Розділ 2. Методи і прийоми діяльності менеджера на прикладі підприємства «київприлад»
Економічні та організаційно-розпорядчі методи в менеджменті
Економічними методами менеджменту називається сукупність прийомів, способів, що забезпечують використання об'єктивних економічних законів і інтересів у діяльності організації на основі товарно-грошових відносин з метою досягнення її цілей.
В систему економічних методів входять практично всі важелі механізму господарювання: ціна, кредит, фінанси, прибуток, економічні стимули (заробітна плата, премії, тощо), податки, бюджет, плани.
Ціни дозволяють стимулювати випуск необхідної продукції за кількістю та якістю, досягати фінансової стабілізації, сприяти структурним змінам в організації, активізувати інвестиційний та інноваційний види діяльності.
Фінанси як спосіб досягнення максимального достатку організації впливають на працівників шляхом отримання і використання централізованих і децентралізованих грошових коштів.
Кредит виступає як спосіб тимчасової передачі грошових засобів, товарів та інших цінностей на умовах повернення та платності (у вигляді плати за кредит), і має вплив на працівників аналогічно фінансам.
Економічні стимули базуються на використанні матеріальних стимулів (тарифних ставок, посадових окладів, доплат, надбавок, премій), дивідендів, цінних паперів, дотацій, компенсацій, пільг тощо.
Податки сприяють регулюванню взаємовідносин держави з фізичними та юридичними особами. Одночасно податки виступають основним джерелом оформлення і поповнення доходної частини бюджету держави.
Бюджет як основний вираз збалансованості доходів і видатків за конкретний період дозволяє впливати на процеси зменшення витрат на виробничо-господарську діяльність, пошук шляхів збільшення доходів, створення режиму економії тощо.
Плани - це економічні методи, які впливають на працівників шляхом їх побудови, за тривалістю дії, рівнем впливу та змістом. Місячні, квартальні, річні та іншої тривалості плани впливають на ритмічність виробничо-господарської діяльності, якість продукції, становище організації на ринку тощо, їх вплив на працівників створює атмосферу зайнятості, безперервності трудових процесів, постійності у виготовленні продукції та наданні послуг.
Організаційно-розпорядчі методи - це сукупність засобів і прийомів прямого керуючого впливу на організаційні відносини між працівниками в процесі функціонування системи (виробництва, надання послуг) з метою керування її стану у відповідності до умов, що змінюються.
За характером впливу організаційно-розпорядчі методи діляться на два види (рис.2.1.):
Організаційне регламентування полягає в складанні сукупності правил, які встановлюють порядок роботи підрозділів або виконавців! в упорядкуванні виробничих процесів, що протікають, підпорядкування їх певним положенням. Оформляється організаційне регламентування у вигляді конкретних адміністративних актів, які розраховані на тривале користування: положення, статути, постанови.
Організаційне нормування, як один із видів організаційного впливу на виробництво та й на апарат управління, проявляється в роботі, що виконується спеціалістами апарату управління з створення технічних (стандарти, креслення), технологічних (режими і методи обробки, тривалість операцій, послідовність виконуваних операцій), календарно-планових (ритм виробництва, величина запасів, розмір транспортних партій, тривалість виробничого циклу), трудових (тарифні розряди, станки, оклади, тривалість робочого дня, величина відпустки), економічних (норми витрат матеріалів, норми амортизаційних відрахувань, норма рентабельності продукції) нормативів.
Організаційно-методичне інструктування в керуючій системі проводиться шляхом розробки і впровадження інструкцій, правил.
Інструкція - це документ, який регламентує порядок виконавчих дій, на основі розпоряджувальних актів вищестоящих органів і наказів самого підприємства. Інструкція це обов'язкові настанови, вказівки, правила.
Розпорядчий вплив - це більш гнучка, рухома і активна форма впливу на виробництво. В залежності від змісту і рівня управління розпорядчі впливи можуть бути у вигляді наказів, розпоряджень, вказівок та ін. розпоряджувальних актів.
Накази - це акти одноособового управління у відповідності з принципом єдиноначальності, якими регулюється діяльність підприємств або закладів. Видавати накази можуть тільки керівники підприємств (і тільки тих підприємств, для яких таке право передбачено статутами, положеннями або повноваженнями вищестоящої організації.
