Тема 6 “Ієрархія завдань і стратегій”

6.1. Класифікація типів стратегій.

Сутність стратегічного управління можна розкрити, застосувавши різні підходи до характеристики його складових.

Історично поняття “стратегія” склалося у військовому лексиконі, де воно визначало планування і запровадження в життя політики держави та військово – політичного оюзу ряду країн з використанням сіх доступних засобів.

Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на “своїх ринках” вести боротьбу за завоювання нових ринкув та ін. За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це - своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосуванн до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів, атакож проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

Стратегія розглядається як зразок, до якого прагне наблизитись організація (підприємство). Найчастіше за зразок беруть процвітаючу фірму, аналізують її позитивні сторони діяльності й намагаються скористатися її досвідом.

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії – філософську та організаційно – управлінську.

Філософська концепція наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства.

Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керувати організація, що її має. З цієї точки зору стратегія це:

Позиція, спосіб життя, що не дає зупинитися на досягнутому, аорієнує на постійний розвиток;

Інтегральна частина менеджменту, що дозволяє усвідомити майбутнє;

Процес мислення, інтелектуальні вправи, які потребуюь спеціальності підготовки, навичок і процедур;

Відтворювана цінність, що дає змог досягти найкращих результатів активізацією діяльності всього персоналу.

Організаційно – управлінська концепція стратегї пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві.

Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія – це “визначення основних довгострокових цілей та задач підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей”. Відомий спеціаліст зі стратегічного управління А. Томпсон поєднує засади стратегії з поведінковими аспектами організації

Стратегія – це специфічний управлінський план дій, спрямованих на досягнення встановлених цілей. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

У фундаментальній праці І. Ансоффа “Стратегічне управління” наводиться таке поняття стратегії: “За своєю сутністю стратегія є переліком правил для прийняття рішень, якими організація користується в своїй діяльності.

Стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе, керуюись власними міркуваннями в межах своєї політики.

Для розробки стратегії підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послугу); ресурси; структуру; виробничу програму; економічну культуру.

Отже стратегія:

дає визначення основних напрямків і шляхів досягненн цілей зміцнення, зростання та забезпеченн виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певнх пріоритетах;

є способом взаємодії фірми із зовнішнім середовищем ;

формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;

потійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;

через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді “стратегічного набору”;

є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства;

є інструментом між функціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії;

є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;

є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;

є фактором стабілізації відносин в організації;

дає змогу налагодити ефективну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаюи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і резльти.

Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

потреби клієнтів;

наявність можливості та період впровадження необхідних нововведень різних типів;

наявність необхідних ресурсів;

можливості використання власних і залуених капіталовкладень;

рівень діючої технології та можливості її модифікації;

тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;

кадровий потенціал та інше.

Ураховючи багатоплановий характер діяльності підприємства, треба зазначити необхідність існування певного переліку взаємопов’язаних стратегій, що являють собою так званий “стратегічний набір”.

Стратегічний набір або стратегічний портфель – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний відрізок часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також рівень його претендування н місе й роль у зоншньому середовищі.

Вимоги до стратегічного набору:

• орієнтація на досягненн реальних зємоповязаних цілей;

• ясність змісту та розуміння необхідності застосуванн певного набору (системи) стратегій;

• ієрархічний характер, оскльки можна виокремити загальну

стратегію, продуктово – товарін стратегїокремих підрозділів, основні та забезпечуючи стратегї (ресурсні та функціональні) для кожного зі склярних ланцюгів;

• надійність, що передбачає його всебічну обґрунтованість, зваженість;

• відображення гоподарсьих процесів у їхній сукупності та взаємозв’язку

• гнучкість і динамічність стратегічного набору, тобто врахування

змн у зовнішньому та внутрішньому середовищі, що відбувається в змінах у пріоритетах і змісті, а також, у разі потреби, переході на резервні стратегї;

• баланс рівноваги між прибутковими та итратними стратегіями, основними та компенсаційними, резервними.

Обґрунтований стратегічний набір – той, що є правильним для

даного підприємства і якого можна досягти за допомогою наявного потенціалу та певних зусиль щодо його трансформації для забезпечення конкурентноспроможного рівня в довгостроковій перспективі. Добре керовані фірми можуть ставити за стратегічні орієнтири пені межі, яких слабші підприємства не можуть собі дозволити; остнні ж мають робити деякі речі, які сильні фірми можуть і не робити (наприклад, формувати стратегічне мислення персоналу, бо в сильних фірмах воно вже є).

Процес побудови стратегічного набору – це діяльність, яка здійснюється на всіх рівнях управлінської ієрархії. Існують такі стратегії:

загальні для всього підприємства вцілому;

загальні конкурентні за окремими бізнес – напрямками;

для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так і з надання різних послуг);

для кожного з функціональних підсистем підприємства;

ресурсні для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово – товарного типів.

Стратегічний набір має зповнити “стратегічну прогалину” підприємства, тобто забезпечити умови для його саморозвитку.

Стратегічна прогалина – це інтервал між можливостями, зумовленими наявними тенденціями зростання підприємства, та бажаними орієнтирами, необхідними для розв’язання нагальних проблем зростання та зміцнення підприємства в довгостроковій перспективі. Стратегічна прогалина найбільш повно вивлється при діагностиці виробничого потенціалу методом проблемно – цільової орієнтації

Як правило, SWOT – аналіз є вихідною умовою для формування стратегічного портфеля. Загальна класифікація стратегій наведена на рис 6.1.

Рис 6.1. Загальна класифікація стратегій організації .

Ознаки класифікації	Види стартегії
За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
За функціональною ознакою	Стратегія маркетингу, фінансова, виробництва, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
За термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
За стадіями економічного розвитку, життєвого циклу організації або за її часкою на ринку	Стратегія зростання, стабілізації (переорієнтації), скорочення (захисту, відступу)
За напрямами можливого розвитку організації	Стратегія інтенсивного, інтеграційного розвитку
За роллю орагнізаії в конкурентній боротьбі (за Ф. Котлером)	Стратегія лідера, президента на лідерство, послідовника, новачка
За ступенем глобалізації, охоплення ринку	Стратегія інтернаціоналізації, диверсифікації, сегментації

Продовження рисунка 6.1.

За ознакою наступальних дій	“Партизанська війна”; випереджувальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або пере вершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конкурентів; одночасний наступ на кількох напрямках; захоплення вільного простору
За характеристиками виробничої діяльності	Реєстратеція, спеціалізація, диверсифікація, зниження собівартості (трудомісткості), диверсифікація, концентрація
За галузевою орієнтацією	Стратегії у нових галузях; у галузях на стадії зрілості; у галузях на стадії стагнації чи спаду; у розроблених галузях; на міжнародних ринках
За експортно – імпортною політикою	Прямого та непрямого експорту, виробництва за рубежем, імпорту