3 Совершенствование организационной культуры ооо «к1»

3.1 Разработка проектных мероприятий организационной культуры

Чтобы совершенствовать организационную культуру в ООО «К 1», в первую необходимо решить вопросы стратегии. Это подразумевает решение руководства, в каком направлении будет двигаться предприятие, какие задачи и при помощи каких средств выполнять. Должна быть сформулирована не общая, а конкретная, ёмкая цель организации. Только после этого можно будет заниматься созданием тех ценностей, что будут отвечать целям организации и служить основой организационной культуры.

В результате изучения сильных и слабых сторон организационной культуры ООО «К1» было выяснено, что предприятие обладает только отдельными элементами организационной культуры, то есть её нельзя назвать полностью сформированной.

Эти элементы были когда-то введены руководством административными (требования, нормы) и символическими (миссия, стиль) методами, и на том работа по созданию организационной культуры на предприятии и остановилась.

Также было выяснено, что в организации преобладает ориентир в управлении на «конкретную задачу», нет сформированных общих норм и ценностей, способствующих эффективному достижению целей организации. Работникам данного предприятия хотелось бы, чтобы их управление ориентировалось на «человека», и они явно предпочитают экономическую и социально-психологическую формы организационной культуры горизонтального типа. Соответственно, руководству необходимо применять не административные, а экономические и психологические методы, а также, возможно, и дополнительные символические.

Кроме того, согласно исследованиям трудового потенциала, имеет место низкая компетентность сотрудников (в основном производственного персонала), и при этом они имеют завышенные (превышающие их компетенции) требования к заработной плате.

В соответствии с выявленными недостатками организационной культуры мы сформировали проблемы и разработали мероприятия по их устранению (таблица 3.1).

Таблица 3.1 –Мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «К 1».

Проблема	Мероприятие	Документационное обеспечение
Незнание составных элементов организационной культуры	Разработать тематику учебного курса	Проект тематических занятий учебного курса
Тяжелый социально-психологический климат организации, наличие конфликтов	Разработать Проект Кодекса корпоративной этики	Проект Кодекса корпоративной этики
Неэффективное использование методов формирования организационной культуры	Активизировать использование психологических, экономических методов наряду с административными и символическими	Проект тематических занятий учебного курса

Таким образом, необходимо принять такие меры, как повышение сплоченности коллектива, в том числе налаживание взаимоотношений между управленческим, административным и производственным персоналом, повышение имиджа компании в глазах коллектива, повышение компетентности сотрудников. Все эти меры можно претворить в жизнь через улучшения в организационной культуре. Также предполагается использовать для формирования организационной культуры экономические и психологические методы.

Предполагаемые мероприятия по совершенствованию организационной культуры, направленные на решение определенных проблем, а также их документационное обеспечение, представлены в таблице 3.2.

Предприятию необходимо формировать элементы организационной культуры в соответствии с изложенными в 1 части дипломного проекта методами и технологиями. Более конкретно, это подразумевает следующее:

Во-первых, руководителю ООО «К1» необходимо взять на себя роль лидера не только формального, как финансового владельца, но и морального. Так как авторитарный стиль правления уже стал частью организационной культуры организации, его нельзя резко сменить, но можно смягчить. Руководитель должен помнить, что начинать формирование организационной культуры следует с себя, так как он всегда на виду, и подчиненные вольно или невольно берут с него пример, подражают ему и в производственных, и в личных отношениях. Поэтому руководителю необходимо доказать персоналу, что он не только распорядитель денежных средств и источник приказов, но и организатор производственной деятельности и обеспечения жизнеспособности трудового коллектива, генератор идей и новых начинаний. Поскольку предприятие по своему размеру можно отнести к малым, руководитель должен сам решать проблемы, связанные с набором, увольнением, мотивацией, созданием психологически нормальных условий труда, и его ошибки могут дорого стоить предприятию.

Во-вторых, что вытекает из предыдущего, личностные качества руководителя должны напрямую влиять на взаимоотношения в коллективе, морально-психологический климат, урегулирование конфликтных ситуаций. Для этого всё-таки нужно хотя бы частично отказаться от авторитарного стиля в руководстве, делегируя часть полномочий управленческому и административному персоналу, используя экономическое стимулирование работников и психологические приемы, а не прямые приказы.

В-третьих, для налаживания системы коммуникаций в коллективе следует установить четкую систему иерархии и подчиненности. Ни сам руководитель, ни начальники отделов не должны давать приказов и поручений сотрудникам, не находящимся у них в непосредственном подчинении, а только через начальников соответствующих отделов. При этом приказы и поручения начальников отделов должны неукоснительно выполняться каждым сотрудником. Это позволит уменьшить внепроизводственные потери трудовых и материальных ресурсов.

В-четвертых, каждому работнику ООО «К1» необходимо обеспечить достойное положение в организации, он должен чувствовать себя «на своём месте». Это поможет добиться максимальной отдачи от персонала, удержит членов коллектива в трудные для организации дни, окажет положительное влияние на развитие чувства коллективизма и гордости за свое предприятие. С точки зрения психологического подхода самый эффективный путь для формирования данного элемента организационной культуры – предоставление каждому сотруднику такой работы, на которой он мог бы наилучшим образом проявить свои профессиональные качества с максимальным результатом для предприятия. Психологический подход также требует, чтобы руководитель не только делегировал часть своих полномочий сотрудникам, но выказывал своё доверие к ним, привлекал их к обсуждению проблем, стимулировал их на дальнейший рост профессиональных компетенций. Также рекомендуется обращать особое внимание на молодых и перспективных сотрудников, продвигать их по карьерной лестнице, мотивируя других на возможность получения высоких должностей.

