3.1 Основные направления использования маркетинговых подходов при формировании ассортиментной политики

Основным требованием маркетинга при формировании ассортиментной политики является организация деятельности, направленной на повышение лояльности потребителей. Одним из приоритетов сохранения лояльности потребителей является разработка и внедрение соответствующих программ лояльности, которые призваны мотивировать повторные покупки посредством обеспечения вознаграждения клиентов с учетом их долгосрочных отношений с торговой организацией.

Программы лояльности призваны мотивировать повторные покупки посредством обеспечения вознаграждения клиентов с учетом их долгосрочных отношений с торговой организацией.

Программа лояльности — маркетинговый инструмент, помогающий оптимизации взаимоотношений фирм, предоставляющих услуги, с клиентами. Целью применения программ лояльности является не только привлечение новых клиентов, но и установление долгосрочных взаимоотношений с уже имеющимися покупателями. В основе любой такой программы лежит принцип поощрения клиента. При этом важно помнить, что есть клиенты, и есть стратегически важные клиенты.

Управление взаимоотношениями с клиентами (СRМ) – это процесс управления всеми элементами взаимоотношений, которые существуют между торговой организацией и ее реальными или потенциальными клиентами. Использование таких систем является одним из возможных сценариев получения конкурентных преимуществ, для любой торговой организации.

Несмотря на то, что СRМ может принимать различные формы, в его применении существуют основные шаги:

1. Выявление всех потенциальных клиентов.

2. Определение, какие типы клиентов наиболее прибыльны:

-по объемам сбыта;

-по вкладу в прибыль.

3. Характеристика поведения наиболее прибыльных клиентов.

4. Установление контактов с наиболее прибыльными клиентами.

5. Управление деятельностью торговой организации, и стратегической, и тактической таким образом, чтобы она формировала и поддерживала лояльность наиболее прибыльных клиентов.

Сегодня программы лояльности — один из важнейших маркетинговых инструментов, позволяющих формировать и поддерживать лояльность наиболее прибыльных клиентов, увеличить частоту и сумму покупки.

У программ лояльности есть одно отличительное преимущество перед другими способами мотивирования потребителей – обеспечение продавцов полезной информацией. Поэтому к программам лояльности в узком смысле относят различные программы, призванные либо информировать покупателей о новых предложениях, либо предоставлять им различные скидки, а также сочетания двух этих вариантов.

Программа лояльности представляет собой комплекс мер, направленных на поощрение клиентов с целью привлечения новых клиентов и установления долгосрочных отношений с лояльно настроенными потребителями. При этом важно помнить, что есть клиенты, и есть стратегически важные клиенты, т.е удерживать стоит не всех клиентов, а только тех, кто приносит прибыль, т.е. выгодных клиентов. Выгодными являются клиенты с высоким уровнем лояльности, который, в свою очередь, обусловлен социально-демографическими и психографическими характеристиками.

При разработке программы лояльности, важно помнить, что нельзя все сводить к строгим алгоритмам действий и формулам — помимо математического расчета в программах лояльности должна быть искренность, душа. Можно обнаружить, что слова «лояльность» (loyality) и «любовь» (love) в английском языке начинаются не просто с одной буквы, но с одинаковых первых двух букв. Лояльность клиента баллами, подарками, пластиковыми картами купить нельзя. Лояльность — это состояние души.

Идея этих программ состоит в том, что торговая организация — организатор программы стимулирует своих клиентов изменять свое поведение или отношение в нужном для нее направлении, предлагая взамен более выгодные условия обслуживания или дополнительный сервис. Постепенно с изменением степени лояльности должно меняться и качество обслуживания.

Выделяют три основных направления работы торговой организации с лояльностью потребителей:

-постоянная поддержка тех, кто лоялен;

-привлечение тех, кто непостоянно лоялен или нелоялен вообще;

-информирование тех, кто не знаком с брэндом.

Кроме того, программы лояльности:

-побуждают покупать больше и чаще;

-помогают торговым организациям наладить массовую связь с покупателями, давая им возможность поблагодарить покупателей за большие траты или выяснить причины снижения трат;

-развивают доверие к брэнду торговой организации;

-дают торговым организациям возможность отслеживать тенденции, в особенности смену вкусов или потребительского поведения;

-позволяют оптимизировать расходы на маркетинг, помогая торговым организациям делать правильные предложения клиентам.

Как показали результаты исследований, повышение лояльности покупателей на 5% может увеличить прибыль на 50 -70%.

