3.2. Предложения по созданию системы нематериальной мотивации персонала

Как было установлено в ходе предварительного исследования системы мотивации персонала на предприятии, в ООО «Витан» используются в основном методы материальной мотивации (заработная плана, надбавки и пр.). Отрицательным моментом является отсутствие в системе мотивации нематериальных элементов мотивации сотрудников. Поэтому, следующим этапом будут рассмотрены основные элементы нематериальной мотивации сотрудников предприятия, предлагаемые к внедрению.

Разработка системы управления деловой карьерой

От того, как организовано управление кадровым потенциалом, влияющее на успешность деятельности каждого работника, напрямую зависит эффективность работы предприятия.

Планирование деловой карьеры позволяет сотрудникам ООО "Витан" видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

Карьеру можно условно разделить на несколько этапов, каждый из которых сопряжен не только с должностным уровнем, но и с определенным этапом в жизни (таблица 3.2).

Таблица 3.2 - Этапы деловой карьеры

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Физиологические и материаль­ные потребности на этапе
Предвари­тельныйСтановления	До 25 До 30	Учеба, испытания на раз­ных работах Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного спе­циалиста или руководителя	Начало самоутверждения Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвиже­ния	До 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей неза­висимости, начало самовы­ражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда
Сохранения	До 60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повы­шение квалификации. Обу­чение молодежи	Стабилизация независимо­сти, рост самовыражения, начало уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источ­никам дохода
Завершения	После 60	Подготовка к уходу на пен­сию, смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыраже­ния, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом дея­тельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стаби­лизация уважения	Размер пенсии, другие источ­ники дохода, здоровье

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет -от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление богатого практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник в этот период заинтересован передать свои знания молодежи. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других предприятий, акции, облигации).

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. В это время человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Работник заинтересован в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые бы заменили ему заработную плату данного предприятия при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

Но для того, чтобы управлять карьерой, требуется более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого на ООО "Витан" целесообразно проводить специальные исследования. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. При поступлении на работу кандидат должен реально оценивать свои деловые качества, соотносить их с теми требованиями, которые ставит перед ним предприятие, его работа. От этого зависит успех его карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры, указанные в анкетах ООО "Витан" при приеме на работу:

• заниматься видом деятельности или иметь должность, которая соответствует самооценке и поэтому доставляет моральное удовлетворение;

• получить работу или должность, которые соответствуют самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• иметь работу или занимать должность, которые усиливают возможности и развивают их;

• иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

• работать по профессии или занимать должность, которые позволяют дос­тичь определенной степени независимости;

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т. д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая предприятием последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рассмотрим систему служебно-профессионального продвижения, которую можно предложить для внедрения на ООО "Витан", на примере линейных руководителей предприятия.

Система предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей (рисунок 3.2.).

Первый этап

Работа со студентами старших курсов ВУЗов

Второй этап

Работа с молодыми специалистами

Третий этап

Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа «А»)

Четвертый этап

Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа «Б»)

Пятый этап

Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа «В»)

Рисунок 3.2 Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей на предприятии

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых: институтов или направленных на практику из других ВУЗов. Специалисты подразделения управления персоналом ООО "Витан" совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях предприятия. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения ООО "Витан". Молодые специалисты, не проходившие практику на данном предприятии, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - работа с молодыми специалистами, принятыми на ООО "Витан". Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух месяцев), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с предприятием). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях предприятия в течение года.

На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Третий этап - работа с линейными руководителями низшего звена управления.

На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные ВУЗы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки.

Ежегодно должно проводится тестирование руководителей среднего звена ООО "Витан", которое выявляет их профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя могут выноситься предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты - это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления ООО "Витан" обязан хорошо знать гостиничное хозяйство, а также предприятие. Он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально-экономических и политических ситуациях.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв могут быть:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

• опыт практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров ООО "Витан" являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; дипломированные специалисты, занятые на предприятии в качестве основных работников.

Предлагаемая для использования ООО "Витан" схема планирования потребности в персонале приведена на рисунке 3.3.

Рисунок 3. Предлагаемая схема планирования потребности в персонале

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одной из проблем работы с персоналом на ООО "Витан" при привлечении кадров является система адаптации персонала.

У нового сотрудника решение остаться или уйти, а, если остаться, то на какой срок, как правило, формируется, чуть ли не в первый день его работы на данном предприятии. Принятие решения может растянуться максимум на одну неделю. На его решение во многом влияют наличие адаптационной программы на предприятии и ее эффективность с точки зрения самого сотрудника. Происходит ее оценка с позиции того, как быстро она дает необходимые знания о предприятии, его правилах, традициях, взаимоотношениях, перспективах роста, насколько ясной выглядит система оценки труда и система вознаграждения. Для выполнения столь важной функции для ООО «Витан» рекомендуется программа адаптации персонала (рисунок 3.4).

