9. Пути и средства предупреждения и разрешения конфликтов.

Предупреждение направлено на предотвращение появления конфликта. Предупреждение базируется на прогнозировании. Пути предупреждения конфликта – это формальные и неформальные. Соответственно средства предупреждения – методы и приспособления, с помощью которых достигается тот или иной путь предупреждения. Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов дол­жны быть в постоянном поле зрения администрации организации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления пер­соналом, подразделений, отвечающих за формирование систем и организационных структур управления, разработку мотивационной политики, а также методов организации труда. К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

• выдвижение интегрирующих целей между администрацией(в том числе рук-ми подразделений) и персоналом организации;

• четкое опр-е видов связи в организац-ой структуре упр-я;

• баланс прав и ответств-ти при выполнении служеб. обязан-й:

• выполнение правил формирования и функционирования вр-х подразделений (групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур, вр-х творческих бригад или групп, работающих на принципах командной орг-ции труда и т.п.) в целях эффект. использова­ния возникающего в этих условиях двойного подчинения сотруд­ников;

• выполнение правил делегирования полномочий и ответствен­ности между иерархическими уровнями управления;

• использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.

Способы предупреждения:1.постоянная забота по удовлетворению нужд и забот сотрудников; 2. Подбор и расстановка сотрудников с учетом их соц-психологических особенностей; 3. Попытайтесь освоить технологию социальной справедливости. 4. Обучение сотрудников навыкам эффективного общения и формирования корпоративной культуры. 5. Стимулировать: а)вынести вопрос на совещание; б)дать возможность разрешить конфликт в присутствии всех; в)выступить с критическими замечаниями в СМИ; г)пригласить внешнего консультанта с целью проведения тренинга, чтобы просветить мозги своим сотрудникам; д)раскритиковать ситуацию в коллективе при всех и настроить коллектив против конфликтующих сторон. Руководитель, стимулирующий кофликт, автоматически берет на себя ответственность за его последствия.

10. Завоевание аудитории.

Любое публичное выступление требует предварительной подготовки. Перед выходом на большую аудиторию имейте план вашего выступления или краткий конспект с основными тезисами. Задача плана – сделать речь стройной, логически связанной и последовательной. Не лишнее заметить, что при подготовке плана выступления следует учитывать состав аудитории. Желательно начинать свое выступление медленно и негромко. Вступление необходимо для установления контакта с аудиторией и подготовки слушателей к восприятию темы. Основное содержание вступления – введение в тему. Вступлению отводится 5-10% времени. Первые слова лектора должны быть чрезвычайно просты, доступны, понятны и интересны. Далее по ходу развития темы речь должна все чаще перемежаться эмоциональными голосовыми всплесками, так как на слушателей обычно сильнее воздействует последовательность в интонации, чем последовательность в мыслях.

Взгляд выступающего, словно луч прожектора, должен скользить по залу и выхватывать время от времени то одно, то другое лицо, на котором на 1-2 минуты желательно задержать взгляд и улыбнуться слушателю. Дело в том, что подобная провоцирующая улыбка – прекрасное средство для вызова симпатий: вы улыбнулись – вам улыбнулись в ответ. Контакт налажен. Эффективность выступления можно усилить хорошо отработанной жестикуляцией, которая способствует выделению ключевых моментов. Желательно (если есть такая возможность) перемещаться по залу или перед аудиторией – это также способствует налаживанию контактов со слушателями.

Специалисты рекомендуют для профессионального удержания симпатий зала через каждые 5-7 минут вкраплять в свое выступление какую-нибудь цитату, притчу, анекдот. Как завоевать внимание аудитории? Для этого есть два пути: логический – через факты, доводы, рассуждения и психологический – ведущий прямо к чувствам. Можно пользоваться любым, но при этом учитывать состав аудитории. Надо уметь с первых же слов посадить слушателей на «крючок интереса». Меняйте темп речи, подчеркивайте важные мысли с помощью их повторения, перефразирования. Не развивайте подробно второстепенные мысли. Материалы вашего выступления должны содержать факты не только новые, но и характерные, интересные, типичные и волнующие всех. Справочный и цифровой материал лучше зачитывать, а не воспроизводить по памяти. У слушателей не возникнет сомнений в его достоверности. Если слушатель воспользовался правом задать вопрос для того, чтобы высказаться, желательно, спокойно выслушав его, сказать примерно следующее: “Спасибо за ценное дополнение”. Чтобы правильно реагировать на поставленный вопрос, необходимо уяснить его суть. Если вопрос сформулирован неясно, многословно, его желательно переформулировать и повторить вслух, предварительно уточнив: “Вы хотите узнать...”. Если вопрос задан четко, но тихо, его необходимо повторить для всех. Большие трудности вызывает заключение, которое часто бывает камнем преткновения. Советы:

     подведите краткие итоги своего выступления;

     сделайте эмоциональный призыв к конкретным действиям;

     задайте аудитории вопрос-ситуацию, который она, по вашему мнению, должна решить и т.д.

Следует помнить, что заключение (занимающее примерно 5% времени) придает повествованию завершенность. В нем делается обобщение сказанного, формулируются частные и общие выводы.

11. Процедура заключения договора (контракта).

В статье 56 ТК РФ указано, что «трудовой договор - это соглашение между работодателем и работником, согласно которому работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные ТК РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка».

Заключение трудового договора предусматривает следующий порядок его оформления:

- трудовой договор заключается в письменной форме;

- составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами;

- один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя (срок хранения трудовых договоров не менее 75 лет).

Трудовой договор, не оформленный в письменной форме, считается заключенным, если работник приступил к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя. При фактическом допущении работника к работе работодатель обязан оформить с ним трудовой договор в письменной форме не позднее трех дней со дня фактического допущения работника к работе в двух экземплярах, один из которых передается работнику, а второй хранится у работодателя (ст. 67 ТК РФ).

Ответственность за надлежащее выполнение порядка заключения трудового договора во всех случаях несет работодатель.

После заключения трудового договора гражданин становится работником, а организация в лице администрации становится работодателем, кроме того работодателем может выступать и физическое лицо.

Трудовой договор является основанием для издания приказа (распоряжения) работодателя о приеме на работу. При этом приказ (распоряжение) о приеме на работу не подменяет трудовой договор, а является внутренним распорядительным документом, издаваемым работодателем в одностороннем порядке.

Порядок оформления приема на работу урегулирован в статье 68 ТК РФ. В соответствии с положениями указанной статьи прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

Любые условия трудового договора могут быть изменены только по соглашению сторон трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ.

12. Роль конфликтов в социально-экономическом развитии.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Из выше изложенного следует что, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Сам по себе конфликт не усиливает и не ослабляет организацию. И служащие и менеджеры должны управлять им, делая максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других. Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив и организацию в целом.

