Возможности.

1. Падение объемов отечественного производства в результате углубления кризиса. По прогнозам, ВВП России может сократится в следующем году на 5-6%.

2. Уход с рынка (разорение), переориентация или ослабление конкурентов в новых экономических условиях.

3. Использование широкой филиальной сети для поиска конкурентоспособных российских товаров в регионах.

4. Захват рынка по многим товарным позициям после ухода конкурентов.

Опасности.

1. Резкий рост риска ухудшения финансового состояния предприятия, вплоть до банкротства.

2. Увеличение общесистемных рисков (политических, социальных, экономических).

3. Возможность оказания широкомасштабной гуманитарной помощи (уменьшит и без того малый рынок).

4. Резкое уменьшение потребительского потенциала населения приведет к снижению потребления продуктов вообще и импортных продуктов особенно.

2.3. Анализ stakeholder`s организации

Можно выделить следующих stakeholder`s:

1. Персонал.

2. Высшее руководство.

3. Крупные поставщики (Unilever, Raisio Melia).

4. Прочие поставщики.

5. Собственники компании.

Инициаторами стратегических решений являются собственники компании, с ведома и по указанию которых производится принятие и исполнение всех сколько-нибудь значимых вопросов.

Таблица 2.3.1.

Stakeholder`s	Интересы
Персонал	Обеспечение должного уровня оплаты труда
Высшее руководство	Сохранение или улучшение текущего уровня оплаты труда; наличие хороших взаимоотношений с собственниками.
Крупные поставщики	Максимизация объема закупки, сохранение как надежного канала сбыта
Прочие поставщики	Совершение пробных или следующих (желательно – большего объема) закупок.
Собственники компании	Получение прибыли, как минимум – окупаемость компании.
Клиенты	Получение товаров необходимого ассортимента по низким ценам

конфликт интересов

совпадение интересов

2.3.Конкурентоспособность цен и издержек компании.

2.3.1.Цепочки ценностей

Ввиду довольно высокой степени диверсификации деятельности АОТ ее цепочки ценностей обладают достаточно сложной структурой. Примерный графический вид основных цепочек ценностей компании приведен в Приложениях.

Таблица сравнительного анализа цепочек ценностей АОТ приведена в Приложениях.

2.3.2.Анализ цепочек.

Как можно заметить, АОТ имеет издержки на достаточно конкурентоспособном уровне.

Единственный этап, когда издержки АОТ могут быть несколько выше, это этап крупного опта, поскольку АОТ вынуждена ставить наценку несколько выше, чем в среднем по рынку. Это происходит из-за того, что для поддержания деятельности такой большой компании требуется соответственно больше средств, а также из-за несколько худших возможностей обхода таможенных тарифов.

2.4.Анализ конкурентной позиции компании.

Проведем сравнительную оцену АОТ Валдай по КФУ, действующим в этой отрасли. Сравнивать будем с фирмами, работающими в данной отрасли, типичными представителями своих стратегических групп (см. п.1.4., Карта стратегических групп).

Оценки ставились исходя из 10 балльной шкалы (0-плохо, 10-отлично).

Для получения более адекватных результатов, в соответствии с [1], применялась ситема весов.

Определение конкретных значений осуществлялось методом экспертных оценок.

Таблица 2.4.

№		Юнилэнд	Севко	Раут	Сатра	Родос	Среднее
1	Наличие устойчивой клиентской базы.	4	10	8	5	6	6,6
2	Высококвалифицированная и эффективная служба продаж.	7	6	8	6	5	6,4
3	Низкий уровень удельных издержек.	4	3	8	8	4	5,4
4	Развитая система прямой дистрибуции по магазинам	2	9	9	2	4	5,2
5	Эффективность информационных систем по учету товара.	9	8	7	7	5	7,2
6	Высокая реактивность организационной системы.	4	3	5	8	5	5,0
7	Скорость введения нового товара в ассортимент.	4	4	4	5	4	4,2
8	Оптимальность маркетинговой стратегии построения товарных групп.	6	3	6	3	3	4,2
9	Наличие надежной службы безопасности («крыши»).	6	6	6	6	10	6,8
10	Благоприятный имидж фирмы у клиентов.	9	8	9	3	5	6,8
11	Стабильность наличия всего заявленного ассортимента продукции.	3	3	7	3	4	4,0
12	Развитая система привлечения и удержания клиентов (скидки, бонусы, привилегии).	8	3	8	3	5	5,4
13	Наличие устойчивой региональной сети распределения	6	1	8	3	7	5,0
14	Среднее	5,5	5,2	7,2	4,8	5,2	5,6

Таблица 2.4.2.