Также следует помнить, что формирование сплоченного коллектива связано с имиджем предприятия. Если работники будут ощущать себя единым целым с организацией, будут гордиться своей принадлежностью к ней, то и коллектив будет более слаженным. С целью формирования имиджа ООО «К1» следует больше внимания уделять рекламе и продвижению товаров и услуг предприятия. Причем правильно организованная реклама позволит и поднять объемы продаж. Для оптовых и розничных клиентов можно изготавливать буклеты - специальные издания, посвященные лучшим маркам строительных товаров, производимых и реализуемых на предприятии. Их рекомендуется делать на самой лучшей бумаге. Также можно изготавливать другую рекламную продукцию: календари, аппликации, ярлыки, ручки, и вручать всё это на месте продаж или проведения рекламных акций.

Наиболее важным и первым шагом в расширении рекламной деятельности должно стать создание запоминающегося логотипа предприятия ООО «К1», который впоследствии можно будет размещать на всех видах рекламной продукции, на фирменных бланках, спецодежде и так далее.

В плане повышения эффективности управления персоналом руководителю ООО «К1» необходимо:

1. Довести до каждого сотрудника цель, а вместе с ней и стратегию организации. Превратить их для персонала в привлекательный, постоянный и мобилизующий стимул. Создать такие условия, чтобы коллективное взаимодействие и творчество стали основными рычагами управления - тогда персонал будет работать в обстановке взаимной поддержки.

2. Полнее использовать потенциал работников предприятия, наделить их большей ответственностью за решение задач предприятия, чем сегодня.

3. Обеспечить внедрение кодекса организационной культуры, который должен заменить свод авторитарных приказов, указаний и требований.

4. Наглядно представить структуру управления, как среди руководства, так и в отделах, чтобы каждый работник мог видеть себя в иерархической цепочке.

5. В целях способствования повышению мотивации персонала к качественному труду готовить резервы на замещение вышестоящих должностей.

Коллектив ООО «К1», по сути, разделен на две или даже три части, то есть ни о каком единстве не может быть и речи. В первую очередь нужно решать эту проблему психологическими методами.

При изменениях в организационной культуре руководителю в первую очередь следует помнить, что трудовой коллектив - это живой организм, потому что он состоит из людей, и ему также свойственны недомогания и даже болезни, свойственные живым людям [12, c. 35]. Можно лечить следствия болезни, для этого врачи приписывают лекарства, уколы, диеты, в худшем случае - хирургические операции, причем эффективность такого лечения часто непредсказуема. А можно лечить причины болезни, но и тут есть проблемы - выявить причину заболевания бывает очень трудно, особенно если болезнь запущена [32, c. 112].

В связи с вышеизложенным для трудового коллектива, как для любого живого организма, предпочтительнее профилактика, нежели лечение, мудрые и опытные руководители это поняли давно [32, c. 113].

Некоторые приверженцы психологических методов склонны рассматривать проблемы управления предприятием через проблемы человеческих взаимоотношений в семье. В этом есть определенный смысл: семейные проблемы ближе и понятней каждому человеку.

В настоящее время достаточно сложно найти и удержать талантливых и квалифицированных работников. Используя неэкономические методы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов своих сотрудников. В свою очередь, персонал организации, согласно исследованиям, реагирует на психологическое стимулирование повышением производительности труда.

Наибольший эффект и качество управления предприятием достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе, что помогает избежать просчетов.

Таким образом, можно дать следующие рекомендации, которые должны сопровождать мероприятия по совершенствованию организационной культуры на предприятии ООО «К1».

1. Не сосредотачивать свое внимание только на количественно измеряемых показателях, поскольку можно упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как морально-психологический климат, личные отношения сотрудников и другие, порой оказывающие решающее влияние на успех или неуспех коммерческой деятельности предприятия.

2. Расширить применение экономических методов (стимулирование, финансовое вознаграждение персонала), но не опираться исключительно на них. Следует рассматривать потребности персонала целостно и давать возможность сотрудникам руководствоваться не только меркантильными мотивами.

3. Вручать почетные грамоты, ввести доску почета, или просто почаще одобрять действия сотрудников, особенно в рамках инцидентов морального выбора. Создавать «героев» на предприятии. Всё это может повысить производительность труда.

4. Сотрудникам, заслужившим доверие своим ответственным отношением к делу, разрешать работать по гибкому, индивидуальному графику, удаленно. Это также может повысить производительность труда.

5. Поддерживать и пропагандировать среди сотрудников здоровый образ жизни. Нужно всем показывать, что предприятие заинтересовано в здоровых сотрудниках. Им можно обеспечивать абонементы в тренажерные залы, постоянно организовывать для них медицинские осмотры, и в случае каких-либо недомоганий незамедлительно направлять в соответствующие медицинские учреждения.

Как было выяснено ранее, с целью формирования организационной культуры на предприятии руководителю ООО «К1» необходимо работать и над собой. В частности, к уже перечисленному можно добавить необходимость постоянно повышать и собственную квалификацию как управленца, а вместе с этим и эффективность управления коллективом. В связи с этим можно рекомендовать следующие этапы совершенствования.

I этап. Создание личного распорядка дня и постоянная регистрация расхода времени. Руководитель должен работать, или, как минимум, персонал должен считать, что он постоянно занят чем-то важным.