В завершение выше перечисленного можно добавить, что умелое поведение и, как следствие, разрешение конфликта может быть получено при учете менеджером личностных качеств каждого члена коллектива, его темперамента, характера, интересов. Но зато в конечном итоге можно иметь коллектив друзей, сплоченных общей идеей, где ссоры могут уже не нести значения и не затрагивать душевных качеств индивида.

12. Поиск потенциальных клиентов.

Существует несколько методов поиска потенциального покупателя:

«Холодный отбор» Это самый распространенный и эффективный метод. Такой метод означает, что у вас очень мало информации или кроме названия компании и контактного телефона ничего не имеете. И вам приходится вступать в контакт с вариантом без сбора предварительной информации, позволившей бы квалифицировать его как потенциального покупателя.

«Сарафанное радио» Все, что от вас требуется, это навести справки у текущих покупателей о возможном существовании других потенциальных покупателей. Просто спросив вашего покупателя, не желает ли кто-то еще приобрести ваш товар, вы можете умножить список ваших потенциальных клиентов в геометрической прогрессии. Покупатель с большим удовольствием назовет вам ряд имен друзей и знакомых, если он остался доволен тем, что вы ему продали. В этом случае он может даже чувствовать, что делает доброе дело для своих знакомых снабженцев. Некоторые клиенты могут отказаться дать вам соответствующую справку, и по их точку зрения, это может быть расценено их знакомыми как вторжение.

«Общественное мнение» Еще называют «центром влияния». Такие люди не покупают ваш товар, но они могут порекомендовать вас или вашу компанию своим знакомым. Они могут являться хорошими специалистами в какой-нибудь области и даже пользуются авторитетами. Например, вы продаете компьютеры, а хороший программист может порекомендовать вашу компанию свои друзьям. Или врач может рекомендовать определенное лекарство. Потенциальные покупатели получают первоначальную информацию о вас и о вашем товаре еще до контакта с вами. Они доверяют вам, потому что вас им порекомендовал авторитет.

«Прямая рассылка» Этот метод малоэффективен и не всем компаниям подходит. Есть фирмы, которые специализируются составлением и отправкой рассылок. Такой метод хорошо тем, что прямая рассылка не отвлекает получателя в неудобное для него время. Также, массовая рассылка обходится значительно дешевле, чем индивидуальные телефонные звонки или реклама в СМИ.

«Старый друг – лучше новых двух» Вам следует периодически поддерживать личный контакт с вашими бывшими покупателями, даже если они не нуждаются в ваших товарах. Один простой телефонный звонок позволит вам оставаться в курсе потребностей вашего старого покупателя, показать ему, что вы его не забываете. Независимо оттого, что вы продаете, вам следует вести детальный учет по каждому из ваших клиентов. Помечайте, когда покупатель приобрел товар, в каком количестве и когда планирует приобрести очередную партию. Вся эта информация поможет вам предсказать, когда ваш нынешний покупатель соберется повторно приобрести ваш товар и, следовательно, когда вам следует к нему обратиться.

«Интернет» В Интернете легко можете найти нового покупателя, полную информацию о них. Они, как и вы размещают свои сайты, вам остается набрать в поисковой системе нужное слово или фразу. По их электронной почте смело можете отправить свое предложение. А лучше, позвонить по указанному телефону.

«Новости» Средства массовой информации (телевидение, радио, газеты, журналы) является отличным источникам для поиска потенциальных покупателей для тех, кто умеет ими пользоваться. Вся эта информация дает возможность выйти на потенциального покупателя и, если вы будете правильно действовать. Вы уже кое-что узнаете о потенциальном покупателе из публикации в газетах или интервью по телевидение.

«Деловые связи» Метод «Деловые связи» осуществляется таким образом: «Друг моего друга, мой друг». В процессе поиска потенциальных покупателей старайтесь вспомнить всех своих друзей и не забывать обо всех знакомствах. Друзья, знакомые и деловые партнеры дадут вам достоверную информацию о ваших потенциальных покупателей.

14. Особенности управления персоналом в США, Японии.

Японская модель	Американская модель
Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решений
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Нестандартная, гибкая структура управления	Строго определенная структура управления
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль	Главное качество руководителя — профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату

Япония: система пожизненного найма

Гарантия занятости и создание доверительной обстановки. Это приводит к стабильности трудовых ресурсов и уменьшению текучести кадров. Гарантию занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского мышления.

Гласность и открытость корпоративных ценностей. Когда все рабочие имеют доступ к информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.

Сбор данных и их систематическое использование для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции. Этому придается особое значение.

Управление, ориентированное на качество. Руководитель должен направлять максимум усилий на контроль за качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве.

Поддержание чистоты и порядка.

Японский менеджмент можно охарактеризовать как стремление к улучшению человеческих взаимоотношений, которое включает в себя: согласованность, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

США: ставка на индивидуальность

В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.

14. Конфликты в общественной и индивидуальной деятельности.

Можно выделить пять уровней конфликтов: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой.

Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей и конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Примером такого внутриличностного конфликта может быть выбор места работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом.

Межличностный конфликт вовлекает двух и ли более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это самый распространенный тип конфликта. Можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта:

1) Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным.

2) Это стиль типа "выигрыш – проигрыш". Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей.

3) Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выиграет каждая из сторон.

4) Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса.

5) Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведение переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно.

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы – производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную ("лентяи" и "трудяги") основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

Внутриорганизационный конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. Вертикальный конфликт- это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т. п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-фукциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

В состоянии конфликта стороны более четко осознают как свои, так и противостоящие им интересы, более глубоко выявляют существование объективных проблем и противоречий общественного развития. Важное значение имеет дифференцирующая функция социального конфликта. Она характеризует процесс социальной дифференциации, возникающей под влиянием конфликта, который часто идет через изменение и разрушение прежних социальных структур. Данная функция отражает общую особенность социального поведения в конфликте, состоящую в переориентации и перегруппировке задействованных в нем социальных сил.

14. Модели рабочих мест.

Описание рабочего места - всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды): требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа). Модель рабочего места представляет собой набор характеристик должности, дающий общую картину того, что необходимо кандидату для работы в этой должности, а также условий работы. Модель рабочего места может иметь следующую структуру:

1. Кадровые данные - пол, возраст, социальный статус (происхождение).

2. Опыт - профессиональный или общественный.

3. Профессиональные знания и навыки - определяются путем собеседования, а также путем проведения деловых игр и практических занятий.

4. Личностные качества - совокупность деловых качеств и недостатков работника, определяется путем собеседования и тестирования.

5. Психология личности - тип личности, темперамент, мотивация; определяются путем собеседования и тестирования.

6. Уровень квалификации - специальность, уровень образования, повышение квалификации.

7. Организация труда - рабочее помещение, технические средства, служебный транспорт.

8. Оплата труда - зарплата, надбавки, премии и вознаграждения.

9. Социальные блага - оплата отдых, питания, транспорта и т.д.