Рисунок 3.4. Программа адаптации персонала для ООО «Витан»

Специальный файл представляет собой набор документов, помогающих новичку безболезненно войти в коллектив предприятия. Обычные составляющие файла адаптации для каждой должности: основные сведения о компании, нормативные документы, должностные инструкции.

Важным моментом в этой программе является выбор наставника, который прикрепляется к новичку на определенное время. Наставник помогает новичку пройти адаптацию на его рабочем месте и в должности, оказывает помощь в разрешении спорных ситуаций и сложных вопросов, которые могут возникнуть на первоначальном этапе работы в компании.

Значительную помощь в организации адаптационной программы оказывает электронная презентация гостиничного предприятия, которая разрабатывается специально для этих целей.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает сте­пень добровольности ухода работника с предприятия:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию;

• по инициативе работодателя или администрации;

• в связи с выходом на пенсию.

Главной задачей службы управления персоналом ООО "Витан" при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Расходы на персонал служат основой для разработки производственных и социальных показателей предприятия. При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами за общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Программа воспроизводства кадров ООО "Витан" включает ежегодное повышение квалификации работников предприятия. Ежегодно выделяются средств на повышение квалификации в размере 300000 руб.

В таблице 3.3. приводится данные по воспроизводству кадров по гостиничному департаменту ООО "Витан".

Таблица 3.3 - Динамика воспроизводства кадров гостиничного департамента

ООО "Витан" за 2008 - 2010 гг.

Показатели	Годы			Изменение в % к 2008 г.
	2008г.	2009 г.	2010 г.	2009 г.	2010 г.
1. Прошли переподготовку, все­го:	6	8	10	133,3	166,7
В том числе:
- переобучение	2	5	6	250,0	300,0
- повышение квалификации	4	3	4	75,0	-
2. Получили образование, всего:	4	5	6	125,0	150,0
В том числе:
- средне специальное	2	2	3	-	150,0
- высшее	2	3	3	150,0	150,0

Как свидетельствуют данные табл. 3.3 с каждым годом на предприятии увеличивается число работников, участвующих в программе воспроизводства кадров.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифици­рованных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение, как фактор повышения эффективности мотивации труда персонала

Человек приходит на новое место работы не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые он сможет приобрести. Человек ищет возможность саморазвития, повышения своего внутреннего статуса и, для многих, это - главный фактор для продолжения работы на предприятии. Многие гостиничные комплексы используют ряд тренингов для повышения квалификации. Это могут быть внутренние тренинги, или же семинары, которые проводят специализированные компании или профессионалы отрасли. Такие мероприятия можно организовать и совместно с другими гостиницами. Причем не столь важно, чтобы горничные обучались заправлять кровати. Обучать можно, как технологическим аспектам, так и психологическим методам работы в коллективе, путем самореализации и достижения результата.

В том, что персонал отелей необходимо постоянно обучать нет сомнения. Конкуренция на рынке гостиничных услуг постоянно растет, при этом огромным конкурентным преимуществом отеля является грамотный, хорошо обученный персонал – персонал, который уверенно и с удовольствием выполняет свою работу. Обучение можно проводить силами:

• менеджера по обучению (тренинг-менеджера) отеля;

• внутреннего тренера конкретного подразделения отеля;

• зарубежного тренера;

• внешнего тренера тренинговой компании;

• внешнего тренера тренинговой компаний, специализирующейся только на гостиничном бизнесе;

Для ООО «Витан» предлагается выдвинуть на должность менеджера по обучению сотрудника отеля, обладающего хорошими организационными навыками и проработавшего в отеле несколько лет, а потому хорошо знакомого с технологией работы отеля изнутри. Менеджер сможет проводить вводные курсы для новых сотрудников по обслуживанию гостей, а также тренинги для персонала того подразделения, где тренинг-менеджер работал до этого.

Другой вариант возложить задачу обучения персонала внутри каждого отдела или подразделения на внутренних тренеров этих отделов. В каждом отделе выбирается сотрудник, который будет выполнять своего рода «общественную нагрузку» - обучать новых сотрудников и иногда повторять стандарты с теми, кто работает давно. Эту функцию может выполнять руководитель подразделения, например менеджер ресторана, обучает своих новых официантов и периодически обновляет знания и навыки более опытных работников. В таком случае обучение проводится на рабочем месте, но необходимо систематически менеджера отправлять на курсы, семинары, тренинги для усовершенствования его знаний. Обучение может проводиться как на базе отечественных предприятий, так и зарубежом.

Конечная цель обучения сотрудников – мотивация сотрудника к труда, и как следствие увеличение дохода предприятия.