II этап. Личный вклад. Руководитель должен для себя решить, что он лично может ещё сделать для предприятия и коллектива, и на этом должен постоянно концентрировать свое внимание в дальнейшем. Это, кстати, и может помочь и в формировании краткосрочных и долгосрочных целей.

III этап. Уважение. Использование авторитарного стиля может смягчаться взаимным уважением, когда руководитель показывает сотруднику, что мнение последнего важно для организации и для руководителя лично. На этом этапе руководитель должен стать со своим предприятием единым целым.

IV этап. Моральное лидерство. Уже рассматривающееся подробно в работе. Применительно к исследуемой организации оно также может сочетаться с авторитарным стилем руководства. От руководителя требуется показывать свою решительность и уверенность в моральном выборе.

V этап. Саморазвитие. Руководитель должен постоянно стремиться к новым знаниям, умениям и навыкам, вникать в специфику работы своих подчинённых, повышать свою квалификацию, искать пути повышения эффективности своей собственной деятельности на предприятии.

Большинство проблем организационной культуры предприятия можно решить через разработку и реализацию кодекса организационной культуры (КОК). Это инструмент, с помощью которого можно внедрить многие отсутствующие сейчас элементы, переформировать и доработать старые, добавить новые. Использование КОК должно помочь ООО «К1» повысить эффективность своей деятельности и развиваться в дальнейшем более успешно.

Таким образом, далее в работе будет рассматриваться развитие организационной культуры на предприятии строительной отрасли через внедрение кодекса корпоративной этики как элемента документационного обеспечения планируемых мероприятий.

3.2 Социально-экономическая эффективность проектных мероприятий

Согласно результатам и выводам, полученным из проведенных ранее в работе исследований, в целях совершенствования организационной культуры на ООО «К1» автором был разработан кодекс организационной культуры (далее - КОК). Целью данного документа является формирование среди персонала норм и ценностей, способствующих эффективному достижению цели (целей) организации.

КОК создается именно в тех случаях, когда в коллективе в результате тех или иных проблем отсутствуют налаженные межличностные взаимоотношения, вплоть до того, когда сотрудники из разных отделов могут быть даже незнакомы друг с другом. КОК предполагает идеологическую основу, объединяющий и фиксирующий фактор, инструмент создания общих для всего коллектива норм, правил, ценностей и традиций.

Внедрение в ООО «К1» КОК выполнит следующие три основные функции:

1. Интеграция управленческого, административного и производственного персонала в общий трудовой коллектив. А именно:

- повышение согласованности и взаимопонимания в целеполагании и деятельности всех сотрудников;

- укрепление горизонтальных, вертикальных и диагональных связей в организации, создание четкой иерархии управления;

- введение большей определенности в деятельность и роль каждого сотрудника.

Соединяя в какой-либо общей рабочей или внерабочей деятельности персонал организации, КОК будет снижать вероятность неизбежных конфликтов:

- между управленческим, административным и производственным персоналом (вертикальные конфликты);

- между рядовыми сотрудниками (горизонтальные конфликты);

- между сотрудниками с разными группами интересов, руководителями и подчиненными;

- целью организации и личными целями и мотивами сотрудников.

2. Формирование в жизнедеятельности коллектива привычек, традиций, обычаев, ритуалов, то есть норм, спонтанно, но ожидаемо регулирующих фактическое поведение. КОК может их создавать или подталкивать к их созданию. Тут следует помнить, что данные нормы нельзя декларировать. Их нужно формировать опосредованно, причем так, чтобы они регулировали деятельность сотрудников на бессознательном уровне, стали частью культуры их личности. С другой стороны, положительно встреченные сотрудниками декларируемые правила могут через некоторое время также перейти в форму бессознательного – как привычки. Главное тут - их удачное оформление. Если нормы будут создаваться в коллективе сами по себе, стихийно, это тоже хорошо, уже созданные нормы легко можно перенаправить, доработать.

3. Создание механизмов адаптации «новичков», облегчающих и ускоряющих их вхождение в коллектив. Новым сотрудникам нужно изначально объяснять существующую организационную культуру, помогать понять и принять её, освоиться в ней. При отборе персонала потенциальным сотрудникам предлагается ознакомиться с отдельными составляющими КОК, наблюдается их реакция. Кандидаты в сотрудники, явно не приемлющие правила КОК, на работу приниматься не должны. Да и сами потенциальные работники на основе предоставленных данных могут быстро осознать, чего ждут от них в организации, оценить соответствие норм организации своим личным нормам, увидеть возможные проблемы, которые могут возникнуть на новом месте. При этом персонал отдела кадров должен всячески стараться помочь сориентироваться в корпоративной культуре, быть максимально дружелюбным.

Данный проект КОК, предлагаемый автором работы, по-своему уникален. Совершенствование организационной культуры на производственных предприятиях строительной отрасли, как было выяснено в ходе исследования, имеет свою специфику. Если же говорить конкретно об ООО «К1», то здесь уже имеется определенная «зачаточная» форма культуры, которую нужно развивать, учитывая специфику не только отрасли, но и данного предприятия.

Учитывая отмеченные проблемы в морально-психологическом климате, КОК позиционируется как «моральный контракт» между предприятием и персоналом. Он учитывает и развивает при помощи психологических и символических методов уже существующие в организационной культуре данного предприятия ценности и практику повседневной деятельности персонала, основы которых были заложены административными методами.

