1.2 Оптимизация процессов мотивации персонала

Ранее было выявлено, что мотивация персонала – многосложное явление. Эффективность мотивации труда может повышаться при условии оптимизации мотивационного обеспечения процессов управления персоналом [2; С.154]. Многосложность мотивации, а следовательно и потребность в ее оптимизации, вытекает из многообразия отношений, складывающихся между людьми в процессе их жизнедеятельности. Одним из важнейших условий человеческих отношений является наиболее оптимизированный подход в их реализации. Тем самым достигается наиболее эффективное мотивационное воздействие на персонал, а, следовательно, и наиболее полное использование его умственно-физиологического потенциала, что принесет положительные результаты в хозяйственной деятельности предприятия. Поэтому предметом постоянной заботы руководителей должна быть оптимизация имеющихся человеческих ресурсов. И здесь первостепенную роль может сыграть оптимизация процессов мотивации персонала. Следует еще добавить, что эти процессы должны быть оптимизированы. В этих целях важно уметь комплексно и системно использовать все известные мотивационные механизмы. Только оптимизированный подход к мотивации труда и межличностных отношений позволит эффективно задействовать имеющийся у персонала потенциал.

Оптимизированную мотивацию персонала необходимо осуществлять с учетом тенденций развития организаций. Она должна быть гибко адаптированной в эти тенденции. В разных условиях виды и типы мотивации могут усиливаться или ослабевать. Все зависит от потребностей организации, в которых она нуждается при своем развитии. И чем точнее будут известны эти потребности и использованы имеющиеся возможности для их реализации, тем полнее могут быть использованы потенциальные возможности персонала. Здесь важно уметь правильно соотнести между собой время – пространство – цели – потребности – возможности – меру мотивационного обеспечения [7; С.185]. Соблюдение такого соотношения необходимо потому, что каждый параметр, указанный в названной формуле, играет важнейшую роль при оптимизации мотивации труда и межличностных отношений. Если, например, несвоевременно выбирается мотивационное время или пространство, то процесс развития организации может уйти в другое качественное состояние, а следовательно, могут измениться и потребности (интересы) трудового коллектива, поэтому необходим и новый выбор мотивационного обеспечения. Последний должен отвечать новому этапу развития трудовых коллективов, целям и задачам текущего момента. Новый стимул может вызвать эффект оптимального возбуждения позитивных эмоций у индивидов, групп и в целом всего трудового коллектива, что положительно скажется на повышении производительности и качества труда. В этом случае мотивационное поле приближается к своей верхней планке и обеспечивает целесообразный возбуждающий эффект. Последний служит критерием оптимальности мотивационного поля. Его можно достичь, как об этом было сказало выше, при условии наиболее рационального соотношения между временем – пространством – целями – потребностями – возможностями – полем мотивационного обеспечения. Безусловно, при моделировании такого соотношения допускается определенная доля риска, которая не должна выходить за границы рационального удовлетворения существующих потребностей трудового коллектива, целей и задач развития организаций. Необходимо заметить, что названная соотнесенность всегда подвижна. Эта подвижность всегда должна находиться в рамках условий принятия мотивационного решения. Здесь нельзя допустить неопределенности ни во времени, ни в пространстве, потребностях, интересах, возможностях, стимулах. Критерий оптимальности мотивационного поля всегда требует четкой определенности содержания всех элементов, из которых состоит эта соотнесенность. Механизм оптимизированного мотивационного воздействия способен функционировать при условии, когда руководители имеют необходимый для этого опыт, знания, навыки и способны находить оптимальные границы между элементами исследуемой соотнесенности. Эти границы должны обеспечивать относительную устойчивость мотивационного поля, ориентированного на достижение желаемых конечных результатов в развитии организаций.

