1 Теоретические аспекты организационной культуры

1.1 Понятие, функции, характеристики, формы, уровни, структурные элементы организационной культуры

Понятие организационной культуры стало входить в обиход сравнительно недавно, примерно в середине прошлого века. Причинами появления данного понятия явились итоги множества различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований в области социально-экономических отношений, в том числе по менеджменту, психологии, социологии. На стыке этих и других дисциплин и появился термин «организационная культура».

В изучении данного термина существует ряд методологических сложностей. Основной из них является отсутствие единого понимания учеными содержания понятия «организационная культура». Причем это касается не самого определения, а смысла, концепции, которые тот или иной автор вкладывает в него. Общим же в различных подходах можно назвать то, что «организационная культура» часто рассматривается как некая система, отражающая общее мнение и как характерная черта, отличающая одну такую систему от другой.

Понятие «культура» относится к теоретическим конструктам, изучаемым несколькими научными дисциплинами, каждая из которых исследует и интерпретирует его различным образом [13, с. 198].

Термин «культура» происходит от латинского «cultura» - возделывание, воспитание, образование, развитие [16, с. 10].

Культура – коллективное понятие. Она представляет собой нечто объединяющее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Общение членов группы между собой является необходимым условием возникновения культуры. Поэтому целесообразно рассмотреть культуру организации [24, с. 10].

В понятие «культура организации» входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации [9, с. 309].

Организация в данном понимании – это объединение людей, исповедующих общие ценности, деятельность которых координируется для достижения общей цели [25, с. 176].

Все определения сущности и содержания организационной культуры можно условно разделить на три направления:

- характеризующие деятельность организации в целом и её отдельных членов в частности;

-рассматривающие организационную культуру через совокупность её элементов;

-рассматривающие организационную культуру как целостную категорию. Понятие организационной культуры разных авторов представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Определение организационной культуры

Авторы	Организационная культура – это…
М. И. Магура М. Б. Курбатова	убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.
Н. Е. Валюжевич	господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.
Т. О. Соломанидина В. А. Кишеня	социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, взаимодействие людей на основе общей философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и норм поведения персонала.

Исходя из таблицы 1.1, можно отметить, что в определениях различных авторов имеются общие компоненты. Это ценности, поведенческие нормы и установки.

В современных условиях именно совершенствование организационной культуры является для организации основной возможностью для развития её вообще. Организационная культура в таком случае может и должна использоваться, как инструмент для создания настроя персонала на высокую продуктивность труда, повышения качества выполняемой работы. Иначе говоря, организационная культура может использоваться в качестве фактора трудовой мотивации, которая, в свою очередь, непосредственно влияет на эффективность и конкурентоспособность деятельности организации.

В научной литературе выделяются следующие функции организационной культуры:

1. Формирование имиджа организации, отличающего её от других.

2. Выражение чувства общности всех членов организации.

3. Усиление вовлеченности всех членов организации в её дела.

4. Развитие у членов организации преданности по отношению к ней.

5. Усиление в организации социальной стабильности [50, c.25].

6. Средство формирования форм поведения и восприятия и контроля над ними [7].

Таким образом, формирование и поддержание организационной культуры является одной из важнейших стратегических задач для любого руководителя.

Высшее руководство предприятия при осуществлении стратегического управления наравне с решением таких насущных проблем, как финансовые и производственные, вопросы маркетинга и сбыта, должно обращать внимание и на тот социальный климат, что складывается или уже сложился в организации. Эффективный руководитель в данном случае – это тот, кто сможет выстроить такую культурную систему, что создаст условия для формирования у работников идеи приверженности своей организации, заинтересованности в своей деятельности и такой организации труда, что будет максимально направлена на успешное достижение поставленных перед ними целей. И главное, всё это не только может способствовать повышению эффективности предприятия, но и развитию персонала, раскрытию у него новых способностей, процессам его саморазвития.

Для организационной культуры важным являются ценности, разделяемые всеми членами организации. Их значение связано с определением человеком для себя этических ориентиров, от которых будет зависеть его менталитет, поведение на работе, отношение к ней, к руководству и организации в целом. Для организации важно поддерживать такие ценности, что будут способствовать успешной реализации выработанных руководством краткосрочных и долгосрочных планов. Работающая система по формированию и поддержанию этих ценностей, которые называются «ключевыми», может способствовать воодушевлению персонала, находящегося на любом уровне иерархии организации.

Таким образом, система отношений персонала к различным аспектам его работы, в том числе отношение к руководству, коллегам, клиентам, труду, собственному профессиональному развитию, закладывается на основе ценностей, а также личных приоритетов, что формируются в процессе работы в организации. Эту систему отношений в её совокупности и можно назвать рабочим менталитетом. Причем важно отметить то, что менталитет, как правило, является общим, или как минимум доминирующим в его конкретном виде у большинства работников организации.

Для того чтобы способствовать появлению норм и правил поведения, приемлемых для организации, руководством часто использует определенный свод требований. В этих требованиях может быть как коротко, так и довольно широко расписано, как необходимо вести себя работнику на рабочем месте. Обычно такие требования зафиксированы в правилах внутреннего трудового распорядка или других документах, регламентирующих поведение работников [29, с. 65].