Как основной итог реализации данного проекта рассматривается создание «командного духа» в коллективе, когда каждый сотрудник чувствует себе единым целым с другими и предприятием в целом; стремиться к достижению общей цели организации; четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности.

Таким образом, предполагается создать коллективный синергетический эффект. По сути, этот эффект подразумевает, что результат совместных усилий членов команды оказывается больше суммы отдельных ее членов, если бы они работали по отдельности [40]. Конкретно в КОК этот эффект будет обеспечиваться тем, что путем прививания общих ценностей и норм будут формироваться команды единомышленников как в горизонтальном, так и вертикальном измерениях. Кроме того, будут развиваться такие положительные качества личности, как преданность, компромиссность, коммуникабельность, умение сотрудничать, понимать важность и ценность работы в команде.

Основной трудностью, с которой может столкнуться процесс внедрения проекта КОК в ООО «К1» - это его непринятие выраженное в той или иной форме. И такие нюансы следует предусмотреть заранее.

Основных вариантов непринятия три:

1. Пассивное. Сотрудниками КОК будет рассматриваться как ни к чему не обязывающий документ, носящий декоративный, рекламный, имиджевый характер.

2. Активное псевдоположительное. Так как в ООО «К1» авторитарный стиль руководства, возможно некоторые или даже все сотрудники могут из желания угодить или выслужиться перед начальством показывать, что они исполняют нормы КОК, но на самом деле это будет не так. Скорее наоборот, этот документ будет саботирован, в организации начнет процветать блеф, цинизм, а конфликты будут только усиливаться.

3. Активное отрицательное. Маловероятно при авторитарном стиле руководства и на данном предприятии в частности. Когда сотрудники принципиально не выполняют нормы КОК.

Именно в целях минимизации этих рисков и проводилось анкетирование, которое было представлено во 2 главе. Было необходимо вовлечь в работу над КОК реальных сотрудников и с их реальными запросами и желаниями, с их мнением относительно уже сложившейся организационной культуры и их предположениями о её возможном развитии. Поэтому КОК должен создаваться так, чтобы каждый работник нашел в нем что-то своё, личное. И так, через отдельных сотрудников, КОК приживется и во всем коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что единство руководства и коллектива, атмосфера доверия, коммуникативная и профессиональная компетентность, теплый морально-психологический климат являются теми немногочисленными составляющими КОК, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены, причем сообща.

Таблица 3.2 - Мероприятия по совершенствованию организационной культуры в ООО «К1» и ответственные за их исполнение

№ п/п	Содержание мероприятий	Ответственные
2013 год
1	Разработка Проекта Кодекса корпоративной этики	Бухгалтер, исполняющий функции менеджера по управлению персоналом
2	Разработать Проект тематических занятий учебного курса	Менеджер по УП
3	Тренинг эффективных коммуникаций в ситуациях конфликта	Курсы повышения квалификации
4	Использование и контроль психологических, экономических методов наряду с административными и символическими	Бухгалтер, исполняющий функции менеджера по управлению персоналом

Для оценки экономической эффективности проектных мероприятий по совершенствованию организационной культуры будут учитываться единовременные и текущие затраты на предложенные мероприятия, которые рассчитываются по формуле 3.1

К = К_у+ З_т, (3.1)

Где:

К – экономические затраты, р.;

К_у - единовременные затраты, р.;

Зт – текущие затраты, р.;

Рассмотрим подробнее единовременные затраты на внедрение проекта.

1. Количество задействованных человек в разработке проекта -1 человек. Зарплата одного сотрудника в час., р:

в данной организации составляет у менеджера по персоналу –113.64р. (14500/176=82.38 р. (средняя заработная плата сотрудника/число часов в месяц: 22 дня х 8ч.=176).

Соответственно, оплата разработки проекта Положения о корпоративной этике составит 1 647,60р.:

(20 х 82.38.=1 647,60р.).

2. Разработка проекта тематики учебного курса займет 16часов и будет оцениваться в 1 318,08р.:

16ч.х82,38=1 318,08р.

3. Оплата тренинга эффективных коммуникаций в ситуациях конфликта составит (с учетом средней стоимости на рынке услуг и трех человек, отправленных на тренинг) 30 тыс.р.:

3х10 тыс.р.=30 тыс.р.

4.Канцелярские расходы составят одну тысячу рублей.

5. Дополнительные расходы составят 3 тыс.р

Таким образом, общая сумма единовременных затрат составит 33 965,68р.

1 647,60+ 1 318,08 + 30000+1000_3000= 36 965,68

Рассчитаем затраты в течение года:

1. Проведение тематических занятий учебного курса (15занятий по 2ч. каждое), выполняет менеджер по управлению персоналом. Оплата составит 2 471,40 р.:

30х82,38=2 471,40

2. Контроль и использование психологических, экономических методов формирования организационной культуры, выполняет менеджер по управлению персоналом один раз в месяц, 1час. Оплата составит 988,56 р.:

(1х12)х82,38=988,56

4. Доплата участникам проектирования состоит из доплаты бухгалтеру.

Доплата бухгалтеру: заработная плата составляет 15 000 р. Соответственно час работы бухгалтера составляет 85.22р. (15000/176=85.22 р. (средняя заработная плата сотрудника/число часов в месяц: 22 дня х 8ч.=176), соответственно бухгалтер в течение месяца будет затрачивать примерно по 2 часа на использование экономического метода формирования организационной культуры. Тогда доплата ему за год будет составлять 2 045.28 р.:

(2х12).х 85.22 =2 045.28 р.

