6.2. Базові альтернативи розвитку підприємства та фактори, що впливаюь на визначення загальної стратегії.

В основі базових альтернатив розвитку організації є положення фірми на ринку, яке визначається темпами росту виробницта і реалізації продукції.

Традиційно базовими альтернативами розвитку є наступні:

1). Стратегії зростання (інтенсивне, е 15% більше, помірне – до 15% зростання обсягів випуску і реалізації в рік ) за рахунок:

експансії (створення або зхоплення ринку, розвиток виробничого потенціалу)

диверсифікація (споріднена, неспоріднена, конгломеративна)

інтеграція (вертикальна або горизонтальна гробілізація діяльності;

2). Стратегії підтримки / стабілізації за рахунок:

захисту частки ринку;

підтримки виробничого потенціал підприємства;

модифікації продкції;

3). Стратегії реструктуризації за рахунок:

скорочення витрат та відсікання зайвого;

коротко – та довгострокової реструктуризації (в.т.ч. за рахунок переорієнтації);

освоєння ноих видів діяльності та ринків;

4). Стратегії скорочення діяльності:

скорочення частки ринку;

організаційний відступ;

“збирання врожю”;

5). Ліквідація:

санація (розпродаж);

процедура банкрутства;

закриття;

6). Комбінація вищезгаданих стратегй (для полі продуктових фірм).

Стратегічні альтернативи розвитку підприємства показані 6.2.

Рис 6.2. Стратегічні альтернативи діяльності організації.

Рис 6.3. Напрямки розвитку підприємства

Фактори, що впливають на визначення базової стратегії:

1. конкурентні керовані підприємства;

2. цілі організації;

3. фаза життєвого циклу підприємства;

4. інвестиційні можливості;

5. масштаб і характер діяльності4ї

6. досвід реалізації попередніх стратегій;

7. чинник часу;

8. рівень ризику

9. рівень диверсифікації підприємства.

Вцілому вплив факторів на формування стратегій наведений на рис.

6.4.

Рис. 6.4. фактори впливу на вибір стратегій

6.3. Корпоративна і ділова стратегія підприємства.

Корпоративна стратегія є загальним планом керування для диверсифікованої компанії. Корпоративна стратегія поширбється на всю компанію, охоплюючи всі напрямки діяльності, якими вона займається. Вона складається з дій, що починаються для утвердження своїх позицій у різних галузях промисловості, і підходів, використовуваних для керування справами компанії.

Основне поняття корпоративної стратегії полягає в тому, як диверсифікована компанія утверджує свої ділові принципи в різних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності і груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія.

Загальний план керування диверсифікованою компанією часто містить у собі:

• орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найбільш перспективних підприємств;

• забезпечення нормального функціонування оновних сфер діяльності, проведенн заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності прибуткових, але перспективних напрямках;

• відмова від непривабливих чи не відповідних довгостроковим планам корпорацій сфер бізнесу;

• перебування шляхів одержання синергічного ефекту серед родинних господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу;

Розширюючи свою діяльність у бізнесі зі схожими технологіями,

аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими ж покупцями и іншими схожими умовами, компанія досягає переваг перед фірмою, що переключається на абсолютно нову для неї діяльність у непов’язаних галузях.

Для окремої компанії, що займається одним видом бізнесу, корпоративна і ділова стратегії збігаються, тому що стратегія компанії розробляється для одного – єдиного виду діяльності. Розходження між корпоративною і діловою стратегією існує тільки в диверсифікованій компанії.

Ділова стратегя націлена на встановлення і зміцненн конкурентноспроможної довгострокової позиції компанії на ринку. Для досягення цієї мети ділова стратегія розробляється за наступними основними напрямками:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці вцілому, у політиці й в інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентноспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати міцну перевагу перед конкурентами.

3. Об’єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Рішення конкретних стратегічних проблем, актуальних у даний момент.

Ясно, що ділова стратегія містить у собі будь – які кроки і заходи, що керівництво рахує доцільним почати, з огляду на конкуренцію, економічні і ринкові фактори, демографію і запити покупців, нові законопроекти і правові вимоги,а також інші важливі зовнішні фактори.

Розробка ділової стратегії, що дає конкурентну перевагу, вимагає:

- вирішення питання про те, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

- розробка таких характеристик пропонованої продукції, що хдатні залучити покупця і виділити компанію із середовища інших конкурентів;

• нейтралізація конкурентних заходів супротивників.

Табл.. 6.1.

№	Етапи	Зміст ключових робіт
1	Встановлення загальних параметрів стратегій	Формуванн та взаємозв’язок місії, бачення та довгострокових цілей. Визначення та взаємозв’язок довго – та короткострокових цілей (“дерево цілей”
2	Розробка загальної стратегії	Вибір підходів і визначення загальних стратегій підприємства: розвиток (скорочення), концентрація, вертикальна інтеграція, диверсифікація, інтернаціоналізація
3	Селекція напрямків діяльності та управління “портфелем”	Управління “портфелем” підприємства. Визначення для кожного напряму обсягів ресурсів, витрат на утримання функціональних підрозділів, перевірка можливостей зростання стабілізації
4	Визнаення методів табілізації	Вибір методів диверсифікації: створення “внутрішніх венчурів”, придбання (поглинання), СП тощо
5	Реструктуризація	Аналіз середовища. Розробка програми реструктуризації та визначення методів її проведення. Розподіл та переорієнтація потенціалу на досягення ключових факторв успіху. Взаємозв’язок основних інтересів зацікавлених груп
6	Ліквідація	Вибір напрямків діяльності, що маюь поступово скорочуватися та ліквідовуватися