Сейчас молодые люди обычно приходят в отель поработать временно, приобрести необходимый опыт и «нестыдную» запись в трудовой книжке, а затем строить карьеру на более престижном месте работы. Если уж будущая профессия молодого человека или девушки называется «менеджер гостиничного бизнеса», то они сразу претендуют на управленческую должность и не ниже. Грамотная организация стажировки и кросс-тренингов в отеле – один из путей решения кадровой проблемы.

Сотрудничество гостиницы с лицеями, колледжами, которые готовят поваров, официантов и менеджеров в сфере туризма предоставляет возможность студентам пройти практику на базе отеля. Для того чтобы сотрудничество было действительно взаимовыгодным, продолжительность практики должна быть не менее 2-3 месяцев, либо студент должен посвящать практике один рабочий день в неделю. Дело в том, что первые 2-3 недели стажеры только осваиваются, знакомятся с отелем и его службами, привыкают к распорядку и правилам отеля, учатся основным стандартам. И здесь основная нагрузка ложится на менеджеров и сотрудников гостиницы, которые, помимо своих основных обязанностей, должны обучать и контролировать практикантов. По прошествии указанного срока они уже могут оказывать реальную помощь штатным сотрудникам в обслуживании гостей. Для гостиницы появляется возможность посмотреть на практикантов в деле и предложить им постоянную работу после окончания учебы, либо на полставки во время учебы.

Гостиница – сложная система, где только слаженная работа всех подразделений приведет к достойным результатам обслуживания гостей. Поэтому любой работник гостиницы, прежде чем приступить к своим обязанностям в своем подразделении, должен, хотя бы в общих чертах, ознакомиться изнутри с работой всех других отделов гостиницы.

Например, администратор (сотрудник службы приема) – это лицо гостиницы, человек, хорошо понимающий особенности работы и «законы» взаимодействия всех служб, способный в любую минуту помочь гостю, связаться с соответствующей службой и решить все вопросы. Если вновь принятого администратора /стажера начать учить прямо на рабочем месте, он сразу попадет в стрессовую ситуацию из-за естественного неумения справиться с многочисленными просьбами гостей. В связи с возникшей неудовлетворенностью работой, сотрудника можно сразу потерять. Чтобы этого избежать, нового сотрудника или практиканта необходимо подробно познакомить с работой разных служб отеля. Лучшее знакомство – последовательная практика в нескольких отделах гостиницы, либо так называемый кросс-тренинг, когда человек, принятый на работу, например, администратором, проходит тренинг в ресторанной службе отеля (помогает официанту или бармену), хозяйственной службе (помогает горничным, уборщицам), отделе продаж, отделе бронирования, технической службе.

Только после прохождения этой «полосы препятствий», принятый на работу администратор осваивает все технические тонкости профессии администратор. К этому времени он уже точно знает, по какому поводу к кому обратиться и получить реальную помощь. В результате администратор, поработавший некоторое время бок о бок с горничной, с сотрудниками службы бронирования, продаж уже не будет идти на конфликт с хозяйственной службой из-за не вовремя убранного номера, ошибки бронирования и.т.п., а постарается в своей работе учесть нюансы работы других служб при обслуживании гостей.

Кросс-тренинги полезны не только для новых сотрудников. Их проведение целесообразно для сотрудников всех без исключения служб в «низкий сезон», когда загрузка гостиницы небольшая. Такие мероприятия повышают мотивацию сотрудников, увеличивают взаимопонимание между сотрудниками разных отделов, создают условия для взаимозаменяемости сотрудников смежных отделов, являются основой для дальнейшего профессионального роста. Грамотная организация кросс-тренингов - одна из важнейших составляющих обучения и развития персонала гостиницы.

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО "Витан"

Гостиничное предприятие не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной компании, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своему предприятию, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру гостиничного предприятия ООО "Витан". К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретной организации, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех гостиничного предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные "кадровые" работники.

В качестве инструментов повышения организационной культуры для ООО «Витан» предлагается использовать следующие мероприятия (рисунок 3.5).

Рисунок 3.5 Предлагаемые мероприятия для повышения организационной культуры ООО «Витан»

Конкурсы профессионального мастерства стимулируют сотрудников повышать свою квалификацию, проявлять инициативу по внедрению новых интенсивных методов работы, творчески подходить к работе.

Корпоративные праздники это особый повод повысить организационную культуру персонала на предприятии. Корпоративные праздники устраиваются по всем случаям, которые принято отмечать в данной компании. Обычно это традиционные мероприятия: день образования компании, Новый год, профессиональные праздники. При организации корпоративных вечеринок важно соблюдать правило равновесия: помимо развлекательной программы необходимо предусмотреть официальную часть, которая должна быть посвящена успехам компании и ее сотрудникам. Главное — не растягивать эту часть на длительное время.