Всего затраты в течение года составят 5 505.24 р.:

2 471,40+988,56+2 045.28=5 505.24

Расходы, связанные с разработкой, внедрением проекта наглядно представлены в таблице 3.3.

Таблица 3.3 – Структура затрат на внедрение проекта

Количество задействованных человек в разработке проекта и осуществлении проектных мероприятий, чел.	1
Единовременные затраты, рубли	Затраты
1. Оплата разработки проекта Кодекск корпоративной этики (20часов), р. 2. Разработка проекта тематики учебного курса(16часов), р. 3. Оплата тренинга эффективных коммуникаций в ситуациях конфликта составит (с учетом средней стоимости на рынке услуг и трех человек, отправленных на тренинг, р. 4. Канцелярские расходы, р. 5. Дополнительные расходы, р.	1 647,60 1 318,08 30 000 1000 3000
Итого, р.	36 965,68
Затраты в течение года, рубли
Проведение тематических занятий учебного курса (15занятий по 2ч. каждое) Контроль и использование психологических, экономических методов формирования организационной культуры Доплата участникам проектирования состоит из доплаты бухгалтеру по 2 часа на использование экономического метода формирования организационной культуры	2 471,40 988,56 2 045.28
Итого, р.	5 505.24
Всего, р.	42 470.92

Как видно из таблицы 3.3, единовременные затраты на проектные мероприятия составляют 36 965,68 р., затраты в течение года - 5 505.24р.

К = К_у+ З_т, (3.1)

К=36 965,68 +5 505.24=42 470.92

Таким, образом, общая стоимость затрат на проект равняется 42 470.92р.

Экономический результат совершенствования организационной культуры персонала складываться из двух составляющих (формула 3.2).

_, (3.2)

где:

Р_т – экономический результат от снижения текучести кадров, руб.;

Р_у2 – экономический результат от повышение уровня квалификации рабочих, руб.;

Согласно экспертным оценкам предлагаемых нами мероприятий, их внедрение повлияет на уровень текучести кадров в организации, снизив ее уровень на 4%.

Экономический результат от снижения текучести кадров, в связи с нереализованными ожиданиями и по причине неудовлетворенности заработной платы рассчитывается по формуле 3.3.

(3.3)

где: З_д – среднедневной заработок одного работника, руб. (заработная плата за 12 месяцев / количество рабочих дней в году). По данным документа штатного расписания, будем считать 984, 81р.

Ч_д - количество нерабочих дней в связи с увольнением или обучением вновь принятого работника. По данным отдела кадров в организации вновь принятый работник обучается в среднем 12 дней, тогда Ч_д = 144 дня.

К_сн - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога. По данным бухгалтерского отдела надо считать 1,36.

К_д - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату. По данным бухгалтерского отдела надо считать 1,30.

К₁^т – предположительный коэффициент текучести 29 % (было выявлено ранее).

К₂^т - если фактический процент текучести 29 % и текучесть по оценке бухгалтера ООО «К 1» уменьшится на 4%, то ожидаемый процент текучести высчитывается:

1-(25:29) , следовательно: 1-0.86=0.14 %

=984 81 х 144 х 1,36 х 1,30 х 0,14 % = 14 181,54

Экономический результат от повышения уровня квалификации специалистов рассчитывается по формуле 3. 4.

_, (3.4)

где

_{- высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий, чел.;}

_{- По данным документа Штатного расписания среднемесячный заработок одного специалиста составляет 14 000 руб.}

_- коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату. По данным бухгалтерского отдела необходимо считать 1,3.

К_с - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога. По данным бухгалтерского отдела надо считать 1,34.

_{Ч н - численность работников, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации, по данным бухгалтера, выполняющего функции менеджера по управлению персоналом, по обучению численность работников составляет 3 чел.}

_{Рн - процент выполнения норм выработки, по данным бухгалтера, выполняющего функции менеджера по управлению персоналом, по обучению составляет 108 %.}

_{Вк = 1 чел.}

_{Ру2 = 1 х 24 000 х 12 х 1,3 х1,34 =501696,0}

Суммарные стоимостные оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию организационной культуры в организации составляют:

_{Р = Рт +Ру2 = 14 181,54 + 501 696,0 = 515 877,54 р.}

Экономический эффект (Э), вычисляется по формуле:

Э = Р –К, (3.5)

где

Р – экономические результаты осуществления мероприятий по совершенствованию системы мотивации и управления персоналом за расчетный период (в нашем случае за год), р.;

К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период (в нашем случае за год), р.;

Экономический эффект составляет:

Э = Р – К = 515 877, 54 – 42 470,92= 473 406,62 р.

Таким образом, экономический эффект от совершенствования организационной культуры организации составляет 473 406,62 р.

Кроме экономической эффективности важной является социальная эффективность.

Социальная эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала представлена в таблице 3.4

Таблица 3.4 – Социально- экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию мотивации труда персонала

Экономическая эффективность	Социальная эффективность
Затраты на проектные мероприятия составляют 42 470,92 р. Экономический эффект проектных мероприятий - 473 406,62 р.	Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива. Возможность личного, творческого развития работников. Формирование чувства причастности персонала к организации. Создания возможности для участия в общественной жизни организации. Повышение культуры разрешения конфликтов, культуры коммуникаций. Участие сотрудников в процессах принятия решений, обмен опытом.

Оценив социально-экономическую эффективность проектных мероприятий, можно сделать вывод об их целесообразности и высокой вероятности осуществления в исследуемой организации.