Розпорядження - це вираження вимог до підлеглих з вирішення окремих питань короткочасного характеру. Вони видаються керівниками в межах наданих їм прав і повноважень, і з тих питань, які входять в коло їх безпосередніх обов'язків у відповідності з положеннями про лінійні і функціональні ланки управління.
Важливою формою розпорядчого впливу є також усна вказівка, яку віддають своїм підлеглим керівники всіх рівнів управління. Вона відноситься безпосередньо до підлеглого і вказує хто, де, коли і як повинен діяти.
Організаційно-розпорядчі методи пов'язані також з соціально-психологічними методами менеджменту. Колектив може бути більш або менш сприятливий до адміністративних впливів, одержані розпорядження або вказівки будуть виконуватись з більшим або меншим ентузіазмом в залежності від того, враховується роль соціальних і психологічних факторів чи ні.
Класифікація управлінського персоналу
Менеджер — це керівник або управляючий, що обіймає постійну посаду на контрактній основі та наділений повноваженнями в галузі прийняття рішень щодо конкретних видів діяльності фірми.
Існуючий розподіл управлінської праці в організації служить основою класифікації управлінського персоналу. В залежності від функціональної ролі в процесі управління управлінський персонал поділяють на керівників, спеціалістів, службовців (технічних виконавців).
Центральне місце в управлінні організацією займає керівник, який очолює певний колектив наділений необхідними повноваженнями приймати рішення з конкретних видів діяльності організації і несе відповідальність за результати роботи очолюваного ним колективу.
Спеціалісти - це працівники, що виконують певні функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До них відносяться економісти, бухгалтери, технологи, маркетологи, юристи тощо. Головна особливість їхньої діяльності полягає в тому, що вони працюють в умовах жорстких обмежень: наказів і розпоряджень керівників організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо фахових знань. У їхній діяльності переважають логічні операції.
Службовці (технічні виконавці) — працівники, які обслуговують діяльність фахівців і керівників, покликані виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і фахівців від цієї трудомісткої роботи. Це секретарі, друкарки, молодші техніки та ін. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, що переважно піддаються нормуванню. У роботі технічних працівників домінують логічні й технічні операції.
Крім того, у теорії та практиці управління розрізняють лінійних та функціональних менеджерів. До лінійних менеджерів належать працівники, що діють на основі єдиноначальності, відповідальні за стан і розвиток організації або її підрозділів (директори, начальники цехів, майстри, бригадири). До функціональних менеджерів належать працівники, відповідальні за визначену сферу управління, які очолюють функціональні підрозділи, наприклад керуючий відділом маркетингу, головний економіст, начальник відділу кадрів та ін.
Лінійний персонал здійснює безпосереднє управління виробництвом, функціональний — допомагає йому виконувати функції управління виробничими підрозділами. Лінійні та функціональні органи утворюють систему управління підприємством, яка реалізується через організаційну структуру управління, що включає склад, взаємодію та підпорядкованість елементів управління.
За вертикальним поділом праці та місцем у системі управління організацією виділяють керівників трьох рівнів: вищого, нижчого і середнього.
Керівники вищої ланки — це представники вищого рівня управління, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників та ін. Загалом від керівників вищої ланки залежать завдання фірми і способи досягнення їх.
Вище керівництво в першу чергу зобов'язане: визначати межу і довгострокову стратегію фірми; формувати організаційну структуру; розподіляти стратегічні ресурси; управляти прибутком.
Керівники середньої ланки - розробляють плани для здійснення загальних завдань, що встановлені вищим керівництвом, вносять пропозиції щодо поліпшення роботи очолюваного ними підрозділу та організації в цілому, координують роботу керівників нижчої ланки. У їхній діяльності переважає вирішення тактичних задач.
До складу середньої ланки входять менеджери відділів, служб та інших підрозділів.
Отже, головні управлінські обов'язки керівників середньої ланки такі: планувати та давати завдання в межах своєї компетенції; добирати й навчати персонал; контролювати і координувати роботу; підтримувати самостійність роботи співробітників.