10. Социальные гарантии - пособие по нетрудоспособности, страхование, пособие в случае увольнения и т.д.

14. Организация рекламной деятельности при подборе кадров

Персонал предприятия может пополняться за счет внешних и внут­ренних источников. Пополнение персонала за счет внешних источни­ков предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием. Процесс начинается с объявления о прие­ме работников через средства массовой информации. При решении кадровых проблем за счет внутренних источников тоже дается объяв­ление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации. Кроме того, возможно использование резерва кадров на выдвижение, а также внутрифирменное совмещение должностей. При этом нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнять эту работу и исключает тех, кто этого не может. Реклама работы должна быть нацелена не на большое количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В рекламе должен быть указан оклад или его размер, потому что это дает один из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы. В ней должно быть указано название компании. Нужно также выбрать и соответствующее средство информации. Это определяется резервом потенциальных претендентов и, по всей вероятности, тем средством информации, из которого они эту рекламу могут почерпнуть. Необходимо уделить внимание доскам объявлений и циркулярам. Когда речь идет о призыве неквалифицированных рабочих кадров, хорошо работает звуковая и визуальная реклама в общественном транспорте, модули в бесплатных или СМИ. Хороший результат дает организация Дня открытых дверей на предприятии. Для участия в этом мероприятии нужно подготовить презентацию предприятия, экскурсию, знакомство с продукцией. В конце встречи следует попросить всех желающих заполнить анкеты, а с теми, кто уже определился с выбором места работы, можно провести краткие собеседования. Для привлечения квалифицированных рабочих нужна более детальная проработка рынка труда. Хорошие специалисты обычно уже где-то трудятся и не предполагают менять свою жизнь. В этом случае уместно использовать технологии прямого поиска, самостоятельного или через кадровые агентства. Можно применить целевую расклейку или раздачу объявлений у ворот фирм, являющихся потенциальными донорами. Подходит и реклама в отраслевых изданиях, лучше электронных, а также прямое обращение к работникам через друзей и знакомых.

14. Социальные и психологические мотивы конфликтов.

Любая организация не может существовать и исполнять свои соци­альные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и, следовательно, деятельности по их разрешению. По непосредственным причинам возникновения конфликтные противо­борства бывают организационными, эмоциональными и социально-трудовыми.

Организационные конфликты обычно возникают и протекают в пределах определенной структуры — рабочей группы, сектора, цеха, отдела, предприятия (фирмы) в целом. Они порождаются главным образом изменениями экон. положения в условиях ры­н. конъюнктуры, рассогласованностью звеньев управления, нарушени­ями внутреннего распорядка, сбоями коммуникативных связей при передаче и получении нужной информации. Эмоциональные конфликты случаются в результате либо личностного восприятия происходящего в группе, либо деформаций во внутригрупповом взаимо­действии и отношениях, а также психологической несовместимости. Может показаться, что такого рода конфликты не имеют прямой связи с испол­нением служебных функций и обязанностей. Но это не так. Усиление конфликтности наблюдается у людей с более высоким уровнем образования, среди персонала с численным преобладанием женского состава. Кроме того, сказываются этнические, национальные черты, а также безделье — источник пьянства, ссор и интриг, ложных слухов и сплетен. Эмоциональные источники конфликта можно представить в следующем виде:

- Потребность контролировать людей, влиять на них, добиваться желаемого социального статуса.

- Потребность получать одобрение со стороны других людей, переживать принадлежность к значимой для себя группе.

- Потребность справедливости, со стремлением к равенству и честности во взаимоотношениях.

- Самоидентификация – с потребностью в автономности, самореализации, позитивном образе – Я, в утверждении собственных ценностей.

Социально-трудовые конфликты возникают при разногласии в мотивации деятельности разных групп работников, ухудшении их экономического и статусного поло­жения, снижении степени удовлетворенности совместной работой. Корень зла в подобных ситуациях кроется либо в действиях ад­министрации, методах руководителей различного ранга, либо в позиции отдельных лиц, малых групп и подразделений, учитывающих лишь их личное или групповое благо.

Конфликт потребностей возникает в первую очередь по поводу средств жизнеобеспечения.

Конфликт интересов прочно связан с взаимоот­ношениями людей, теми их желаниями и стремлениями, которые стимулируют экономическое и социальное поведение.

Конфликт ценностей сталкивает противоположные интерпретации социальных связей и целей.

Поводом для конфликта на работе могут служить:

- События, произошедшие вне производства, например, в личной жизни работника.

- Болезненное состояние.

- Усталость.

- Повышенное нервное возбуждение в конце рабочего дня.

14. Проблемы формирования коллектива. Научная организация труда.

Формирование коллектива — процесс сложный и противоречивый. Это связано с тем, что коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречие с целями организации).

В то же время любой коллектив подстерегают две серьезные опасности, одна из которых — возникновение «раскольнических» группировок, основывающихся на общности целей, потребностей, интересов, преследующих узкокорыстные цели и стремящихся захватить власть. Это проявляется в так называемой групповщине, характеризующейся тем, что группы обособляются, не обращают внимания на нужды и потребности других, некритически относятся к себе и своей роли в организации, считают себя непогрешимыми, неуязвимыми, непобедимыми. Для такого коллектива характерны единомыслие и конформизм его членов. Другой опасностью является бюрократизация коллектива, в основе которой лежит его стремление к спокойной жизни.

Научная организация труда — процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Термином «НОТ» характеризуют обычно улучшение организационных форм использования живого труда в рамках отдельно взятого трудового коллектива (например, предприятия). Вместе с тем при социализме научный подход характерен и для организации труда в рамках всего общества.

Важным признаком НОТ является ее направленность на решение взаимосвязанных групп задач:1) экономических (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост результативности производства); 2)психофизиологических (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда); 3)социальных (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда). НОТ включает: организация рабочего места; целевое планирование; техника личной работы; нормирование труда.

14. Объективные и субъективные причины возникновения конфликтов.

Объективные и субъективные ситуации нередко создают преграды на пути удовлетворения стремлений, желаний, интересов людей. Со многими из них людям свойственно мириться, считая их естественными и неизбежными. Проблема возникает тогда, когда эти недостатки и преграды вызывают протест, создающий конфликт. Чисто личностные, неблагоприятные проявления в сложной ситуации могут обострить конфликт, особенно если в нем участвуют расположенные к конфликтам люди.

Разделение причин конфликтов на субъективную и объективную составляющие важно при реальном конфликте. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

Субъективное возникновение конфликтных ситуаций связано с психологическими особенностями членов коллектива, с взаимной неприязнью и непониманием в отношениях, с разным уровнем нравственной и профессиональной подготовки.

Субъективные (или личностные) причины зависят от человека, его восприятия и формы поведения, психики. От того, как индивид оценивает поведение другого индивида, насколько сам проецирует бесконфликтное или конфликтное поведение, зависит личностная конфликтоустойчивость.