Таким образом,на основе выявленных проблем мы разработали мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «К 1». Нами были предложены следующие мероприятия:

- разработать Проект учебного курса,

- разработать Проект Кодекса корпоративной этики,

- активизировать использованиепсихологических, экономическихметодовнаряду с административными и символическими.

Экономический расчет выявил экономическую эффективность проектных мероприятий: при затратах в 42 470,92р. экономическая эффективность составит473 406,62 р.

Заключение

Организационная культура - это основная ценность, которую персонал создает и поддерживает. Организационная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды.

Организационная культура является, по сути, неким стержнем, вокруг которого развивается вся жизнь на предприятии - от процедур и методов принятия управленческих решений до межличностных отношений сотрудников.

Организационная культура может и должна использоваться как инструмент для создания настроя персонала на высокую продуктивность труда, повышения качества выполняемой работы. Иначе говоря, в качестве фактора трудовой мотивации, которая, в свою очередь, непосредственно влияет на эффективность и конкурентоспособность деятельности организации.

В общем и целом организационную культуру можно рассмотреть как производную двух составляющих:

1. Предпочтений и допущений её создателя.

2. Опыта её последователей.

По теоретической части исследования (1 главе) был сделан вывод, что при всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, анализ и оценка представляют значительную сложность. Как правило, исследование и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ целого ряда факторов.

Ещё более усложняется процесс изучения организационной культуры в организациях, имеющих свою ярко выраженную специфику, таких как предприятия строительной отрасли.

Исследование организационной культуры на предприятиях строительной отрасли, представляющей собой сложный социальный феномен, является достаточно сложной задачей. Для её решения нужно применить целый комплекс различных методов, среди которых можно выделить опрос в его различных видах, анализ документов, наблюдение.

Процесс исследования организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли сопряжен с немалым количеством проблем на всех этапах: анализа материалов, работы с персоналом, разработки мероприятий по развитию, расчете социально-экономической эффективности данных мероприятий.

Принципиальными чертами организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли различными авторами признаются три следующие:

- уровень сплоченности коллектива;

- отношение работников к ценностям организации (внутреннее);

- отношение работников к атрибутике организации (одежда, сувенирная продукция, логотип, лозунг) (декларируемое).

В качестве объекта исследования была выбрана организационная культура на производственном предприятии строительной отрасли ООО «К1», расположенном в г. Новосибирске по адресу: ул. Писемского, д. 1а.

В результате оценки экономического состоянии было выяснено, что предприятие ООО «К1» в 2013 году, несмотря на весь опыт и наработки, оказалось не очень коммерчески успешным. Это указало на то, что предприятию необходимо искать пути повышения эффективности своей деятельности.

Анализ кадровой политики и трудового потенциала позволил выявить некоторые особенности предприятия. Было выяснено, что персонал делится на три группы (управленческий, административный, производственный) и между этими группами отмечается существенный разрыв в заработной плате. При этом заработная плата растет медленно, отставая от инфляции и увеличения темпов производительности труда. Хотя тут стоит отметить, что в настоящее время на предприятии почти весь прирост производительности труда обеспечивается за счет повышения технического переоснащения, организационно-технических мероприятий.

В результате анализа кадровой политики автор пришел к выводу, что её нельзя назвать абсолютно правильной, и поэтому необходимо улучшать.

Изменения в организационной культуре, согласно теоретическим и методическим предпосылкам, могут положительно повлиять и на эффективность как трудовой, так и коммерческой деятельности. Поэтому в работе была проанализирована организационная культура ООО «К1» на предмет выявления её сильных и слабых сторон.

Анализ организационной культуры ООО «К1» показал, что организация не может функционировать эффективно, пока её работники не владеют ценностной ориентацией, не имеют определенного выраженного отношения к своей работе, коллегам и клиентам. А ведь вместе именно эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

В ходе анализа были выявлены факторы, отрицательно влияющие на организационную культуру предприятия.

Основные из них: отсутствие общих ценностных ориентиров, негласного свода правил; малая сплоченность коллектива; не очень хороший морально-психологический климат; авторитарный стиль руководства; низкая компетентность производственного персонала.

Большинство недостатков обусловлено тем, что руководство не делает акцент на развитие организационной культуры и считает ее не главным фактором эффективности предприятия.

Таким образом, было выяснено, что существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает персонал. В данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека.

На основании полученных результатов исследований, можно сделать следующие выводы:

ООО «К1» обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

С другой стороны, отмечаются заметные расхождения во мнениях между управленческим, административным и производственным персоналом, авторитарный стиль руководства, что никак не способствует сплочению коллектива, развитию и поддержанию организационной культуры.

Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки комплекса мероприятий по совершенствованию организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению цели организации.

Согласно результатам и выводам, полученным из проведенных в работе исследований, в целях совершенствования организационной культуры на ООО «К1» автором был разработан кодекс организационной культуры (далее - КОК). Целью данного документа является формирование среди персонала норм и ценностей, способствующих эффективному достижению цели (целей) организации.

Внедрение в ООО «К1» КОК выполнит следующие три основные функции:

1. Интеграция управленческого, административного и производственного персонала в общий трудовой коллектив.

2. Формирование в жизнедеятельности коллектива привычек, традиций, обычаев, ритуалов, то есть норм, спонтанно, но ожидаемо регулирующих фактическое поведение.

