2.4. Анализ соответствия организационной структуры управления целям органи­зации

Анализ соответствия организационной структуры управления целям органи­зации основывается на изучении основных показателей ее деятельности (табл. 4).

Студент производит анализ тенденций, выявленных в результате расчета и исследования динамики показателей деятельности организации, и определяет основные целевые ориентиры деятельности организации на предстоящий период. Сделать выводы более обоснованными позволят графические методы представления аналитической информации (диаграммы, графики динамики основных результирующих показателей).

Установленные в результате анализа целевые ориентиры должны быть упорядочены в виде общей структурно-логической схемы целей организации, «дерева целей организации», исходя из актуальности целей в деятельности организации на настоящий момент.

При этом следует учитывать следующие требования к формулированию целей:

1) цели должны быть достижимыми;

2) цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;

3) цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, либо же можно было бы каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута;

4) цели должны быть конкретными, обладающими необходимыми характеристиками для того, чтобы можно было однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться движение организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь и кто должен ее достигать. Чем более конкретна цель, тем легче выработать стратегию ее достижения;

5) цели должны быть совместимыми и непротиворечивыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но иерархическая совместимость - не единственное направление установления совместимости целей. Важно, чтобы цели не противоречили друг другу;

6) цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Цели различаются по уровням иерархии. Цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при формировании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция. В организационных системах существует состязательность и взаимодополняемость целей.

Формирование целей организационной систем должно основываться на использовании всей накопленной объективной и субъективной информации. Объективная информация об организации существу­ет в виде директивных документов, определяющих ее цели и критерии (в содержательном или даже в количественном виде, в виде целевых нормативов, планов, управляющих параметров, норм и т. д.) и за­дающих способы, которые обеспечивают реализа­цию этих целей.

Субъективная информация опреде­ляется индивидуальным и коллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, при­обретенными в результате наблюдения и участия в процессе функционирования системы. Она проявля­ется в виде различных систем предпочтения отдель­ных людей, служб и организаций. Эти предпочтения часто систематизированы не полностью, разрознен­ны.

Современная методология выделения, описания и анализа целей основывается на использовании мето­дов декомпозиции (расчленения), использующих дедуктивные и ин­дуктивные способы человеческого мышления и реа­лизуемых с участием экспертов.

Построение дерева целей идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, дости­жение главной цели обеспечивается за счет реализа­ции целей первого уровня.

Таблица 4

Макет таблицы анализа основных технико-экономических показателей

деятельности организации

Наименование показателей	Единица измерения	Значение по годам
		2009	2010	2011
1. Объем реализованной продукции (выручка) в текущих ценах	Тыс. руб.
2. Темпы роста объема реализации в сопоставимых ценах	%
3. Численность работников всего в том числе рабочих	Чел. Чел.
4. Темпы роста численности работников всего	%
5. Темпы роста численности рабочих	%
6. Себестоимость продукции в текущих ценах всего В том числе по элементам затрат: Материальные затраты Затраты на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты	Тыс. руб.
7. Темпы роста себестоимости В том числе: Материальные затраты Затраты на оплату труда Отчисления на социальные нужды Амортизация Прочие затраты	%
8. Прибыль балансовая в текущих ценах	Тыс. руб.
9. Чистая прибыль организации	Тыс. руб.
10. Темпы роста балансовой прибыли	%
11. Темпы роста чистой прибыли	%
12. Рентабельность продаж	%
13. Рентабельность производства	%
14. Производительность труда работников	Тыс. руб./чел
15. Темпы роста производительности труда	%
16. Средняя заработная плата 1 работника в текущих ценах за месяц	Руб.
17. Темпы роста заработной платы 1 работника в текущих ценах за месяц	%
18. Среднегодовая стоимость основных фондов	Тыс. руб.
19. Износ основных фондов	%
20. Фондоотдача	Тыс. руб./ тыс. руб.
21. Фондовооруженность труда	Тыс. руб./чел.
22. Финансовые показатели: коэффициент текущей ликвидности коэффициент обеспеченности собственными средствами	- -

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низко­го уровня. В основе декомпозиции могут лежать раз­ные основания, например, по областям деятельнос­ти, а внутри областей — по подобластям, по элемен­там организационной структуры, по региональной структуре системы и т. д. (пример на рис.1). Один из основных принципов построения дерева целей— полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их сово­купность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Рис. 1. Пример декомпозиции целей организации («дерево целей»)

Соответствие ОСУ организации ее целям оценивается через механизм построения матрицы распределения ответствен­ности (табл.5). В данные матрицы заносятся все структурные единицы ОСУ организации. Студент делает попытку распределения управленческих функции в реализации целей, установленных им на предыдущем этапе.

Таким образом, исследователь должен выявить следующие факты, на основании которых он делает выводы по данному пункту:

- есть ли среди поставленных в результате проектирования «дерева целей» цели, которые не имеют организационного обеспечения (нет ответственных) или имеют недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей);

- есть ли среди поставленных в результате проектирования «дерева целей» цели, имеющие нечеткую систему ответственности, — ответст­венный исполнитель должен быть только один, а в организации их несколько (в соответствии с объективными (должностные инструкции) и субъективными подтверждениями);

- есть ли среди поставленных в результате проектирования «дерева целей» цели, не имеющие системы контроля их достижения или не­четкую систему контроля, — субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене;

- есть ли среди поставленных в результате проектирования «дерева целей» цели, которые закреплены за несоответствующими по специа­лизации структурными подразделениями (функцией занимается отдел, специализация которого не соответствует данной функции).

Таблица 5

Макет матрицы распределения ответственности в ОСУ организации

Перечень целей	Первое управление				Второе управление				Третье управление
	Первый отдел	Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел		Второй отдел	Третий отдел	Первый отдел		Второй отдел	Третий отдел
1	И	И	С
2	-	О
3		И
4
5

Примечание. О- ответственный исполнитель, С– соисполнитель, И – получатель информации, (-) – не принимает участия