14. Управление персоналом через оплату труда.

Основной формой мотивации работников предприятия является: Зарплата, как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад – это постоянная часть заработной платы работника.

Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена. Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником. Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Существует 2 основные формы оплаты труда: повременная и сдельная, а также ряд их производных, трансформируя которые различными способами, компании получают индивидуальные системы оплаты труда, адаптированные к конкретному бизнесу

22. Оценка персонала. Аттестация кадров.

Оценка персонала — процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка — это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.

Что получает компания от оценки персонала:

Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников.

Создание кадрового резерва.

Основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

Преимущества оценки для сотрудника:1) Определение места и роли каждого работника. 2)Четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда. 3)Возможность получить обратную связь от руководителя. 4)Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию — регламентированную трудовым законодательством процедуру — необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника.Процесс аттестации кадров можно разделить на:

1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, ут­верждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации.

2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: дирек­тор по персоналу (председатель); начальник отдела кадров (зам. председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация; юрисконсульт; социальный психолог.

3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразде­лениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет "Аттестация", компьютерная обработка результатов.

4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональ­ных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.

22. Развитие человеческих ресурсов.

Руководство предприятия должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования. Развитие персонала определяется как процесс раскрытия персоналам своего потенциала. В основе развития лежит мотивация.

Существует два типа теорий личности: теории удовлетворения, рассматривающие состояние человеческих потребностей, и теории процесса, описывающие процесс возникновения определенного поведения.

Теория удовлетворения. А. Маслоу утверждает, что человеческие потребности можно представить в иерархическом порядке. По его мнению, основные потребности влияют на цели человека и его поведение. Удовлетворив потребности, находящиеся на нижней ступени иерархической лестницы, человек поднимается на следующую. Маслоу различает пять уровней потребностей: физиологические, потребности безопасности, социальные, потребности в уважении, потребности в самореализации.

Теория ожидания — разновидность теории процесса. Ее суть в сжатой форме можно выразить в форме вопросов,  на которые индивидуум ищет ответ: «могу я сделать это?», «что я получу, сделав это?», «насколько важен для меня результат?»

Можно сказать, что мотивация базируется на трех составляющих: 

осознание — понимание того, что требуется; 

возможности — наличие знаний и/или умений, позволяющих выполнить задачу; 

совершение — результат деятельности. 

Именно эти теории лежат в основе рекомендуемых правил и процедур для управления человеческими ресурсами.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

22. Кадровая политика в организации, фирме.

Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.

Главным объектом кадровой политики предприятия является – персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. Кадровая политика формируется государством, ведущими партиями и дирекцией предприятия и находит конкретное выражение в виде ад­министративных и моральных норм поведения работников на предприятии. Кадровая политика включает такие элементы: тип власти в обществе; стиль руководства; философия предприятия; правила внутреннего трудового распорядка; коллективный договор. Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах: Устав предприятия; Философия предприятия; Коллективный договор; Правила внутреннего трудового распорядка; Трудовой договор сотрудника; Положение об оплате труда; Положение об аттестации кадров.

Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

· поднятие престижа предприятия;

· исследование атмосферы внутри предприятия;

· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Кадровая политика формирует:

· Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

· Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

· Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

· Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

· Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, традиций организации и факторов внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития.

Формирование кадровой политики можно разбить на этапы:

1)осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала персонала.

2)проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

Этот этап состоит из трех блоков:

1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;

2) количественные требования, которые связаны с определением потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам и т.п.;

3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда, использованию кадрового потенциала и т.п.

3) определяется выбор основных форм и методов управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового планирования.

4) разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.

На разработку и состояние кадровой политики организации влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы это цели и структура организации, морально-психологический климат в коллективе.

Внешние факторы - это трудовое законодательство, перспективы развития рынка труда, взаимоотношения с профсоюзом и др.

Существуют следующие виды кадровой политики.

1. В соответствии с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий:

а) пассивная кадровая политика. Связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала. Кадровая политика сводится к ликвидации негативных последствий в сфере кадровой работы;

б) реактивная кадровая политика. Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и принимает меры по локализации проблем;

в) превентивная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно недостатком средств для оказания влияния на нее;

г) активная кадровая политика. Характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

2. В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава организации:

а) открытая кадровая политика. Характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии управления;

б) закрытая кадровая политика. Отличается непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления.

25. Типы власти в обществе.

Известны три исторических типа власти в обществе:

Охлократия характери­зуется отсутствием четкого подчинения граждан нормам морали и права, когда общественное поведение определяется на стихийном собрании, митинге, сходке людей. Охлократия возникла в период распада первобытнообщинного строя и прошла все исторические эпохи. Охлократия всегда возникает в перио­ды крушений империй, государств, институтов власти.

Автократия означает неограниченную власть в обществе одного лица. Она возникла в первобытном обществе как власть сильного вождя, и ее "золотой век" пришелся на рабовладельческий и феодальный строй, когда власть держалась на карающем мече. В зависимости от формы и степени принуждения на­рода можно выделить модификации автократии с наиболее яркими представителями: тирания; диктатура; монархия. Автократия хороша тогда, когда проводится принципиально новая политика в обществе, государстве, на предприятии и нужно сломать сопротивление "толпы" и старые традиции и подчинить ее главной цели нового лидера (например, цель Петра I - выход России к Балтийскому морю) Со­блазн неограниченной власти велик и далеко не все с ним справляются успешно. Однако, когда лидер государства или предприятия прогрессивный и умный, авто­кратия - единственный способ быстрого введения новаций.

Демократия предусматривает "власть народа" на ос­нове общественного самоуправления. Демократический принцип организации го­сударства известен со времен Древней Греции, Новгородского вече и Парижской коммуны. Демократизация позволяет широко использовать внутренний потенциал человека, перейти от методов принуждения к методам убеждения, т.к. "пряник" всегда лучше "кнута". Демократия обычно строится на принципах общественного самоуправления, выборности руководителей, сменяемости органов власти, подчи­нения меньшинства большинству.

В современной политологии существует также более сложная классификация власти в обществе.

1. "Белая власть" соответствует развитому демократическому обществу в ус­ловиях политического плюрализма, цивилизованного рынка и соревновательной культуры управления. Ее зачатки существовали в Древней Греции и свободных феодальных городах-государствах.

2. "Серая власть" характерна для государств со слабым лидером и либераль­ным типом правления, когда властные полномочия разделяются между правите­лем, олицетворяющим центральную власть, и его ближайшим окружением, кото­рое пытается сконцентрировать в своих руках право распоряжаться армией, фло­том, деньгами и пр.

3. "Синяя власть" обладает большими возможностями как в авторитарном, так и либеральном обществе и базируется на примирительной культуре управления. В современных условиях "синяя власть" про­является в республиках Закавказья, Ближнего Востока и некоторых других азиат­ских государствах. Для нее характерно резкое увеличение управленческой элиты, ориентация на политику, идеологию и религию.