Различные авторы выделяют разные атрибуты, характеризующие и идентифицирующие ту или иную организационную культуру в зависимости от уровня её сформированности, целей и задач, стоящих перед организацией и множества других объективных и субъективных факторов. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, ценящихся в конкретной организации (таблица 1.2) [49].

Таблица 1.2 - Характеристики организационной культуры по С.П. Роббинсу

Характеристика	Содержание
Личная инициатива.	Степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает работник в организации.
Степень риска.	Готовность работника пойти на риск.
Направленность действий.	Организация устанавливает четкие цели и ожидаемые результаты выполнения.
Согласованность действий.	Положение, при котором подразделения и работники внутри организации координировано взаимодействуют.
Управленческая поддержка.	Обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб.
Контроль.	Перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением работников.
Идентичность.	Степень отождествления каждого работника с организацией.
Система вознаграждений.	Степень учета исполнения работ, организация системы поощрений.
Конфликтность.	Готовность работника открыто выражать свое мнение и даже пойти ради его отстаивания на конфликт.
Модели взаимодействия.	Степень взаимодействия внутри организации, при которой это взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любое предприятие по наличию или отсутствию этих характеристик, можно провести полный анализ организационной культуры, на фоне которой формируется рабочий менталитет персонала.

Таким образом, организационная культура предприятия - это совокупность наиболее важных действий, совершаемых всеми членами организации в целях выражения заявляемых в ней ценностей и ориентиров поведения. Эти ценностные ориентации придаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения [21, с. 327].

На организационную культуру влияют не только внешние факторы, но они могут и вступить с ней в противоречие. Самый яркий пример такого противоречия – это изменяющаяся внешняя среда и консервативная, выработанная годами организационная культура. В таком случае организационная культура становится просто не соответствующей современным тенденциям, и тогда руководство организации вынуждено её модернизировать или менять и такие изменения не обязательно могут пойти на пользу организации [5, c. 244].

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное [10, с. 26].

Горизонтальное – совокупность форм культуры, а вертикальное – это так называемый уровень культуры.

В горизонтальном измерении организационной культуры выделяют две основных формы: экономическую и социально-психологическую [48].

Экономическая культура напрямую связана с непосредственной коммерческой деятельностью, то есть с экономическими механизмами.

Социально-психологическая культура связана с механизмами мышления отдельных людей и их групп в коллективе.

Рассмотрим формы организационной культуры организации подробнее в таблице 1.3.

Таблица 1.3 – Формы организационной культуры организации

Экономическая культура	Социально-психологическая культура
Культура производства	Культура руководства (управляющих)
Культура труда	Культура персонала (подчиненных)
Культура потребления	Культура поведения
Культура обмена	Культура коммуникаций
Культура распределения	Культура мотивации
	Этическая и эстетическая культура
	Культура разрешения конфликтов

Как следует из таблицы 1.3, экономическая культура представлена культурой производства, труда, потребления, обмена, распределения. Социально-психологическая культура включает в себя культуру руководства и подчинения, культуру поведения, коммуникаций, мотивации, этическую и эстетическую культуру, культуру разрешения конфликтов [48].

В вертикальном измерении организационной культуры выделяют три уровня [38, c. 28]:

1. Поверхностный, то есть внешние проявления организационной культуры.

2. Подповерхностный, включающий ценности, традиции, приметы, закрепившиеся в коллективе.

3. Глубинный, подразумевающий ценности, убеждения, настолько прочно укоренившиеся в сознании членов коллектива, что они являются для них рефлексивными, бессознательными – артефакты (рисунок 1.1).

Существуют и другие точки зрения на элементное строение организационной культуры, но чаще всего данные авторы лишь усложняют указанную схему [53, c. 14] (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Основные элементы организационной культуры

Некоторые исследователи наоборот, упрощают схему, рассматривая культуру организации только на двух уровнях – поверхностном и глубинном, обуславливая это сходством подповерхностного и глубинного уровней [6, с. 45].

Согласно данным авторам, любую организацию и представление сотрудников о ней можно оценить по определенному набору признаков. На основе этой оценки можно составить полную картину организационной культуры (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Компоненты уровней организационной культуры

Но следует учитывать, что сущность организационной культуры можно установить лишь на глубинном уровне. Только установив базовые представления, лежащие в основе деятельности организации, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку [8, с. 123].

Таким образом, организационная культура является определенным стержнем, вокруг которого развивается вся жизнь на предприятии - от процедур и методов принятия управленческих решений до межличностных отношений персонала.

В научной литературе в организациях выделяются доминирующие культуры и субкультуры [3].

Доминирующая культура выражает те основные (стержневые) ценности, что принимаются большинством членов организации.

Субкультура, как правило, объединяет сотрудников с общими проблемами либо подходами к их решению.

В крупных компаниях может существовать одновременно несколько субкультур. Они могут иметь как вертикальную, так и горизонтальную структуру.

