7. Нормирование труда. Методы нормирования.

Сущность нормирования труда состоит в анализе организационно-технических условий выполнения работы, методов и приемов труда и разработке мер для внедрения научной организации труда и наиболее рационального порядка (технологии) выполнения нормируемой работы с последующим установлением норм затрат труда. Предметом нормирования труда является установление необходимых затрат конкретного труда определенного качества на выполнение данной работы в запроектированных организационно-технических условиях и постоянное выявление резервов снижения трудоемкости с последующим учетом их в нормах трудовых затрат. В современных условиях нормирование труда играет важную роль в экономике, так как является инструментом планирования, учета и анализа трудозатрат и соответственно издержек предприятия. Применение норм туда ведет к сокращению расходов на продукцию и экономному использованию рабочего времени, что влияет на антизатратный характер производства и, конечно, рост прибыли. Нормирование труда призвано решать задачи: 1) эффективного потенциала работника (распространением сферы нормирования на все категории работников, обеспечения выполнения работы с оптимальной численностью персонала, минимальными затратами рабочего времени при высоком качестве работы (продукции, оборота, услуг); 2)установления нормального уровня интенсивности труда (чтобы интенсивность труда обеспечивала долговременный рост производительности труда и прибыли при рациональных затратах на персонал; 3) социальной защиты работников от чрезмерной интенсивности труда, необходимой для сохранения нормальной работоспособности на протяжении всего трудового периода.; 4) взаимосвязи нормирования и стимулирования труда. (связь нормирования труда с премиальными системами, когда размер премий зависит от величины норм трудозатрат, степени их напряженности и выполнения)

Различают нормативы и нормы труда. Нормативы труда характеризуют научно обоснованные, централизованно разработанные показатели затрат труда. На их основе предприятие самостоятельно разрабатывает свои нормы труда. Таким образом, норма труда - это норматив труда, скорректированный на местные условия труда.

Могут быть: Норма времени - это необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или несколькими работниками. Норма выработки - это количество единиц работы, которые должны быть выполнены в единицу времени (час, смену, год и т.д.). Норма выработки обратно пропорциональна норме времени. Норма обслуживания - это число объектов, которые должны обслуживаться в единицу времени одним или несколькими работниками. Норма времени обслуживания - это затраты времени на обслуживание одного объекта (покупателя, клиента или оборудования). Норма численности работников - это необходимое количество работников для выполнения предусмотренного объема работ в единицу времени.

В зависимости от применяемых методов исследования все методы нормирова­ния разделяются на 4 осн. группы: Метод микроэлемент. нормирования большинство управ­. работ можно разложить на некот. совок-ть движений челове­ка (микроэлементов) и для каждого движения разработать нормы времени, из ко­т. можно получить укрупненные нормативы на выполнение управ. работ. Метод аналитического нормирования заключается в классификации видов работ, фотохронометражных наблюдениях, олбработке данных статистическими методами. Метод статист-го нормирования заключ-ся в моделировании зависи­мости трудоемкости процесса от логически выбранной совокупности факторов с помощью многошагового корреляционно-регресс-го анализа. Метод экспертного нормир-я закл-ся в том, что форм-ние нор­мативов осущ-ся группой высококвалифицир-х специи-тов-экспертов на основе оценки потенциала раб-ка, кол-ва и кач-ва труда.

8. Адаптация персонала. Адаптация руководителя.

адаптация персонала – это приспособления работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде. она необходима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому сотруднику для того, что бы освоиться на новом месте и начать работать с максимальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании грамотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адаптация – процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, организация приспосабливается к новому для неё человеку. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, так и его коллег.

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует.

наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми.

Коучинг направлен на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности.

Адаптация в новой компании – сложный и ответственный период для руководителя любого уровня: и начальника отдела, и топ-менеджера. Каждому из них предстоит проявить не только свои профессиональные качества, но и продемонстрировать организаторские способности. Легче в этот период не будет и тому руководителю, которого на более высокую позицию выдвинули в своей же организации.

Для адаптации линейных менеджеров необходима поддержка управленца более высокого уровня, которого нужно активно привлекать к данному процессу. Руководителю среднего звена, прежде всего, важно познакомиться с коллективом и найти общий язык с подчиненными, и в первую очередь с неформальными лидерами. Это обусловлено тем, что на людей может в значительной степени влиять положительный образ предыдущего начальника, а также то, что в отделе могут иметься тайные претенденты на место руководителя.

В некоторых компаниях служба персонала организует специальные встречи, на которых новый глава подразделения рассказывает о себе, отвечает на вопросы сотрудников. Такие беседы могут проходить еще до принятия кандидатом окончательного решения о поступлении на работу в данную организацию.

Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса рядовых сотрудников. Менеджеру проще адаптироваться, если он знаком со спецификой отрасли. Однако, помимо общих сведений о компании и продукции, ему придется усвоить принятые стандарты в области управления людьми, ознакомиться с процедурами оценки и стимулирования персонала. Об этом руководитель может узнать на совещаниях или в индивидуальном порядке.

если у управленца среднего звена всегда найдется, к кому пойти за советом в непростой ситуации, то у топ-менеджера такому человеку появиться просто неоткуда – владельцы оперативным управлением не занимаются, советы директоров собираются раз в квартал.

Акцент в адаптации руководителя высшего звена делается на привыкании коллектива к директору, а не наоборот. Важно, чтобы тревога и опасения, которые могут испытывать подчиненные в связи с приходом нового лидера, сменились доверием и уважением. Недоработка в этом вопросе или затягивание предоставления информации о новом руководителе зачастую влекут за собой увольнения сотрудников по собственному желанию.

В целях знакомства топ-менеджера с коллективом службе персонала целесообразно разработать специальный план, который должен быть поддержан всеми существующими в компании каналами коммуникации: персональными и общими, письменными и вербальными. Основная задача – изменить отношение сотрудников к новому руководителю от настороженности до полного принятия