Различают следующие виды программ лояльности.

Бонусные программы поощрения, которые становятся в последнее время популярными в нашей стране. Их суть заключается в том, что, совершая покупки, клиент получает призовые очки, бонусы, накопив определенное количество которых, он может выбрать и получить приз, Тут налицо материальная выгода. Но такой же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который в отличие от призов розыгрышей чаще всего желанен и нужен, потому что его можно выбрать самому, в соответствии со своими желаниями и потребностями. Один из плюсов бонусных и накопительных схем состоит в том, что они позволяют не только формировать лояльную клиентуру, но и отсекать случайных покупателей. По накоплении на карте определенной суммы ее обменивают на карту следующего уровня, потом более высокого уровня, дающего больший процент скидки. Условия увеличения скидки объявляются в описаниях программы лояльности, так что покупатель знает, сколько ему необходимо еще потратить в магазинах сети, чтобы получить более высокую скидку.

Такого рода схемы и системы лояльности привлекают клиентов к участию в них и стимулируют увеличение покупок. Кроме того, более продвинутые схемы и системы могут распространять свое действие на сферы деятельности, не относящиеся к данной организации. Например, часть бонусов может быть зачтена за предоставление места парковки автомобиля рядом с магазином, подарок, скидку и т.д.

Первый, самый известный и наиболее распространенный тип программ поощрения — дисконтные программы (и их упрощенная разновидность — купоны на разовую скидку). Покупатель получает при этом сугубо материальную выгоду — сэкономленные деньги. В программах лояльности используются уже не простые (фиксированные) скидки, а дисконт, зависящий от определенных условий: времени покупки, номера чека, истории взаимоотношений данного клиента с магазином (фирмой) и т.д. Безусловно, изначально дисконтные программы были призваны удешевить продукт и сделать его более привлекательным.

Взяв дисконтную карту, человек уже, хотел он того или нет, вступил в диалог, т.е. более близкое общение. Покупатель получает сугубо материальную выгоду — сэкономленные деньги. Но дисконтная система изживает себя из-за высокой распространенности дисконтных карт. Самое главное, что за счет скидки нельзя сделать покупателей действительно лояльными. Ведь всегда найдется конкурент, который предложит цену ниже, и покупатель в один прекрасный момент предпочтет другую фирму.

Еще одна разновидность программ поощрения — накопительные дисконтные программы. В них выгода зависит от покупательской активности клиента. Здесь уже появляется элемент игры: чаще и на большую сумму покупаешь — большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом остается прежней: скидка, экономия.

Довольно распространенный тип программ поощрения покупателей — розыгрыши призов среди покупателей. Безусловно, и здесь присутствует материальная выгода, но все-таки основная выгода больше эмоциональна — это приз, полученный в результате «счастливого случая», Однако эффективность таких программ не слишком высока: участие является пассивным («повезет — не повезет»), а механизм определения победителя зачастую непрозрачен и потому только усиливает пассивность «участников».

Выигрывают и покупатели в виде материальных поощрений (подарков, скидок и т.д.).

Опросы показывают, что покупатели положительно относятся к схемам, системам, программам лояльности. В торговых организациях, проводящих такие мероприятия, к покупателям относятся более уважительно. Значимым является предоставление бесплатных услуг; первоклассного сервиса, новых моделей товаров, рассылка каталогов и данных о новых поступлениях.

В свою очередь использование программ лояльности способствует приобретению следующих выгод:

Закрепление за собой постоянного клиента. Для торговых предприятий программа лояльности является способом отблагодарить покупателей за их интерес и является одновременно удачным средством формирования устойчивой клиентской базы. Не все покупатели равноценны для розничного торгового предприятия. Хорошая программа лояльности поможет удержать лучших (приносящих наибольшую прибыль) покупателей, увеличить ценность тех, кто покупает меньше, и позволит снизить затраты на случайных клиентов. Важно понимать ценность каждой группы покупателей и соответственно определяет уровень вложений в них.

Возможность материального и психологического поощрения клиентов. Программы лояльности могут чрезвычайно эффективно влиять на поведение покупателей. Как показывают результаты исследования, на вопрос о том, влияет ли программа лояльности на мнение о фирме или магазине, опрошенные в большинстве своем отвечают положительно, однако если они не получают сервис соответствующего уровня, то даже ради участия в программе лояльности, вряд ли превратятся в постоянных клиентов торговой организации, при отсутствии соответствующего качества продукта, программы лояльности не особенно влияют на выбор потребителей. На первом месте стоят другие факторы, например, цена, качество, сервис. Но если выбранные по различным критериям товары и услуги подпадают под действие программ лояльности, то покупатели в них охотно участвуют и часто становятся постоянными клиентами.