4. "Черная власть" характерна для авторитарного общества с командной куль­турой управления, когда все ключевые рычаги власти оказываются в руках одного правителя. Она существует с древнейших времен и прошла длительный путь от правления египетских фараонов, через господство императоров Рима, феодальных монархов до современных авторитарных систем, хотя, конечно, последние имеют совсем другой облик. Неизбежный финал "черной власти" - провал экономики, полный застой, отсут­ствие конкуренции в силу гашения динамических процессов, смена формы власти.

Одну из первых типологий власти, используемых в науке до сих пор, создал в начале XX в. немецкий социолог и политолог М.Вебер. Он полагал, что власть может основываться на: 1) личных качествах; 2) традициях и обычаях; 3) формальном законе. Во всех трех случаях власть является легитимной, то есть социально одобренной.

Соответственно этим трем источникам различают власть харизматическую, традиционную и легальную.

Харизматическая власть – управление страной или группой людей на основе выдающихся личных качеств. Харизма – исключительная одаренность; лидер, ею наделенный, пользуется в глазах его последователей непререкаемым авторитетом; харизма основана на исключительных качествах его личности – мудрости, героизме. Харизматическая власть появляется особенно часто в периоды революционных перемен, когда новая власть не может еще опереться на авторитет традиции или закона. Поэтому приходится прибегать к возвеличиванию личности вождя, авторитет которого освящает новые институты власти. Часто культ личности получал формальное выражение в сакрализации власти. Фараона или царя подданные воспринимали как наместника Бога на земле.

Традиционная власть достигается благодаря обычаям, привычке повиноваться власти, вере в непоколебимость и священность издревле существующих порядков, характерна для монархий. По своей мотивации она во многом схожа с отношениями в патриархальной семье, основанными на беспрекословном повиновении старшим и на личном, неофициальном характере взаимоотношений между главой семьи и ее членами. Традиционная власть отличается прочностью благодаря институту наследования, подкрепляющего авторитет государства многовековыми традициями почитания власти.

Легальная власть связана с верой в правильность юридических норм и необходимостью их выполнения. Подчиненные следуют обезличенным нормам, принципам и правилам, поэтому они подчиняются лишь тем, кто наделен соответствующими полномочиями. Среди них может быть выдающаяся личность, обладающая харизмой, но подчиняться они будут другому, ничем не примечательному, но поставленному сверху. Закон, приказ, постановление определяют их действия.

25. Обучение персонала. Переподготовка кадров. Оценка эффективности работы персонала.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида:

1 Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании (диплом, свидетельство). Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от 1 дня до 6 месяцев.

3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обуче­ния от 6 до 24 месяцев.

4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получе­ния высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения - 2-4 года.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподго­товки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места. В сфере управления переподготовка чаще всего связана с сокра­щением персонала вследствие избытка инженерных, конструкторских или других специалистов. Крупную государственную программу переподготовки кадров выполняют обла­стные и городские центры занятости населения. Центры занятости населения че­рез существующие учебные центры обучают безработных новым дефицитным про­фессиям по желанию граждан и выплачивают стипендию в период обучения. Фи­нансирование осуществляется за счет местного бюджета. Эффективное решение проблемы занятости населения предполагает взаимо­действие учебных заведений (вузов, школ бизнеса) с центрами занятости населения в области переподготовки кадров.

Проблемы обучения и занятости населения, требующие решения в масштабах региона:

специализация учебных заведений по программам обучения;

формирование годовых и квартальных заказов на обучение по линии центра занятости населения;

разработка типовых моделей рабочих мест по должностям управленческого персонала и рабочим профессиям;

формирование гибких учебных программ с учетом заказов предприятий и центров занятости;

разработка методики комплексной оценки персонала на основе моделей ра­бочих мест и результатов обучения слушателей (незанятого населения);

Оценка эффективности работы персонала (22)

В результате оценки персонала формируются следующие документы:

результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений; социально-психологический портрет личности; медицинское заключение о работоспособности; оценка деловых и моральных качеств;

анализ вредных привычек и увлечений; оценка уровня производственной квалификации; заключение аттестационной комиссии.

27. Завоевание доверия заказчика.

Рекомендация — вещь крайне необходимая. Устно или письменно ее дает вам один из довольных клиентов, и, опираясь на нее, можно шаг за шагом выстраивать целую сеть людей, доверяющих друг другу. Исследования показывают, что клиенты по рекомендации тех, кому они доверяют, размещают заказ в 60% случаев. Работа «по рекомендациям» - прекрасный способ создать себе положительное реноме (закрепившаяся за кем-либо или чем-либо добрая или худая слава; ходячее мнение о ком-либо), а также собрать конкретные отзывы. Завязав с постоянным клиентом беседу, старайтесь перейти на такую тему, которая позволит вам выудить из собеседника имена потенциальных заказчиков. Всегда внимательно слушайте — и не только о том, что нужно данному клиенту, но и о том, что требуется тем людям, о которых упоминает ваш собеседник. Вполне возможно вы можете предложить этим людям такое РЕШЕНИЕ, которое принесет огромную пользу и этому заказчику и вам. Чтобы получить рекомендацию, мало великолепно исполнять все запросы клиентов. Надо еще суметь попросить рекомендовать вас так, чтобы не отказали, а это в первую очередь зависит от формулировки. Если правильно просить о рекомендации, довольный клиент не откажет вам в помощи. Если вы хорошо поработали с клиентом, то обязательно попросите его рекомендовать вас своим коллегам, заказчикам или партнерам. Старайтесь не начинать вопросы со слов: «Вы не могли бы...» или «Вы не знаете кого-нибудь...» На такой вопрос обычно отвечают: «Нет».

Всегда благодарите клиента за сотрудничество, а затем спрашивайте:

• Какую пользу (прибыль) вы получили благодаря работе с нами?

• Кто еще может получить такую же прибыль и почему?

• Мы можем надеяться на ваш положительный отзыв, если сошлемся на наше сотрудничество?

Использовав рекомендацию, обязательно еще раз поблагодарите вашего рекомендателя. Потом попросите еще одну рекомендацию!

Важно выработать у себя привычку писать благодарственные письма своим Рекомендателям.

27. Мотивация и потребности коллектива. Расчет потребности в персонале.

Коллектив играет огромную роль в жизни каждого человека, которую трудно переоценить. Прежде всего, в его рамках удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии, в принадлежности к группе себе подобных; у коллектива человек в необходимых случаях обретает поддержку и защиту; в своем коллективе он в первую очередь находит признание успехов и достижений. Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в.:

Теория Х первоначально разработана Ф. Тейлором, а затем развита и дополнена Д. Мак Грегором, кото­рый добавил к ней теорию "У". Теория "Z" была предложена значительно позднее, в 80-х гг. В. Оучи (модель поведения и мотивации человека).

