2.2. Swot-анализ Сила.

1. Компания имеет сложившуюся репутацию мощного продавца с развитой сетью сбыта. Причем так компания воспринимается всеми участниками рынка — и поставщиками, и конкурентами, и потребителями.

2. Хорошие связи с поставщиками по большинству групп товаров.

3. Наличие сети филиалов в регионах.

4. Большая доля рынка по группам продуктов «маргарины», «растительные масла».

5. Относительно большой (по меркам рынка) оборот.

6. Наличие системы дистрибуции по розничным точкам во всех городах присутствия.

7. Довольно широкий прайс-лист (до кризиса — около 700, после — около 600 наименований и разновидностей товаров).

8. Наличие устойчивой базы клиентов по основным позициям.

9. Устойчивая, сложившаяся структура.

Слабость.

1. Неэффективная система управления.

1.1. Низкая скорость принятия важных и вообще всяких решений. Связана с излишней централизацией и не оптимальностью структуры принятия решений и организационной структуры, а также просчетами в кадровой политике.

1.2. Малая обоснованность принятия важных решений. ВСЕ (!) важные решения принимаются без достаточной и компетентной предварительной оценки последствий. Обосновывается это обычно примерно так — «…зачем дополнительные исследования — у нас есть богатый коммерческий опыт, мы сами знаем…». Или — «..времени нет, видно же и так, что надо делать…».

1.3. Слабое делегирование полномочий. Реально — полное отсутствие стремления к передаче сколько-нибудь серьезной ответственности на нижние уровни иерархии. Общая атмосфера малого доверия представителей каждого уровня другим уровням, в том числе в рамках одного подразделения.

1.4. Слабый контроль за выполнением решений. Несмотря на наличие практики назначения ответственного лица и указания точных сроков выполнения поставленной задачи, все это обычно выливается в пустую формальность, в «игру в серьезную организацию». Протоколы заседаний, служебные записки, решения реально не имеют большой силы. Используются они обычно косвенно, в целях, не связанных напрямую с определяемыми ими задачами и работами (часто применяются, например, в «разборках» между отделами). Главной движущей силой является устное приказание высшего руководства. Наглядной иллюстрацией данной ситуация является то, что по получении какого-либо указания оно обязательно перепроверяется непосредственно у отдавшего указание. Необходимо это потому, что обычно при этом оказывается, что сделать надо не совсем то, что указано, и не совсем к тому сроку, а иногда и совсем не по тому поводу.

1.5. Частое изменение целей выполняемого решения «на ходу», без согласования и оповещения, приводящая к извращению понимания стратегии и дезориентации выполняющего решение персонала.. В общем-то, в определенной ситуации это можно было бы понимать как гибкость управления, но когда это вводится в систему, то снижается эффективность работы организации в целом. У работников появляется прохладное отношение к работе — «… как не сделай, все равно потом наверху решат все по другому…». Персонал начинает действовать по системе —«ни шагу без точного приказа». Прививается культура поведения, подавляющая инициативу.

1.6. Система поощрений и наказаний не разработана, отдельные построенные элементы постоянно подвергаются переработке, что приводит к не действенности системы стимулирования, а также осложняет общий психологический климат на предприятии.

1.7. Плохо организованная система документооборота. Вносит дополнительные проблемы и неразбериху.

2. Слабое управление финансами.

2.1. Всегда «плохой» (высокий) курс пересчета долларовой цены в рублевую.

2.2. Наличие большой задолженности перед поставщиками. Основной принцип — не платить за товар, пока он полностью не продан, или нет уверенности, что он будет продан в ближайшее время. Это приводит к ухудшению работы с поставщиками, напряженности взаимоотношений.

2.3. Сильно развитая система «черной бухгалтерии». Резко усложняет контроль за финансовыми потоками и привносит дополнительные риски в работу всей системы в целом.

2.4. Слабость системы учета. Яркий пример — НЕВОЗМОЖНОСТЬ(!) получения точного отчета о состоянии складских остатков или точного отчета объемов продаж по группам товаров. Запутанность внутренних взаимоотношений в системах «товар АОТ — товар в филиале на ответственном хранении — товар на балансе филиала — товар в пути — забронированный товар» и «продажи филиалов — продажи АОТ — отгрузки филиалам». Для получения точных данных необходимы контакты со всеми звеньями цепи распределения товара, через которые он прошел. Обычно это долгая кропотливая работа, обеспечивающая получение уже устаревших на один-два дня данных и напоминающая работу следователя, устраивающего «очные ставки», «допросы свидетелей», «преследование по горячим следам» работников различных подразделений, а на проведении анализа кипы неупорядоченной информации из существующих внутренних баз данных можно тренировать начинающих разведчиков и аналитиков спецслужб.

3. Неоптимальная ассортиментная политика. Более трети товаров в совокупности дают менее 1% всего объема продаж.

4. Слабая работа по привлечению новых клиентов, отсутствие организованной клиентской базы.

5.Слабая координация между отдельными функциональными подразделениями., приводящая к сбоям в работе.

6.Слабая служба продаж.

7.Отсутствие эффективных технологий и специалистов по организации розничной дистрибуции.