Возможность персонального обращения к клиенту с учетом его психографических характеристик (любителю модной одежды можно сообщить о поступлении новой коллекции).Схемы поощрения лояльности дают возможность создавать базы данных о покупателях, что позволяет розничным торговцам делать предложения, основываясь на прежних покупательских привычках этих людей. Исследования показывают, что обычно постоянный покупатель тратит больше, а трений с ним меньше. Кроме того, с рационализацией коммуникаций и рекламы уменьшаются расходы. В сущности, создание подобных схем позволяет перейти от неперсонализированных рекламных обращений к прямому маркетингу.

Фокусирование внимания на определенной группе клиентов и, соответственно, применение своих стимулов к тем клиентам, которые дают максимальную отдачу. Это одна из главных выгод, которую поставщики могут извлечь из схем лояльности, которая позволяет увеличивать скорость воздействия рекламных обращений, более того, значительно сокращать расходы на рекламу. Ключом служит накопление информации, которая при необходимости разделяется на сегменты.

Программа лояльности позволяет оптимизировать отношения с поставщиками. Помимо более точного выбора 20% товара, дающего 80% продаж, можно сделать более лояльными поставщиков. Если предложить наиболее интересным поставщикам активнее поощрять постоянных покупателей за приобретение именно их товаров, можно добиться у поставщиков дополнительных льгот. Таким же образом, можно влиять на продаваемость тех или иных товаров.

Использование базы данных для других (сопутствующих) товаров, в том числе с предварительным исследованием или с использованием уже имеющейся информации.

Возможность дополнительных продаж. Использование лояльности к брэнду, магазину, позволяет выпустить под этой маркой новое изделие, выходя непосредственно на потребителей, которые уже знают данный магазин.

Возможность привлечения постоянных клиентов к продвижению предлагаемого продукта. Участнику программы даются бонусы за покупки привлеченных им лиц, таким образом, вместо одного клиента торговая организация получит нескольких.

Сохранение и увеличение уровня продаж за счет постоянных клиентов.

Увеличение размера разовых покупок постоянных клиентов.

Среди недостатков программ лояльности можно отметить следующие:

-избыток информации о картах, чеках, бонусах, которую, необходимо постоянно отслеживать;

-затраты участниками времени на такие действия, как отрыв купонов, сохранение талонов, чеков, запоминание идентификационных номеров;

-несовершенство некоторых программ с точки зрения удобства пользования и запутанность правил;

-ограниченный срок действия;

-искусственно вводимые ограничения на размер вознаграждения участников;

-отсутствие заинтересованности со стороны сотрудников фирмы;

-частые изменения правил.

Тем не менее, популярность программ лояльности высока и продолжает расти. Прогнозы рынка показывают, что эта тенденция сохранится еще достаточно продолжительное время. Программы, вероятнее всего, станут глобальными, а уровень вознаграждения и простота участия будут определяющими факторами успеха.

Однако перед разработкой программ лояльности райпо необходимо провести изучение спроса. Важным направлением изучения спроса в магазинах является учет неудовлетворительного спроса населения. Для его регистрации в специальных журналах записывают наименование товара, требуемых покупателями, но отсутствующих в продаже. Здесь же указываются характеристики товара (размер, цена и т.д.).

Если товары по каким-либо причинам (из-за высокой цены, излишнего завоза, несоответствия покупательскому спросу населения и т.п.) находятся на складах баз более одного месяца с момента их поступления, товароведы этих баз принимает меры по реализации таких товаров (обмен, возврат поставщикам).