В теории "X" предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности избегать работы. Поэтому естественным является примене­ние в качестве главного стимула принуждения, а вспомогательного - материаль­ного поощрения.

Теория "У" является антиподом теории "X". Сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность

Основные предпосылки теории "Z": мотивация работников должна исходить из ценностей "производственного клана", т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия солидарности преданности коллективу и общим целям.

Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компа­ний.

Потребности - это нужда в чем-то, объективно необходимое для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности.

Большое значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека.

Наиболее известными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу (физиологические потребности (голод, жажда, кров, тепло, сон и т.п.); потребности безопасности (безопасность семьи, здоровье, трудоустройство, стабильность); потребности принадлежности и любви (дружба, семья, принадлежность группе, общение);

потребности в уважении, признании (самооценка, отношение окружающих);

потребности самоактуализации, или потребности личного совершенствования

(самовыражение, персональное развитие)); теория существования, связи и роста Альдерфера (Потребности существования: безопасности и физиологические; Потребности связи отражают социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей и т. д. Потребности роста включают в себя те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию); теория приобретенных потребностей Мак Клелланда (Потребность во власти проявляется как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставить и брать на себя ответственность за их осуществление. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими). теория двух факторов Герцберга (Факторы условий труда -Гигиенические факторы- связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус; правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Расчет потребности в персонале. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный “сколько?” и качественный характер “кого?”. Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

• разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

• реализацию оценочных мероприятий;

• разработку программ развития персонала;

• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП, где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В, где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

ДП = А пл - Аб, где А пл и Аб — общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Кн, где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

27. Каталог проблем в управлении персоналом.

К проблемам управления персоналом относится разработка рационального режима труда и отдыха. Опираясь на основные положения психофизиологии труда, следует установить в организации научно обоснованное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечиващее высокий уровень работоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов труда следует проектировать различные режимы труда. Одной из важных проблем управления, которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ. Повышенная утомляемость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участка нервной системы. Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает также необходимость решения весьма сложных и многообразных социальных проблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда. Важное место социология труда отводит исследованиям, раскрывающим значение работы в личной жизни человека, пути ее сбалансированности, с тем чтобы труд, карьера не наносили ущерба отдыху, времени, уделяемому семъе. В этих целях рекомендуется по возможности сокращать длительность командировок, вводить в организациях гибкие, скользящие графики работ, альтернативные расписания, нестандартные режимы рабочего времени - неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день.

27. Психологические методы управления персоналом.

Направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: Внушение представляет собой целенаправленное психологическое воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи обращения к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.

Убеждение основано на аргументированном и логическом воздействии на психику сотрудника для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров, устранения конфликтов в коллективе.

Подражание является способом воздействия на отдельного сотрудника или социальную группу путем личного примера руководителя или иного лидера, образцы поведения которого являются примером для других.

Вовлечение является психологическим приемом, посредством которого сотрудники становятся соучастниками трудового или общественного процесса (принятие согласованных решений, соревнование и т.п.).

Принуждение — это крайняя форма психологического воздействия при отсутствии результатов иных форм воздействия, когда сотрудника заставляют выполнять определенную работу против его воли и желания.

Осуждение является приемом психологического воздействия на сотрудника, который допускает большие отклонения от моральных норм коллектива или результаты труда которого крайне неудовлетворительные.

Требование имеет силу распоряжения и может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой полнотой власти или пользуется непререкаемым авторитетом.

Запрещение обеспечивает тормозящее воздействие на личность и по сути является вариантом внушения, а также ограничения недозволенного поведения (бездеятельность, попытки хищения и т.п.).

Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда сотрудник считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем, иначе порицание воспринимается как менторское назидание.

Командование применяется тогда, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без обсуждений и критических замечаний.

Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.

Намек — это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. По сути намек обращается не к сознанию и логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек представляет собой потенциальную возможность оскорбления личности, применять его следует с учетом конкретного эмоционального состояния сотрудника.

Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен не обижать, а возвышать сотрудника, наталкивать на размышления. Предметом комплимента должны быть вещи, дела, идеи и т.п., косвенно относящиеся к конкретному сотруднику.

Похвала является позитивным психологическим приемом воздействия на личность и оказывает более сильное воздействие, чем осуждение.

Просьба представляет собой весьма распространенную форму неформального общения и является эффективным методом руководства, так как воспринимается подчиненным как доброжелательное распоряжение и демонстрирует уважительное отношение к его личности.

Совет — это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. В оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует ограничить.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства и поведение.

Настроение представляет собой слабо выраженное эмоциональное переживание, еще не достигшее устойчивой и осознанной определенности.

Чувство — это особый вид эмоциональных переживаний, носящих отчетливо выраженный предметный характер и отличающихся сравнительной устойчивостью.

Эмоции — это конкретные переживания тех или иных событий в жизни человека, зависящие от его склонностей, привычек и психологического состояния. В зависимости от реакции эмоции могут быть:

Поведение выражается в совокупности взаимосвязанных реакций, осуществляемых человеком для приспособления к окружающей среде.

31. Расчет стоимости рабочего места. Подбор персонала. Формирование кадрового резерва.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы: расчет потребности в кадрах рабочих и служащих; модели рабочих мест; профессиональный подбор кадров; формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

модели рабочих мест; философия организации; правила внутреннего распорядка; организационная структура производства; штатное расписание организации; положение о подразделениях; трудовой договор сотрудника; должностные инструкции; положение об оплате труда; положение о служебной и коммерческой тайне.

Расчет потребности в персонале

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной инфор­мации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, что­бы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работников состав­ляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе.

Во-первых, исходя из конкретных особенностей предприятия и его подразде­лений подбираются работники, которые могут решать стоящие задачи. Чаще этот подбор ведется на основе качественных методов, поскольку производится руково­дителем или специалистом кадровой службы, как правило, из его личных оценок объема работ по конкретной профессии, в условиях отсутствия полной информа­ции о деловых качествах и профессиональной компетентности работника. Недос­таток данного способа заключается в ограничении всестороннего развития лично­сти способного работника, который должен приспосабливаться под конкретное рабочее место (должность).

Во-вторых, подбор персонала осуществляется исходя из профессиональной подготовки, производственного опыта и качеств работника. Состав функцио­нальных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основе органи­зационных документов или опыта руководителя под конкретного работника. Недостатком этого способа является возможность занятия вакантных рабочих мест по мере заполнения штатного расписания предприятия менее способными рабочими и служащими из-за того, что они поступили на работу раньше. Когда появляется высококвалифицированный работник, то вакантное место может быть занято другим человеком, имеющим более низкие квалификацию, производственный опыт или творческие способности.