Организация профессиональных праздников под девизом "День отдела" или "День должности". В этот день можно наградить лучших работников отдела, подразделения, обсудить достижения за прошедший год. Сотрудники других отделов могут подготовить дружественные поздравления по теме "За что мы любим и ценим наших менеджеров ", в зависимости от того, чей день отмечается. Главным при проведении дней отделов является то, что ни один из отделов гостиничного предприятия не должен быть забытым и лишенным своего дня. Такие мероприятия дают возможность "старожилам" вспомнить приятные моменты и "героические" этапы своей жизни в коллективе гостиничного предприятия, а также способствуют приобщению всех сотрудников коллектива к истории предприятия и являются сильным средством сплочения коллектива.

Внутреннее печатное издание и создание универсального сайта в Интернете с поддержкой в реальном режиме времени требуют больше затрат, чем традиционный информационный стенд, однако и их возможности шире. С помощью корпоративного издания персонал систематически информируется обо всех изменениях, происходящих внутри предприятия, и новшествах, вводимых в коллективе, об успехах и достижениях отделов и отдельных сотрудников. Интернет также используется для информирования своих сотрудников в режиме реального времени и внутреннего PR.

Похвала простейший инструмент мотивации, но не достаточно используемый. Эффект от похвалы во много раз превышает потраченные эмоциональные силы. Похвалить сотрудника можно различными способами:

• в устной форме в частной беседе, на коллективной встрече, собрании или праздниках;

• в письменной форме: занесение записей о достижениях работника в его личный файл, вручение грамоты, вынесение приказа на информационный стенд, помещение благодарственных отзывов клиентов о работе сотрудника на информационном стенде или в каком-либо другом месте, где весь персонал может видеть их.

Похвала может принимать формы предоставления различных приоритетов:

• больших полномочий; - специального места для парковки автомобиля;

• выведения хорошего работника из системы постоянного контроля;

• поощрительного перевода по горизонтали; - приоритета при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

• присвоения имени лучшего работника отдельным помещениям или части здания;

• выделения специально отведенных мест для размещения поощрительной информации, писем, фотографий, демонстрирующих персоналу достижения лучших работников.

Неформальное общение часто используемый стиль менеджмента, помогающий проводить нужную политику в компании и оказывающий положительное влияние на организационную культуру предприятия. Живое неформальное общение с руководителем влияет на лояльность персонала предприятия, формирует атмосферу доверия внутри коллектива, способствует возникновению у него чувства причастности и собственной значимости для гостиничного предприятия, предотвращает развитие потенциальных проблем в коллективе.

Поздравления с днем рождения - список именинников вывешивается на информационном стенде. В их адрес говорятся теплые слова и поздравления. Преподносится подарок от всего коллектива. Очень важно, чтобы поздравление именинников от лица компании осуществлял генеральный или исполнительный директор. В целом поздравления, внимательное личное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает его лояльность. Например, предприятие может предоставить юбиляру возможность отметить бесплатно свой день рождения с тремя друзьями в ресторане гостиницы.

На информационном стенде следует вывешивать всю информацию об успехах и достижениях сотрудников коллектива, их рейтинги и другие важные сообщения. Информационный стенд становится своеобразной "витриной" для отличившихся сотрудников и всего коллектива гостиничного предприятия. С целью мотивирования профессионального роста можно размещать на стенде информацию о лучших участниках проводимых тренингов, образовательных программ и внутренних конкурсов; о сотрудниках, проявивших профессионализм в работе, ориентированной на клиента.

Наличие у гостиничного предприятия истории и легенды придает ему дополнительную привлекательность и индивидуальность, формирует имидж на рынке и рассматривается как самими сотрудниками, так и возможными претендентами в качестве надежной компании, достойной внимания и приложения усилий, чтобы в ней работать. Сотрудники, работающие в компании достаточно длительный срок и внесшие ощутимый вклад в ее становление и развитие либо являющиеся лицом компании. Их фотографии и истории успеха, как правило, размещаются на информационном стенде, в специально отведенном разделе. Факт публичности вызывает у самой "легенды" повышение лояльности компании, стимулирует к личному отношению в работе и к компании. Для других сотрудников гостиничного предприятия это станет своеобразным ориентиром и эталоном, на который можно будет равняться и, возможно, преодолеть, выстраивая свою карьеру.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников гостиничного предприятия критерии оценки достижений, а также этапы горизонтального и вертикального карьерного пути: должностная лестница и рамки разрядов по одной должности. Это открывает сотрудникам ясные возможности роста и мотивирует их на развитие и улучшение показателей своей деятельности.

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения это достаточно мощный рычаг для повышения активности и инициативности персонала. Процесс вовлечения может принимать различные формы: опросы персонала, анкетирование, обсуждение стратегических планов, коллективное рассмотрение предложений и разработка концептуального решения, использование метода «мозговой штурм».

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.