Механизм оптимизированного мотивационного воздействия несет в себе и качественные характеристики. Если пространственно-временной критерий отметим А, критерий оптимальности мотивационного поля – В, цели развития организации – Е, потребности коллективов – И, определенную долю риска – К, то можно заметить, что границы В могут пересматриваться по мере изменения обстоятельств (профессионального мастерства персонала). Мотивационные цели Е могут определяться исходя из стратегии, например, ограниченного роста, стратегий роста или стратегии сокращения деятельности организаций. В условиях стратегии ограниченного роста В устанавливается на уровне прошлых достижений. Чаще всего эта стратегия используется в развитых отраслях и в условиях благоприятных тенденций развития внешней среды. При определении стратегии роста уровень краткосрочных и долгосрочных целей изменяется в сторону их увеличения по отношению к показателям предыдущего года. Здесь конъюнктура рынка для организаций складывается благоприятно и выпускаемая фирмами продукция имеет хороший платежеспособный спрос. В этих условиях границы В расширяются в сторону повышения стимулирующего материального вознаграждения. Это позволит фирмам поддерживать свой высокий имидж и иметь высокую конкурентоспособность на рынке труда. При сокращении объемов производства стратегическая альтернатива характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений хозяйственной деятельности организации. В данном случае внешняя среда для фирм складывается неблагоприятно. Конъюнктура рынка требует новых подходов в определении их целей и задач. Эти альтернативы могут быть приняты исходя из многовариантных подходов к обеспечению эффективного развития организаций, либо путем сокращения издержек, связанных с производством, изменениями номенклатуры, новым ценообразованием и т. д. В складывающихся в этом случае обстоятельствах следует применить более гибкую политику в определении границ В. Мера оптимизации В для разных групп товаров, производственных подразделений, специалистов может быть дифференцированной. Например, для работников маркетинговых служб – она может быть одна, снабжения и сбыта – другая, подразделений, специализирующихся на выпуске прогрессивной номенклатуры товаров – третья и т. д. Главная цель при определении меры В здесь состоит в том, чтобы обеспечить развитие организации в направлении стратегии ограниченного роста. Структуризация различных подходов при выборе вариантов мер В во многом зависит от уровня их оценки. Здесь могут быть использованы целевые экспертные группы, способные при многовариантном подходе выбрать наиболее эффективные меры В. Для оценки вариантов мер В могут быть использованы различные приемы:

• по оценке эффективности мотивационных решений (эффективные, менее эффективные, неэффективные);

• по возможностям организаций в их реализации (располагает материальными возможностями, реализация решений затруднена по ряду причин и т. д.);

• конкурентоспособные (неконкурентоспособные) с рынком труда и т. д.

При определении мер В может быть использован опыт прошлых лет по мотивации процессов труда и межличностных отношений, а может быть даже своих партнеров по рынку и конкурентов. При определении мотивационных решений можно исходить из управления нововведениями, внедрения мероприятий, связанных с завоеванием рынка, получением максимальной прибыли, выживанием организаций в условиях спада рыночной активности, обеспечения конкурентоспособности фирм. Варианты мер В могут отражать цели, направленные на оптимизированные объемы выпускаемой продукции, необходимый уровень ее качества, комплекс мер по обеспечению эффективного сбыта продукции, использованию действенной рекламы, улучшению структурно-ассортиментного направления деятельности, досбытового и послесбытового сервиса, упаковке и т. д. В этом случае предварительно определяются потенциальные возможности фирм по реализации выбранной стратегии мер В. Затем идет постановка задач персоналу, исходя из разработанных и принятых мер В. При этом важно обращать внимание кадров управления и производства на соизмерение затрат и возможных результатов. Варианты мер В можно проектировать и от обратного, то есть исходить из предполагаемого состояния, к которому может подойти в своем развитии организация: стратегии ограниченного роста, роста или сокращения производства выпускаемой продукции. В данном случае берутся за исходные данные различные прогнозируемые критерии, отвечающие той или иной выбранной стратегии ее развития. Такой подход возможен при подготовке мотивационных решений, когда организация развивается в условиях определенности. Использование названных выше подходов позволяет оптимизировать меры В и обеспечивает наиболее эффективную деятельность фирм в условиях рыночных отношений. Созданная таким образом социально-экономическая среда является эффективным мотивирующим фактором, она возбуждает персонал на то, чтобы находить наиболее рациональные варианты по информационному, организационному, технологическому, коммерческому, финансовому и любому другому обеспечению процессов управления и производства.

Таким образом, в оптимизации деятельности персонала просматриваются многие мотивационные характеристики, считаться с которыми в ходе функционирования фирм не только нужно, но и необходимо. Люди не вольны привносить или отменять объективно складывающиеся обстоятельства, но они способны создавать соответствующие благоприятные социально-экономические условия, которые позволяют наиболее эффективно организовать деятельность предприятий. И здесь не последнее место играют меры по рациональному выбору мотивационного поля, используемого в процессе управления персоналом.

Все вышеназванное можно отнести к методам оптимального мотивационного воздействия, позволяющим достигать меру оптимальности В. Однако эту меру можно усилить, если в практике мотивационного управления используются и приемы косвенного воздействия. К ним можно отнести уровень соотнесенности таких управленческих категорий, как централизация и децентрализация управления, власть и личное влияние, уровень зрелости делегируемых полномочий, эффективность формально-неформальных отношений и т. д. Эти и многие другие направления, например такие, как система контроля, культура управления и единоначалия, важное и неотложное, могут эффективно влиять на все мотивационные воздействия, а следовательно, и способствовать более результативному функционированию организаций.

В заключение следует отметить, что механизм мотивационного воздействия на людей позволяет сформировать здоровый и крепкий социальный организм с высоким производственным климатом, что позволяет организациям добиваться высоких производственных результатов.