№	КФУ	Вес	Юнилэнд	Севко	Раут	Сатра	Родос	Среднее
1	Наличие устойчивой клиентской базы.	1,0	4,0	10,0	8,0	5,0	6,0	6,6
2	Высококвалифицированная и эффективная служба продаж.	1,0	7,0	6,0	8,0	6,0	5,0	6,4
3	Низкий уровень удельных издержек.	0,8	3,2	2,4	6,4	6,4	3,2	4,3
4	Развитая система прямой дистрибуции по магазинам	0,8	1,6	7,2	7,2	1,6	3,2	4,2
5	Эффективность информационных систем по учету товара.	0,4	3,6	3,2	2,8	2,8	2,0	2,9
6	Высокая реактивность организационной системы.	0,5	2,0	1,5	2,5	4,0	2,5	2,5
7	Скорость введения нового товара в ассортимент.	0,3	1,2	1,2	1,2	1,5	1,2	1,3
8	Оптимальность маркетинговой стратегии построения товарных групп.	0,5	3,0	1,5	3,0	1,5	1,5	2,1
9	Наличие надежной службы безопасности («крыши»).	0,5	3,0	3,0	3,0	3,0	5,0	3,4
10	Благоприятный имидж фирмы у клиентов.	0,3	2,7	2,4	2,7	0,9	1,5	2,0
11	Стабильность наличия всего заявленного ассортимента продукции.	0,3	0,9	0,9	2,1	0,9	1,2	1,2
12	Развитая система привлечения и удержания клиентов (скидки, бонусы, привилегии).	0,1	0,8	0,3	0,8	0,3	0,5	0,5
13	Наличие устойчивой региональной сети распределения	1,0	6,0	1,0	8,0	3,0	7,0	5,0
14	Среднее		3,0	3,1	4,3	2,8	3,1	3,3

Проранжируем фирмы по полученным средним баллам (Таблица 2.4.3.)

Таблица 2.4.3.

	Оценка		Ранг		перемещение
Фирма	Абсолютная	взвешенная	абсолютная	взвешенная
Раут	7,15	4,28	1	1	0
Среднее	5,55	3,26	2	2	0
Севко	5,15	3,12	5	3	+2
Родос	5,15	3,06	4	4	0
Юнилэнд	5,54	3,00	3	5	-2
Сатра	4,77	2,84	6	6	0

По итогам проведенного анализа можно сказать, что абсолютным лидером является фирма Раут. Она имеет высокие оценки по большинству КФУ, и лишь по показателю скорости введения нового товара несколько отстает от прочих фирм.

Наибольшие перемещения претерпевают фирмы Севко и Юнилэнд.

Севко поднимается на две строки вверх за счет хорошо развитых систем прямой дистрибуции и устойчивой клиентской базы. Основная проблема Севко – отсутствие налаженных региональных каналов сбыта.

Фирма Юнилэнд падает на две строки вниз поскольку у нее наибольшие баллы стоят по позициям с малыми весами. Фирма делала упор на активную рекламу (вплоть до выпуска собственного журнала) и внедрение новых систем учета, однако допустила несколько важных просчетов в стратегии и сейчас находится в затруднительном положении.

Валдай не меняет своего положения так как у него относительно ровные оценки по всем показателям, основной вклад в его оценку вносят хорошие оценки по факторам устойчивой клиентской базы, хорошей системе безопасности и наличия региональной сети распределения товара

Рисунок 2.4.1.

Как видно из рисунка 2.4.1., АОТ Валдай превосходит среднерыночные показатели по двум критриям — система безопасности и наличие региональной системы распределения.

Основные проблемы фирмы, то есть недостаточно развитые КФУ, это —

• Наличие устойчивой клиентской базы.

• Высококвалифицированная и эффективная служба продаж.

• Низкий уровень удельных издержек.

• Развитая система прямой дистрибуции по магазинам

• Эффективность информационных систем по учету товара.

• Оптимальность маркетинговой стратегии построения товарных групп.

• Благоприятный имидж фирмы у клиентов.