Для повышения успешной работы с ассортиментом:

- необходимо включать в ассортимент продукты, наиболее привлекательные для целевой группы данного розничного предприятия (молочные, колбасные, кондитерские изделия и др.);

- предпочтительнее продукты, на которые поставщик дает большую торговую скидку (водка, сигареты, цемент);

- при ведении нового продукта в ассортимент необходимо обращать внимание на объемы продаж взаимозаменяемых продуктов; предпочтительнее продукты, не имеющие двойников (Минеральная вода «Минская», «Дарида», «Фрост» и др.);

- активнее вводить рекламируемые продукты; предпочтительнее продукты известных изготовителей, пользующихся признанием потребителей («Савушкин продукт», «Бабушкина кринка», «Спартак» и др.);

- отдавать предпочтение продуктам тех изготовителей, которые оказывают рекламную поддержку («Нескафе», «Бон-Пари» «Аливария», «Криница» и др.);

- вводить новые позиции, если сомневаемся в их прибыльности, только при рекламной поддержке производителя или дистрибьютора;

- отслеживать позиции ассортимента, пользующиеся спросом у конкурентов;

- включать в ассортимент более прибыльные аналогии продуктов, уже имеющихся в продаже (кондитерские изделия, алкогольная продукция и др.);

- учитывать факторы сезонности;

- вовремя сбывать, снижая цену на «зависающий» товар;

- избегать продуктов с небольшим сроком хранения при невысоком спросе; добиваться от поставщика гарантий возврата («Данон», «Маги» и др.);

- исключать из ассортимента продуктов при ухудшении их качества;

- увеличить доли непродовольственных товаров частого спроса в ассортименте и товарообороте продовольственных магазинов (туалетная бумага, спички, пакеты);

- наличие продовольственных товаров в ассортименте универмагов (хлебобулочные изделия, колбасные изделия);

- выгодно располагать рядом взаимодополняющие товары, например пиво и чипсы или мясо и приправы. Такое расположение позволяет добиваться большого оборота одних товаров благодаря другим.

Одной из определенных в результате анализа слабых сторон является отсутствие в райпо информации о структуре внутригруппового спроса. Для подтверждения ее необходимости проведем АВС – анализ продовольственных товаров как наиболее значимой товарной группы.

По сути ABC-анализ - это составление рейтинговых списков товаров по разным параметрам. В рамках общего рейтингового списка мы получаем три группы объектов - А, В и С, которые отличаются по своей значимости и доле. Рассмотрим этапы проведения АВС-анализа:

1. Выбирается объект анализа и параметр, по которому мы будем сравнивать объекты. Традиционно в рознице объектами АВС-анализа являются поставщики, товарная группа (категории), товарные единицы и т. п. Каждый из этих объектов может быть описан различными параметрами: объем продаж (в денежном или количественном выражении); доход (в денежном выражении); товарный запас и т. д.

2. Составляется рейтинговый список объектов (товаров) по убыванию значения параметра (розничного товарооборота, товарных запасов).

3. Определяется, какие объекты (товары) относятся к группе А, В или С. Для этого необходимо рассчитать долю параметра от общей суммы параметров выбранных объектов, вычислить эту долю с накопительным итогом, присвоить значения групп выбранным объектам.

Группа А- объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля.

Группа В - следующие за группой А объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет 50-80% от общей суммы параметров. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля и налаженного учета (возможно, ежемесячного).

Группа С- оставшиеся объекты, сумма долей с накопительным итогом которых составляет 80-100% от общей суммы параметров. Это малоценные объекты, характеризующиеся упрощенными методами планирования, учета и контроля.

В таблице 3.7 представлены результаты АВС анализа розничного товарооборота Хотимского райпо за 2011 г.

Таблица 3.7 – АВС – анализ товарооборота продовольственных товаров Хотимского райпо за 2011г.

Наименование позиции по продовольственным товарам	Объем реализации по товарным позициям	Доля позиции в общем объеме реализации,%	Доля нарастающим итогом,%	группа	Количество товаров
2	3	4	5	6	7
Вино	2104	13,9	13,9	А	11
Хлеб и хлебобулочные изделия	1612	10,7	24,6
Колбасные изделия и копченности	1566	10,4	35,0
Водка и ликеро-водочные изделия	1464	9,7	44,7
Мясо и птица	955	6,3	51,0
Молоко и молочная продукция	947	6,3	57,3
Пиво	891	5,9	63,2
Кондитерские изделия	843	5,6	68,8
Сахар	567	3,8	72,5
Безалкогольные напитки	511	3,4	75,9
Рыба и морепродукты пищевые	447	3,0	78,9
Плоды, ягоды, виноград, арбузы и дыни	421	2,8	81,7	В	11
Мороженое	305	2,0	83,7
Овощи	277	1,8	85,5
Масло животное	226	1,5	87,0
Крупа и бобовые	180	1,2	88,2
Консервы рыбные	176	1,2	89,4
Сыр	166	1,1	90,5
Другие продовольственные товары	163	1,1	91,6
Масло растительное	156	1,0	92,6
Яйца и яйцепродукты	133	0,9	93,5
Консервы фруктово-ягодные	129	0,9	94,3
Картофель	129	0,9	95,2	С	12
Майонезная продукция	109	0,7	95,9
Чай	102	0,7	96,6
Макаронные изделия	94	0,6	97,2
Шампанское	90	0,6	97,8
Консервы овощные	87	0,6	98,4
Кофе	61	0,4	98,8
Мука	58	0,4	99,2
Соль	35	0,2	99,4
Маргариновая продукция	31	0,2	99,6
Консервы мясные	29	0,2	99,8
Коньяк	25	0,2	100,0
ИТОГО ПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ТОВАРОВ	15089	100,0