Керівники низової ланки (менеджери-контролери) відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців реалізують плани, розроблені на вищих рівнях управління. Вирішують переважно оперативні задачі.
Цей рівень об'єднує такі посади: цеховий майстер, майстер дільниці, керівник групи і завідувачі підрозділів конторського типу.
Керівник нижчої ланки втілює в життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження керівництва вищої і середньої ланки; представляє інтереси безпосередніх працівників перед керівниками, вносить пропозиції щодо поліпшення діяльності очолюваного колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому), керує безпосередньо працівниками.
Загалом працівники повинні: приймати самостійні рішення в межах своєї компетенції; повідомляти начальника, якщо рішення виходять за межі компетенції; відкрито висловлювати свою думку; продумувати можливість покращення своєї діяльності; інформувати керівника про свою діяльність; координувати свою діяльність з іншими співробітниками; підвищувати свою кваліфікацію тощо.
Формування кадрового складу менеджменту
Основне завдання цьому етапі – пошук товару, яка зможе знайти свій ринок, свого споживача й забезпечити достатній джерело надходження засобів існування організації. Проте чи завжди молода організація має достатніми ресурсами спершу у справі. Саме на формування істотним стає питання пошуку джерела інвестицій, засобів залучення коштів. І тому організація повинна показати потенційних інвесторів привабливість пропозиції, обгрунтованість інвестицій, ймовірність повернення вкладених коштів. Однією з способів, який, з одного боку, може допомогти самому керівництву сформулювати уявлення про стратегію і етапах розвитку організації, з другого боку, уявити проект потенційних інвесторів, є бізнес-план.
Якщо вдасться знайти достатньо ресурсів спершу роботи, керівництво з проблемою кадрового і матеріально-технічного забезпечення виробництва. Необхідно залучити новий персонал чи влаштувати переорієнтування частини персоналу з підготовки проекту до його реалізації у виробничому діяльності.
Завдання кадрової служби – напрями кадрової роботи, уявлення про цілі роботи з персоналом, які конкретизовано з урахуванням конкретних умов організації.
Слід зазначити, що така кадрової служби немає у 99,9 % новостворених організацій. Надто велика брак коштів, надто далекі «батьки – засновники» від формальної атмосфери і тих завдань, які необхідно розв'язувати у сфері роботи з персоналом, щоб зробити що така підрозділ.
Проте усвідомлення необхідності кадрових заходів не скасовує їхнього природного реалізації: у межах бізнес-плану необхідно описати проект організаційної структури, розрахувати потреба у персоналі, надати розрахунок зміни якісного і кількісного складу підприємства. Необхідно розрахувати витрати , зокрема і набір, навчання персоналу, оплату праці. Для вибору місця дислокації підприємства, розробки систем оплати необхідно проаналізувати ринку праці та ринку професій. Щоб сформувати кадрового складу важливо сформулювати вимоги до майбутнім працівникам, знайти джерела найменш витратного залучення персоналові та його адаптації.
Проте найменше на формування звертає уваги створення самої системи роботи з персоналом, формування корпоративних принципів, а й просто системи роботи з кадрової документацією. Зазвичай усвідомлення необхідності кадрової формалізації, визначення кадрової роботи, створення систем зберігання інформації приходить значно пізніше, на той час, коли кількість інформації перевищує мислимі обсяги, коли знайти стає певною проблемою, і коли, на жаль, кадрова інформація втрачає своє властивість інформації, з нею неможливо працювати у період підготовки й оцінки управлінські рішення.
Основні завдання управлінню персоналом поки що:
Підготовка організаційного проекту:
проектування організаційної структури;
розрахунок потреб у персоналі;
аналіз кадрову ситуацію регіоні;
розробка системи стимулювання праці.
Формування кадрового складу:
аналіз роботи і формування критеріїв відбору кандидатів;
визначення сегмента ринку робочої сили в, з якої є доцільним набір.
Розробка системи та принципів кадрової роботи:
формування кадрової політики і плану кадрових заходів;
формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір складу);
розробка систем збору, збереження та використання кадрової інформації.