3. Создание механизмов адаптации «новичков», облегчающих и ускоряющих их вхождение в коллектив.

Данный проект КОК, предлагаемый автором работы, по-своему уникален. Совершенствование организационной культуры на производственных предприятиях строительной отрасли, как было выяснено в ходе исследования, имеет свою специфику. Если же говорить конкретно об ООО «К1», то здесь уже имеется определенная «зачаточная» форма культуры, которую нужно развивать, учитывая специфику не только отрасли, но и данного предприятия.

Учитывая отмеченные проблемы в морально-психологическом климате, КОК позиционируется как «моральный контракт» между предприятием и персоналом. Он учитывает и развивает при помощи психологических и символических методов уже существующие в организационной культуре данного предприятия ценности и практику повседневной деятельности персонала, основы которых были заложены административными методами.

Как основной итог реализации данного проекта рассматривается создание «командного духа» в коллективе, когда каждый сотрудник чувствует себе единым целым с другими и предприятием в целом; стремиться к достижению общей цели организации; четко выполняет свои обязанности, взаимодействует с другими членами для координации совместной деятельности.

Разработанный в работе план мероприятий позволит внедрить кодекс организационной культуры на предприятие ООО «К1» за 3 года. Конечно, план дает лишь схематичную картину деятельности, на самом деле она должна быть постоянной, внимательной и очень корректной.

Таким образом, в работе была обоснована необходимость развития организационной культуры в ООО «К1» через разработку и внедрение на предприятие проекта кодекса организационной культуры, который призван устранить выявленные слабые стороны и проблемы существующей организационной культуры.

Хорошие показатели продаж (выручки), прибыли и увеличившаяся ресурсоотдача позволяют говорить об успешном с экономической точки зрения старте мероприятий по совершенствованию организационной культуры на ООО «К1».

В работе было выявлено, что экономическая эффективность начавшихся нововведений хорошо заметна.

Расчет планируемой рентабельности также подтвердил тот факт, что вложения в мероприятия по совершенствованию организационной культуры могут полностью оправдать себя, и в короткий срок.

Кроме перечисленных методов расчета эффективности, существуют также методики расчета балльных коэффициентов. Они основываются на результатах устных или письменных опросов сотрудников, экспертных оценок, наблюдения. На данном этапе такие расчеты также применять было нецелесообразно, ведь коллектив работает в постепенно модернизирующейся организационной культуре всего несколько месяцев, и этого явно недостаточно для проведения контрольного тестирования или опроса.

Тем не менее, на основе анализа документов и ряда устных опросов было выяснено, что сотрудники довольны происходящими изменениями, что, в свою очередь, благотворно отражается на их отношении к труду, как доказывают и приведенные показатели.

Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект.

Список использованных источников

1. Аксакова, А.Н. Организационная культура корпоративных стандартов: понятие, структура, особенности // Управление персоналом. - 2009. - № 13 (215) - С. 53-56.

2. Амутинов, М.А. Развитие организационной культуры в контексте повышения эффективности функционирования строительных предприятий / М.А. Амутинов // Экономическая библиотека. - Режим доступа: http://economy-lib.com/razvitie-organizatsionnoy-kultury-v-kontekste-povysheniya-effektivnosti-funktsionirovaniya-stroitelnyh-predpriyatiy

3. Асаул, А.Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев. - СПб.: Гуманистика, 2006. Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m12/

4. Баранников, А.Ф. Теория организации / А.Ф. Баранников. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 700 с.

5. Белолипецкий, В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 269 с.

6. Веснин В.Н. Менеджмент / В.Н. Веснин. - М.: ПРОСПЕКТ, 2010. - 512 с.

7. Верц, С.В. Влияние корпоративной культуры на формирование внутреннего корпоративного имиджа / С.В. Верц. – Режим доступа: http://uecs.ru/economika-truda/item/1987-2013-02-16-07-40-04?pop=1&tmpl=component&print=1

8. Герчикова, И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 548 с.

9. Доблаев, В.Л. Организационное поведение / В.Л. Доблаев. - М.: ИКФ ЭКМОС, 2008. - 320 с.

10. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности / А.П. Егоршин. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 320 с.

11. Есимова, Ш.А. Управление организационной культурой / Ш.А. Есимова // Университетские научные записки. - 2006. - № 2 (18). - с. 318-329.

12. Захарова, Т.И. Социология и психология управления: учебное пособие / Т.И. Захарова. - М.: МЭСИ, 2004. - 90 с.

13. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Мн.: Новое знание, 2009. - 336 с.

14. Карпов, А.В. Психология менеджмента: практика применения Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2010. – 495 с.

15. Карташова, Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 284 с.

16. Карташова, Л.В. Организационное поведение и имидж: Учебник / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 306 с.

17. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 220 с.

18. Кафидов, В.В., Скипетрова, Т.В. Теория организации / В.В. Кафидов, Т.В. Скипетрова. - М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2009. - 344 с.

19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2009. - 574 с.

20. Колмыкова, М.А. Особенности организационной культуры компаний строительного профиля // Знание. Понимание. Умение. – 2010. - №2. - С. 232-236.

21. Коровина, О.Ю. Организационная культура / О. Ю. Коровина. – Белгород: СВИО, 2011. – 127 с.

22. Коровина, О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. – Вологда: ВИРО, 2009. - 253 с.

23. Кочеткова, В.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование / В.И. Кочеткова. - М.: Дело, 2010. - 348 с.

24. Ларичев, О.И. Hаука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. - М.: Издательство МНЭПУ, 2012. - 204 с.