Примечание. Источник: собственная разработка

Из таблицы 3.7 видно, что товары группы А составляют 32,4% всех групп товаров, на основании чего можно сделать заключении об эффективности формирования ассортимента, т.к. группа А должна составлять 20% всего количества.

Для оптимизации ассортимента с точки зрения АВС – анализа необходимо проведение исследования внутригруппового спроса. Отсутствие в райпо специалиста по маркетингу не позволяет наиболее полно адаптировать торговый ассортимент к требованиям рынка. В частности, проведение маркетинговых исследований позволяет организации адаптировать внутригрупповой ассортимент к требованиям покупателей. Проведение данного исследования без участия специалиста не представляется возможным. Как правило, после проведения исследования и адаптации торгового ассортимента, группа А составляет 20% товарооборота. Определим предполагаемое увеличение реализации продовольственных товаров райпо. Значение 1% товаров группы А дает 1002,9 млн р. реализации. После проведения исследования доля группы А увеличится на 7,1%, следовательно, сумма увеличения товарооборота составит:

∆РТО=7,1*1002,9=7120,6 млн р.

Затраты на проведение маркетингового исследования спроса будут составлять оплату труда специалиста по маркетингу. Среднегодовая заработная плата работников райпо в 2010г. составила 7,4 млн р. На базе имеющихся данных возможно определить экономический эффект от расширения штата:

Эффект=7120,6-7,4=7113,2 млн р.

Использование при формировании ассортимента метода ассортиментного перечня не позволяют гибко реагировать на изменение ситуации на рынке, не учитывают сезонность спроса. В качестве направления по снижению выделенных негативных моментов можно предложить составление ассортиментных перечней поквартально, однако данный вопрос должен решаться не на уровне райпо. Организация лишь имеет возможность вынести данное предложение на утверждение Гомельскому ОПС.

Для стимулирования работников торговли к соблюдению ассортиментных перечней необходимо не только использовать систему денежных наказаний, но и разработать систему материального поощрения. Так по итогам, например, квартала, с учетом того, что проверки проводятся ежемесячно, целесообразно организовать систему премирования заведующих магазинов и товароведов. Для определения затрат и эффекта от реализации данного направления совершенствования коммерческой деятельности данных недостаточно. Расчет целесообразности премирования работников торговли должен проводится торговым отделам и экономистами райпо.

В качестве генерального направления совершенствования ассортиментной политики в Хотимском райпо можно предложить использование подхода категорийного менеджмента. Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) — новый подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующее:

1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологические аспекты совершения покупок.

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории — от закупки до продажи.

3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках торговой организации со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.

4.Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий - так, как воспринимает магазин покупатель.

Рассмотрим каждый из аспектов подробнее.

1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя. Суть категорийного подхода - выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.

Это и есть реагирование на запросы потребителя; зачастую потребитель в своем сознании группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель часто приходит в магазин за товаром, а не за брэндом: брэнд для него не всегда является основным критерием выбора.

Категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «сыр» к группе молочных продуктов. Нов сознании покупателя сыр имеет другое значение — это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком,он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты».

Для выделения категорий необходимо проведение маркетинговых исследований покупателей и их сегментацию - чтобы знать, как он думает, как воспринимает магазин и какими категориями мыслит.

Поэтому каждая торговая организация исходя из ожиданий «своего» покупателя разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя) выкладку товаров в торговом зале, что в конечном счете ведет к росту продаж. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.).

2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории. Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.

Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами. Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить).

Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий.

Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то,чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность — все было «хорошее». Если результаты плохие, то категорийный менеджер не получает денег и может быть снят с этой должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации и от инструментов, которыми он должен владеть.