В-третьих, путем совмещения первого и второго способов, когда для высоквалифицированных рабочих и служащих подбираются рабочие места с изменением существующего распределения функций, а для остальных должностей подбор кадров ведется исходя из нормативных требований рабочих мест. Этот способ является более гибким, так как позволяет учесть особенности работы предприятия, квалификацию персонала создать условия для всестороннего развития людей.

Расчет потребности в рабочих и служащих для предприятия наиболее досто­верно может быть сделан на основе нормативного метода по укрупненным норма­тивам численности на 1 млн. руб. Этот метод широко применялся в 70-80-х гг., когда были разработаны нормативы численности по отраслям народного хозяйст­ва. В современных условиях их можно применять с помощью поправочных коэф­фициентов на инфляцию, путем деления объемов производства в современных ценах на поправочные коэффициенты по формуле:

L = OxH_LxK_n,

где L - численность рабочих и служащих;

О - объем производства, млн. руб.;

Н- норматив численности на 1 млн. руб. (в ценах 70 гг); К_п - поправочный коэффициент на инфляцию рублях в зависимости от отрасли

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП,

где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП — дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В,

где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.

Факторы, определяющие потребности в персонале

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные.

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:

1. стратегические цели и задачи организации;

2. динамика движения персонала внутри организации.

Первый из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже.

Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

• макроэкономические параметры;

• развитие техники и технологии;

• политические изменения;

• конкуренция и состояние рынка сбыта.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по персоналу и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Расчет стоимости рабочего места

Наш многолетний опыт работы с персоналом подтверждает, что многие руко­водители очень "легко" относятся к расчету затрат на содержание персонала, свя­зывая расходы, в основном, с суммой оплаты труда персонала. Заблуждение руко­водителей относительно того, что достаточно "прикинуть сумму годовой оплаты труда", столь велико, что не перестаешь удивляться: "Почему не читает годовой баланс руководитель? Почему не требует расшифровки годовой сметы? Почему не анализирует стоимость продукции (работ и услуг) по элементам затрат?". Для таких руководителей мы рекомендуем упрощенный метод определения стоимости рабочего места (С_рм) по формуле:

где 3 - годовая сумма оплаты труда персонала, руб. Включает основную и до­полнительную заработную плату, вознаграждения, премии и материальную по­мощь. К_рм - полный поправочный коэффициент стоимости рабочего места к заработ­ной плате.

Строго говоря, расчет затрат на содержание персонала может быть произведен для конкретной организации достаточно точно. Исходными данными для расчета являются: штатное расписание организации; бухгалтерский баланс за предыдущий год; смета доходов и расходов (фактическая за отчетный год); расчет численности персонала на плановый год; годовой уровень инфляции (плановый и фактический); смета накладных расходов организации с расшифровками. Методика расчета заключается в калькулировании наиболее крупных затрат на содержание рабочего места одного сотрудника: годовая оплата труда; обязатель­ные отчисления и налоги; накладные расходы, связанные с содержанием рабочего места; плановая прибыль. Укрупненный расчет делается в целом по организации с делением на среднемесячную численность работников.

	Затраты
Статьи затрат	рублях	в % от общей стоимости
1, Общая годовая оплата труда - всего: в том числе: основная заработная плата (оклад); дополнительная заработная плата или тариф ; вознаграждения за результаты; премия из прибыли; материальная помощь	36 000	30
2- Обязательные отчисления и налоги - всего: том числе: взносы в пенсионный фонд; обязательное медицинское страхование; подоходный налог
3. Накладные расходы - всего: в том числе: арендная плата и коммунальные расходы; командировочные расходы; рекламные услуги; компенсация транспортных расходов; компенсация расходов на питание, подарки и фирменную одежду; почтово-телеграфные и канцелярские расходы 4. Плановая прибыль -20% от выручки (стоимости работ и услуг) 5, Стоимость рабочего места (общие затраты)

Формирование резерва кадров

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надеж­ного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечит замещение ва­кантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест; результаты аттестации кадров; философия организации;

кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание организации; планы служебной карьеры.

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусмат­ривает несколько этапов.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдви­жение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека на­ступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; ито­ги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, ха­рактеризующие деловые и личностные качества работника.

Применяются также практические методы: назначение кандидата руководите­лем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего ру­ководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили методы:

изучения личных документов работника ("биографический");

получения произвольных устных и письменных характеристик ("интервью");

обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза")

психологического тестирования и самооценки работника.

Отбор кандидатов в резерв

При формировании резерва руководящих кадров необходимо определить базо­вые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплек­тования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальни­ка участка базовой является должность мастера, начальника цеха -должность на­чальника участка и т.д.

Источниками резерва руководящих кадров являются;

работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение: молодые специалисты, проявившие себя на практической работе: заместители руководителей разного ранга:

работники предприятия (организации), оканчивающие высшие учебные за­ведения без отрыва от производства, и др.

Структура резерва руководящих кадров определяется соответствующим уров­нем управления и номенклатурой. Перечень должностей, право назначения на ко­торые имеет руководитель определенного ранга, называется его номенклатурой.

В резерве каждой номенклатуры соответствующий руководитель определяет права и обязанности должностных лиц, ответственных за формирование и подго­товку резерва руководящих кадров. Так, в условиях промышленного предприятия начальник участка отвечает за качественный отбор, расстановку и использование специалистов на должностях мастеров; начальник цеха лично ответственен за свое­временное и качественное замещение должностей начальников участков: директор завода несет ответственность за создание резерва начальников цехов и их замести­телей. Непосредственную работу по планированию и организации формирования. подготовки и воспитания резерва руководящих кадров осуществляет заместитель руководителя организации (предприятия) по кадрам, а также кадровые службы.

Работа по отбору кандидатов в резерв руководящих предусматривает этапы:

организацию профессиональной ориентации студентов ведений и работников предприятий (организаций) на профессии управленческого персонала;

развитие у студентов свойств и качеств, необходимых для освоения будущей профессиональной деятельности;

сбор информации и кандидатах в резерв для выдвижения составление развернутой характеристики на каждого кандидата создание банка данных о кандидате;

оценку качеств и определение пригодности кандидата к управленческой деятельности, отбор и зачисление кандидатов в состав резерва на выдвижение.

Одним из важнейших направлений в работе с резервом руководящих кадров является организация их подготовки. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя. Кроме базовой подготовки в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приоб­рести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах систе­мы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка является важнейшей составной частью квалифика­ции руководителя и во многом определяет ее уровень. Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа рабо­ты, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможностей учебно-материальной базы предприятия, организации, от­расли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной на­правленности. Заключение о выборе формы обучения кандидата в резерв дается отделом кадров с учетом выводов службы профориентации и профотбора. При этом отдел кадров направляет в отдел подготовки кадров списки кандидатов на зачисление в резерв. Отдел подготовки кадров разрабатывает учебные программы и планы, устанавливает сроки обучения и организует учебный процесс.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обу­чения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических се­минаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менед­жеров и др.

