1.4.Оценка конкурентных позиций фирм.

Для анализа конкурентных позиций фирм используем метод построения карты стратегических групп.

Под стратегической группой понимается совокупность соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке.

3 4 5 Дистрибуция
1 2 6 Опт
7 Регионы
Ассортимент	Широкий	Специализированный

Рисунок 1.4. Карта стратегических групп конкурентов.

1 – Крупные компании, торгующие широким ассортиментом товаров, развивающие региональную сеть и систему дистрибуции по магазинам (Юнилэнд, АОТ)

2 – Крупные специализированные компании, присутствующие в регионах и имеющие развозку (Раут).

3 – компании, делающие основной упор на развозку, но также торгующие и оптом (Севко), при этом имеющие широкий ассортимент продуктов.

4 – компании, занимающие только дистрибуцией по магазинам широкого ассортимента продукции (не более 10 в Москве).

5 – узко специализированные небольшие фирмы, осуществляющие развозку (более 150 фирм),

6 – узко специализированные небольшие фирмы, торгующие оптом (Сатра-трейдинг, Восток, Кофе-клуб)

7 – региональные фирмы, обычно торгующие широким ассортиментом продуктов.

1.5. Ключевые факторы успеха

Для торговых компаний можно выделить следующие ключевые факторы успеха (КФУ)

1. Наличие устойчивой клиентской базы.

2. Высококвалифицированная и эффективная служба продаж.

3. Низкий уровень удельных издержек.

4. Развитость системы прямой дистрибуции.

5. Эффективность информационных систем по учету товара.

6. Высокая реактивность организационной системы.

7. Скорость введения нового товара в ассортимент.

8. Оптимальность маркетинговой стратегии построения товарных групп.

9. Наличие надежной службы безопасности («крыши»).

10. Благоприятный имидж фирмы у клиентов.

11. Стабильность наличия всего заявленного ассортимента продукции.

12. Развитая система привлечения и удержания клиентов (скидки, бонусы, привилегии).

13. Наличие устойчивой региональной сети распределения.

2. Анализ непосредственного окружения.

2.1. Действующая стратегия. Оценка.

Для нашего предприятия характерна размытость стратегий и целей. Самыми определенными являются такие цели — достижение максимальной прибыльности и увеличение оборота.

Стратегии — сложившиеся традиции и методы деятельности, а также, в последнее время — диверсификация, понимаемая максимально широко, так, что в нее попадают и расширение списка продаваемых продуктов, и организация собственного производства, и развитие новых каналов сбыта.

Собственно, нельзя сказать, что цели компании не оптимальны или не соответствуют текущей ситуации. Проблема в том, что они четко не прописаны и нет точной уверенности, приближается ли организация по прошествии очередного периода к выполнению этих целей или нет. Общий характер целей приводит к «выдуванию» из них смысла и превращению их в пустые слова, существующие как ярлыки, но не руководство к действию.

Итогом такой неопределенности целей является полный разброд в понимании стратегий компании.

Если цели еще более-менее определены, хотя бы в виде направлений работы, то стратегии деятельности если и существуют, то только в неявном виде. Имеющая место диверсификация, в принципе, тоже не была следствием продуманной и направляемой деятельности. Она сложилась стихийно, или, правильнее, под воздействием волюнтаристских решений высшего руководства компании. Основной мотив при этом — «…посмотрите, как люди на этом зарабатывают, так чем мы хуже…». Отсутствие четких планов и программ, «сиюмоментный» характер принятия решений (часто неоптимальных даже в краткосрочной перспективе) привело к формированию большой системы конгломератного типа, в которой отдельные части слабо связаны друг с другом.

Еще одна неявно проводимая линия, это все большая централизация системы принятия решений и внедрение авторитарно–бюрократического стиля работы.