Он контролирует продажи категории, регулярно получая данные от магазинов по выполнению плана. Если продажи отстают от плановых, то, категорийный менеджер заинтересован (мотивирован) в том, чтобы были предприняты какие-то активные действия по продажам, — он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, он дает распоряжение маркетологам провести опрос и узнать, почему его товар продается хуже, чем раньше, и т. п. Понятно, что, не имея полномочий давать распоряжения, он не влияет на продажи, не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте — наделение сотрудника полномочиями и ответственностью за управление категорией.

3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках торговой организации. Категорийный менеджер отвечает и за закупки, и за продажи категории.

Он осуществляет управление категорией как одним предприятием — со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвижением. По сути, категорийный менеджер — мини-коммерческий директор, а категория — мини-предприятие внутри ассортимента.

Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь:

- свой бюджет на развитие;

- свою политику ценообразования;

-людей, которые будут обеспечивать продажи (если необходимо, категорийный менеджер обучит или организует обучение силами поставщика для продавцов в зале);

- свои каналы сбыта (это магазины торговой организации).

4. Подход к ассортименту магазина как к совокупности всех категорий. Это еще один из ключевых моментов управления ассортиментом с точки зрения категорийного менеджмента.

Покупатель видит магазин единым. Но в структуре организации работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых управляет своими текущими проблемами и только своими категориями.

Чтобы не допустить конкуренции между категорийными менеджерами, требуется следующее:

а) Осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммерческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории.

б) Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно.

в) Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий — и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций, совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок и т. д.).

Чтобы подвести небольшой итог, проведем параллель сравнения между традиционной системой закупок и управлением ассортиментом по товарным категориям.

Традиционная система закупок: деятельность по закупкам распределяется между отделом закупок и товароведами, работающими вместе. Продажами занимаются магазин, директор по рознице и т. д. Цепочка управления ассортиментом разорвана: выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки — другие, контроль остатков товара — третьи, мерчендайзинг — четвертые. Из-за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим — недостаточный ассортимент, по четвертым — избыточный.

Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути, вся их задача сводится к логистическим операциям (таблица3.8).

Таблица 3.8 – Отличие традиционной системы закупок от управления ассортиментом по товарным категориям

Направление отличий	Традиционная система закупок	Категорийный менеджмент
Подход	Подход к управлению ассортиментом, исходя из предложений поставщиков и ситуации спроса в магазине	Подход к управлению ассортиментом, исходя из выбранной стратегии и особенностей поведения целевых групп потребителей
Объект управления	Товарная номенклатура магазина, планирование, составление ассортиментной матрицы, отношения с поставщиками, закупки	Товарные категории, полный процесс управления от определения ассортимента, планирования закупок до контроля и анализа продаж и эффективности категории
Ценообразование	Устанавливаются наценки на основании опыта, традиций и т. д. Учет затрат обычно суммовой, не планируется и не анализируется прибыльность отдельных товаров и товарных групп	Ценообразование основано на затратах, конкурентах и покупательском спросе. Планируется и анализируется прибыльность отдельных товаров и товарных групп
Ответственное лицо	Менеджер по закупкам, товаровед	Категорийный менеджер
Принцип распределения ответственности	Менеджер по закупкам отвечает только за закупки товара, товаровед — за контроль остатков, директор — за определение ассортимента и его ротацию	Категорийный менеджер отвечает за категорию целиком: от планирования закупок до контроля продаж
Критерии качества работы	Закупка товаров по определенным ценам в определенные сроки	Рентабельность категории. Достижение плановых показателей эффективности категории (финансовые и качественные показатели)
Поставщик (производитель)	Лицо, продающее товары. Лучше выбрать тех, кто продает их дешевле. Цель взаимодействия — добиться больших скидок	Партнер в управлении категорией (в некоторых магазинах поставщики полностью контролируют ряд категорий)

Примечание. Источник: [7, с.39]

При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При внедрении категорийного менеджмента взаимоотношения поставщика и торговой организации принципиально меняются: они работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории.

Плюсы от внедрения категорийного менеджмента:

1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом, исходя из нее. Стратегия становится четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом.

2. Оптимизируется организационная структура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж.

3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей — носителей бизнес-процессов.

4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.

5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляются с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.

6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5% в каждой категории. Снижается количество неликвидных и мало-оборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.