Основной формой подготовки резерва кадров является воспитание и обучение специалистов непосредственно на производстве:

привлечение их к разработке предложений по улучшению производственной деятельности организации (предприятия) в целом или по отдельным вопросам;

направление в родственные организации, на предприятия для изучения опы­та работы;

организация стажировки вновь назначенных руководящих работников у опытных руководителей организаций и предприятий;

привлечение к подготовке и участию в работе научно-технических советов, семинаров, совещаний, к выступлению с докладами, рефератами по технической, экономической, управленческой и другой тематике.

Школы резерва - важное звено в подготовке будущих руководителей на уровне предприятия, организации, региона. На предприятии зачисление в школу резерва оформляется приказом руководителя, а возглавляет ее, как правило, заместитель руководителя по кадрам. Методическое руководство школами резерва осуществ­ляется службами по подготовке кадров.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении то го или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать: наличие нескольких кандидатов на данную должность; PLEASE оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью; сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность. Расстановка кадров является конечной целью кадровой политики и ключевым звеном всей работы с кадрами управления.

Резерв кадров необходим для предприятия любого типа (крупного, среднего, малого) и поэтому имеет разные пути решения. На крупном предприятии, фило­софия которого построена на воспитании собственного резерва и неприятии "чу­жаков", основное внимание должно быть уделено вертикальной ротации кадров для линейных руководителей и горизонтальной ротации кадров для руководите­лей-специалистов функциональных служб. Проблемы с резервом возникают в ос­новном в отделах маркетинга, ценных бумаг, связей с общественностью, в кото­рых нужно искать работников со стороны.

Организация конкурсов специалистов

С целью повышения объективности отбора высококвалифицированных спе­циалистов на должности, где особое значение имеют профессиональные качества работников, рекомендуется применять конкурсную систему подбора и замещения вакантных должностей. На основе проведения конкурсов могут замещаться долж­ности специалистов и руководителей. Руководитель предприятия принимает ре-шение о том, какие вакантные должности замещаются по конкурсу. Для проведе­ния конкурса решением руководителя предприятия (структурной единицы объе­динения) создаются конкурсные комиссии. В отдельных случаях по решению ру­ководителя предприятия конкурсная комиссия может проводить конкурс на заме­щение нескольких вакантных должностей. В состав комиссии включаются пред­ставители администрации и высококвалифицированные специалисты соответст­вующего профиля.

Основная задача конкурсной комиссии - дать руководителю предприятия реко­мендации о назначении на должность конкретного лица из числа претендентов, уча­ствовавших в конкурсе. Рекомендуется публиковать в отраслевой и местной печати объявления о проведении конкурсов, сроке подачи заявлений, требованиях к профес­сионально-квалификационным и другим качествам кандидатов, а также широко ос­вещать средствами массовой информации предприятия ход конкурса и его итоги.

Выдвигать кандидатов на должности, замещаемые на конкурсной основе, могут, с согласия самих кандидатов, коллективы подразделений, а также администрация предприятия. Свою кандидатуру для участия в конкурсе вправе предложить любой человек, отвечающий по профессионально-квалификационным и другим качествам требованиям, предъявляемым к той или иной должности. На основании собеседова­ний, а также представленных документов комиссия оценивает кандидатов на замеще­ние должности с точки зрения наличия у них необходимого опыта работы, уровня об­разования, соответствия их специальности и квалификации требованиям, предъяв­ляемым к данной должности. Кандидатам, которые отвечают этим условиям, комис­сия вправе предложить подготовить рефераты по проблемам, связанным с их буду­щей работой, в целях выявления их компетентности как специалистов.

На основе собеседований с кандидатами, учитывая оценки подготовленных ими рефератов, используя другие методы оценки деловых качеств претендентов, конкурсная комиссия принимает решение рекомендовать того или иного кандида­та на замещение вакантной должности, по которой был объявлен конкурс, путем открытого или тайного голосования, большинством голосов. Назначение по ре­зультатам конкурсов проводит руководитель предприятия с учетом решения конкурской комиссии.

Профессиональный отбор персонала

Этапы профессионального отбора персонала

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:

создание кадровой комиссии: формирование требований к рабочим местам;

объявление о конкурсе в средствах массовой информации;

медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов;

оценка кандидатов на психологическую устойчивость;

анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончатель­ного списка;

заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность;

утверждение в должности, заключение трудового договора;

оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для npueмa и оформления на работу на пред­приятие:

листок по учету кадров (резюме);

личное заявление о приеме на работу;

трудовая книжка;

рекомендательное письмо (характеристика);

копия документа об образовании;

фотографии сотрудника;

бизнес-план работы в" должности (для руководителя).

После оформления перечисленных выше кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше долж­на быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2-3 недели После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы

Приказ о приеме на работу. Трудовой договор сотрудника. Должностная инструкция. Договор о полной материальной ответственности (для материально-ответственных лиц).Акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Регламент "Порядок приема персонала в организацию приведен в таб

РЕЗЮМЕ:

1. Подбор персонала — важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности, построение моделей рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

2. Расчет потребности в персонале может производиться по нормативам чис­ленности на 1 млн. руб. или путем экспертного анализа потребности в кадрах от­дельных подразделений.

3. Модель рабочего места содержит формализованное описание количествен­ных и качественных характеристик и включает 15 типовых элементов; используя модель можно сформулировать конкретные требования к любой должности руко­водителя и специалиста.

4. Собеседование со вновь принимаемым работником занимает ключевое место в подборе персонала и включает следующие этапы: подготовка с собеседованию, формулирование вопросов к кандидатам, план собеседования, методы управления собеседованием, принятие решения по результатам собеседования.

5. Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потен­циала работника и работы кадровой комиссии. Предложены регламент приема персонала на предприятие и рекомендации по трудоустройству.

6. Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

Подбор персонала. Формирование кадрового резерва.

Формирование кадрового резерва позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников.

Кадровый резерв — это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Исходные данные для формирования резерва:

- профес. отбор кадров

- модели рабочих мест

- результаты аттестации кадров

- философия предприятия

- личные дела сотрудников

- штатное расписание предприятия

- планы служебной карьеры

Резерв кадров должен быть гласным и доводится до сведения сотрудников приказом директора предприятия.

Этапы работы с резервом:

1. Анализ потребности в резерве. Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

• спрогнозировать изменение структуры аппарата;

• усовершенствовать продвижение работников по службе;

• определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

• определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

2. Формирование и составление списка резерва. (Формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.) В процессе формирования резерва следует определить:

1) кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв; 2) кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; 3) какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

3. Подготовка кандидатов. Учитываются такие факторы, как

• требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

• профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

• перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

• предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

• результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность;

• выводы и рекомендации последней аттестации;

• мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

• результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

• соответствие кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры[1] в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха,, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.