеджер – это особая профессия, специалист по управлению, добивающийся результатов путем организации работы других людей.

Менеджер – это новая современная специальность, со своими статусными, ролевыми, функциональными, мотивационно-стимулирующими, ценностноориентирующими характеристиками.

Следовательно, менеджер организации – это, прежде всего, профессиональный управляющий. Важнейшим признаком этого специалиста является его профессиональная компетентность, высокая квалификация и личностные качества.

Целями и задачами менеджера в организации являются:

1.Обеспечение интересов собственников (учредителей) организации.

2.Разработка и реализация стратегии развития организации.

3.Планирование и исполнение планов и программ организации в целом и по отдельным направлениям и структурным подразделениям и пр.

Кроме того, менеджер несет всю полноту ответственности за результаты деятельности организации, официально представляют организацию в органах суда

иарбитраже, на церемониальных мероприятиях.

Выделяют следующее разделение управленческого труда:

1.Функциональное – выделение функций, выполнение которых закрепляется производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.

2.Иерархическое – распределение работ по уровням управления.

3.Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.

4.Профессиональное – дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.

200

5.Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.

6.Должностное – распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.

Управленческие работники по их месту в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей).

Руководитель (менеджер) – это возглавляющий организацию или отдельное подразделение работник (главный врач, его заместители и заведующие отделениями), наделенный полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты труда. Руководители организуют подготовку

ипринимают управленческие решения, а также осуществляют контроль за их исполнением.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления, например, экономисты, юристы, бухгалтера и пр. Они анализируют информацию, готовят варианты решений для руководителей в соответствии с приказами, регламентом, нормативами, квалификационными требованиями.

Служащие – работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов, например, секретари, операторы. Они выполняют информационнотехнические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутинной и трудоемкой работы.

Ключевой фигурой в управлении организацией является руководитель (менеджер).

Влюбой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.

К линейным менеджерам относятся руководители, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений.

К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную подсистему управления, например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой.

Менеджеры высшего уровня определяют стратегию развития отрасли или организацию. Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. Руководитель организации контактирует с исполнительной и законодательной властью, отраслевыми органами управления, поставщиками ресурсов, научно-исследовательскими институтами, вузами, ассоциациями, общественными организациями и пр.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового звена, решая при этом преимущественно тактические задачи. Данные руководители значительную часть своего времени тратят на общение с аналогичными руководителями среднего уровня (горизонтальная координация работ).