25. Ларичев, О.И. Организационная культура / О.И. Ларичев, В.Г. Горохова. – М.: Издательство МНЭПУ, 2010. – 107 с.

26. Латфулин, Г.Р., Райченко, А.В. Теория организации / Г.Р. Латфулин, А.В.Райченко. - СПб.: Питер, 2011. - 400 с.

27. Левкин, Н.В. Организационная культура / Н. В. Левкин. – М.: Экзамен, 2012. – 223 с.

28. Левкин, Н.В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н.В. Левкин. – Тюмень: ТОГУ, 2009. – 286 с.

29. Лукашевич, В.В. Основы менеджмента / В.В. Лукашевич.- М.: ИНФРА, 2009.- 233 с.

30. Лунёв, Ю.А. Формирование организационной культуры на основе системного моделирования деятельности персонала / Ю.А. Лунёв // Автоматизация управления персоналом. - Режим доступа: http://www.aitsoft.ru/news/articles/10.html

31. Магура, М., Курбатова, М. Культура организации / М. Магура, М. Курбатова // Управление персоналом. – 2010. – № 13. – С.15-18.

32. Майстер, Д. Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги / Д. Майстер; пер. с англ. М. Иванова, М. Фербера. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - 368 с.

33. Макарова, Н.Н. Организационное поведение. Учебное пособие с практи-ческими заданиями для студентов специальности "Менеджмент организации" / Н.Н. Макарова. - Томск: ТПУ. 2009. - 80 с.

34. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 309 с.

35. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон. - М.: Дело, 2009.- 800 с.

36. Никонова, И.А. Как поддерживать организационную культуру? / И.А. Никонова // Элитариум: Центр дистанционного образования. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/2010/06/02/print:page,1,organizacionnaja_kultura.html

37. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Оценка эффективности: Учеб. пособие / Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2009. – 255 с.

38. Организационная культура: учебник / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288с.

39. Оплата труда руководителей, специалистов, служащих // Учебные материалы ВГУЭС. - Режим доступа: http://abc.vvsu.ru/Books/u_e_sots_t/page0025.asp

40. Основы менеджмента: учебник / М.А. Чернышев, Э.М. Коротков, И.Ю. Солдатова. - М.: ИТК "Дашков и К", Наука-Пресс, 2006. - Режим доступа: http://portal-u.ru/chelovek-v-organizatsii/formirovaniekomandy

41. Предприниматель // Большая Энциклопедия Нефти Газа. - Режим доступа: http://www.ngpedia.ru/id305102p2.html

42. Рогожин, С.Р. Теория организации / С.Р. Рогожин. - М.: Экзамен, 2011. - 320 с.

43. Силкина, Т.Я. Конкурентоспособность строительной организации с позиции стоимостного подхода / Т.Я. Силкина. - Режим доступа: http://science-bsea.narod.ru/2008/ekonom_2008-2/silkina_konkur.htm

44. Слабые и сильные культуры. Понятие и типы субкультур // Организационная культура. - Режим доступа: http://lo1.ru/gos/6/5.htm

45. Смирнов, Э.А. Основы теории организации / Э.А. Смирнов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2008. - 375 с.

46. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации / А.М. Смолкин. – М: ИНФРА-М, 2010. - 449 с.

47. Стеклова, О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. – Ульяновск: УлГТУ, 2007. – 127 с.

48. Сущность, структура и содержание организационной культуры // Экономический портал. - Режим доступа: http://www.uamconsult.com/book_366_chapter_2_VOPROS_1._SUSHHNOST,_STRUKTURA_I_SODERZHANIE_ORGANIZAСIONNOJJ_KULTURY.html

49. Теплова, Л.Е. Теория и методология управления развитием организационной культуры потребительской кооперации: диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук / Л.Е. Теплова. – Режим доступа: http://economuch.com/potrebitelskaya-kooperatsiya/struktura-organizatsionnoy-kulturyi.html

50. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О. Г. Тихомирова. – СПб.: Питер, 2008. – 148 с.

51. Томпсон, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. Томпсон. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 928 с.

52. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 560 с.

53. Шаповалова, И.С. Организационная культура: практикум / И. С. Шаповалова. – ИПК НИУ «БелГУ», 2011. – 108с.

54. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эволюция, совершенство / Э.Х. Шейн. – пер. с англ. – СПб.: Питер, 2012. – 336 с.

55. Щербина, В. В. Социальные теории организации. Словарь / В. В. Щербина. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 264 с.

Приложения

Приложение А

Проект Кодекса корпоративной этики ООО «К1»

Основные этические принципы управления ООО «К1»

В ООО «К1» действует принцип единства подчинения. Так непосредственным руководителем каждого сотрудника является начальник соответствующего отдела, бригады. Начальник отдела, в свою очередь, непосредственно подчинен зам.директора.

У каждого сотрудника предприятия, независимо от занимаемой им должности, есть только один непосредственный руководитель.

Персональная ответственность рассматривается на предприятии как один из фундаментальных принципов управления. Достижение любой стратегической цели складывается из достижения более мелких целей и выполнения оперативных задач.

Согласно принципу результативности, в ООО «К1» отдается приоритет и задаче и процедуре. Рабочие процедуры, действующие на предприятии, направлены на оптимальное достижение результатов, и нарушение утвержденных процедур не допускается. В случае объективной необходимости отступления от утвержденной процедуры, работник предприятия обязан обратиться к руководителю и инициировать изменение данной процедуры.