7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брэндами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.

8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

Категорийный менеджер — это специалист, сочетающий в себе функции закупщика, продавца и логиста, обладающий также знаниями по маркетингу и мерчендайзингу.

Эта должность находится на стыке маркетинга, закупок, логистики и продаж. Основные обязанности категорийного менеджера:

1. Определяет состав товарной категории:

- участие в разработке и утверждении общей стратегии ассортимента компании совместно с коммерческим директором и директором по развитию;

- управление подшефными категориями с целью обеспечения максимальных плановых показателей каждой из них;

- определение роли и формулировка стратегии для категорий в соответствии с потребностями целевой группы покупателей;

- ротация ассортимента внутри категории;

- формирование ассортиментной матрицы в рамках определенных товарных категорий;

- поиск новых товаров и позиций для категории.

2. Определяет цену и способы реализации товара:

- участие в формировании планов по продажам категории совместно с директорами магазинов и филиалов;

- участие в разработке и реализации ценовой стратегий (совместно с финансовой службой и/или коммерческим директором, если это необходимо);

-ценообразование и формирование прайс-листов (предложений для оптовых клиентов компании, если такие существуют);

- координация работ по разработке, внедрению и поддержанию системы мерчендайзинга;

- организация продвижения продукции на рынке;

-разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории (совместно с дирекцией по маркетингу, если это необходимо);

- организация и контроль за проведением работ по оптимизации цен;

- организация и контроль за организацией промо-акции и маркетинговых мероприятий.

3. Определяет закупочную политику в отношении товаров и поставщиков:

- организация и контроль за проведением оптимизации портфеля поставщиков;

- закупочная политика, размещение заказов и поддержание товарного запаса на заданном уровне;

- поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров с поставщиками;

- организация закупок товаров, его доставки и хранения;

- анализ сбытовых показателей и поддержание экономических показателей на заданном уровне.

4. Развивает имеющиеся категории и участвует в создании товаров собственных торговых марок:

- разработка маркетинговой стратегии и внедрение эффективного маркетингового и медиа-планов;

- мониторинг рынка товаров категории;

- организация проведения маркетинговых исследований;

- мониторинг конкурентов относительно их ассортимента, цен и технологий работы с категорией.

5. Анализирует эффективность мероприятий и продаж по категории:

- работа по оптимизации издержек;

-составление сравнительных анализов (ABC-, XYZ-, совмещенный анализ) по категориям;

- участие в формировании планов по реализации категории совместно с директором магазина;

-анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категорий в целом;

- анализ удовлетворенности покупателей.

5. Руководит подчиненными ему сотрудниками

-руководство и координация деятельности сотрудников отдела (подчиненных экспедиторов, закупщиков, мерчендайзеров, товароведов, если такие существуют) с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям;

-координация работы товароведов (если таковые не находятся в прямом подчинении директора магазина или находятся в двойном подчинении).

Предлагаемый для Хотимского райпо товарный классификатор представлен в приложениях. Он включает 25 категорий, для управления которыми достаточно привлечения трех категорийных менеджеров. Для определения дополнительных затрат на оплату труда дополнительных работников примем среднюю по организации заработную плату: годовой фонд оплаты труда в 2010г. на одного работника составил 7,9 млн р. Следовательно, при расширении штата расходы райпо возрастут на 23,7 млн р.

Эффектом от внедрения категорийного менеджмента является увеличение товарооборота в среднем на 20% и увеличения уровня прибыли от реализации на 5%. Определим размер увеличения товарооборота:

∆РТО=24658*20%=4931,6 млн р.

Таким образом, после внедрения категорийного подхода к управлению ассортиментом Хотимское райпо сможет получить товарооборот в размере:

РТО`=24658+4931,6=29589,6 млн р.

Для определения размера увеличения прибыли будем использовать уровень прибыли от торговой деятельности Хотимского райпо в 2010г.: -0,1% При использовании категорийного менеджмента райпо сможет увеличить уровень прибыли по розничной торговле до 4,9%. Определим сумму полученной дополнительно прибыли:

∆ПР=29589,6*4,9-(-47)=1496,9 млн р.

На основании проведенных расчетов можно определить ожидаемый экономический эффект:

Эффект=1496,9-23,7=1473,2 млн р.

Таким образом, использование при формировании ассортимента категорийного менеджмента является не только целесообразным с точки зрения степени удовлетворения покупателей, но и с учетом экономической эффективности.