Вертикальная субкультура – это культура отдельно взятого подразделения или чаще филиала, отличающаяся от общепринятой.

Горизонтальная субкультура – это специфическая культура функциональных специалистов, например бухгалтеров, системных администраторов и так далее.

Субкультура в организации может возникнуть из любой группы сотрудников, даже объединенных по интересам, однако чаще всего субкультура формируется по одному из перечисленных выше путей. Субкультура редко бывает опасна для общеорганизационной культуры, так как она обычно включает все основные ценности доминирующей культуры и лишь дополняет их своими, присущими лишь конкретному филиалу, отделу, типу специалистов. Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации могут положительно влиять друг на друга и на формирование организационной культуры в целом. Тем не менее, иногда субкультура может вступить в противоречие с доминирующей культурой, поэтому за ее развитием стоит следить [3].

В давно и успешно работающих организациях существуют собственные модели культуры, которые зачастую и привели их к достижению положительных результатов. Поэтому можно отличать одну организацию от другой по их организационной культуре. Это важно для сотрудников, так как они ощущают свою причастность к организации через её «особенную» культуру, идентифицируют себя с ней. Это важно для самой организации, потому что так генерируется приверженность сотрудников целям организации, направляются и формируются их отношения и поведение, укрепляется социальная стабильность.

Различают также сильную и слабую организационную культуру [11].

Сильная организационная культура характеризуется основными (стержневыми) ценностями, которые в организации четко определены, широко распространены и интенсивно поддерживаются. Сила культуры напрямую зависит от количества сотрудников, разделяющих на деле стержневые ценности. Но следует отметить, что сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием в её развитии, так как всё новое в ней всегда слабее, чем «старое» [11, c. 326].

Слабая культура характерна для молодых или постоянно реформирующихся организаций. В таких компаниях стержневые ценности либо вовсе не определены, либо постоянно меняются, либо мало распространены. В среде сотрудников происходит постоянная ротация, у руководящего звена нет достаточного опыта.

Различные организации имеют и свои, определенные приоритеты в организационной культуре. Таким образом, культура отдельно взятой организации может иметь особенности в зависимости от рода её деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или известности в обществе. Здесь можно выделить организационную культуру предпринимательскую, государственную, лидерскую, копирующую.

Одной из важнейших проблем, с которой может столкнуться организация, является то, что какой - то момент организация оказывается неспособной справиться с изменением рынка и бывает вынуждена отказаться от устаревших структурных форм [44].

Но следует учитывать, что негативные последствия реорганизаций можно ослабить в результате изменений отдельных функций культуры не единовременно, а поступательно. Подобная практика «постоянной реорганизации» даже выгодна для предприятия. Можно, реорганизовывая структуру организации, усиливая её или удаляя из неё лишнее и устаревшее, решать проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, обеспечить возникновение новых инициатив [19, с. 102].

Если организационная культура адекватна применяемой технологии, деятельность предприятия всегда будет стабильна и эффективна. Технологии могут быть регулярными (рутинными) и нерегулярными (нерутинными). Регулярные технологии связаны с формализованностью и централизованностью процессов, ограничением личных инициатив. Нерегулярные технологии, наоборот, основаны на поощрении индивидуальной инициативы при ослабленном контроле [3].

Распространены следующие модели организационной культуры: культура власти, роли, задачи и личности (см. приложение А) [50, c. 38].

Важно подчеркнуть, что две или более из этих культур могут сосуществовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, являются источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей персонала [42, с. 221].

На формирование организационной культуры, её содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешней и внутренней среды. Но на всех стадиях развития организации личная культура её руководителя, его вера, ценности и стиль поведения во многом определяют и саму организационную культуру. Но особенно заметным такое влияние является тогда, когда организация находится только в стадии становления, а её руководители отличаются выдающимися личностными и профессиональными качествами. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования [27, с. 184].

Таким образом, в общем и целом организационную культуру можно рассмотреть как производную двух составляющих: предпочтений и допущений её создателя и опыта её последователей [3, c. 36].

1.2 Особенности организационной культуры предприятий строительной отрасли

В современных условиях ведения хозяйствования функционирование российских компаний не может нормально происходить при применении типичных для конца XX века методов и форм управления их деятельностью.

Переход от государственной к частной форме собственности, изменение правового статуса предприятий, ликвидация отраслевой зависимости, отказ от централизованного внешнего управления со стороны отраслевых министерств – все это вынудило российские производственные компании строительного профиля искать наиболее действенные организационные способы управления, вводить инновационные подходы, нацеленные, в том числе, на повышение эффективности работы персонала.

Организационная культура предприятий строительной отрасли имеет свою специфику. В научной литературе чаще всего выделяют следующие особенности строительной отрасли [43]:

- временный характер, нестационарность, неоднотипность строительного производства и характера конечной продукции;

- взаимосвязь всех операций, входящих в состав строительного процесса, на технологическом уровне;

- неустойчивость соотношения строительно-монтажных работ по их сложности и видам в течение месяца, что также затрудняет расчёт численного и профессионально-квалификационного состава работников;

- участие различных подрядных организаций в производстве конечной строительной продукции;

- особенности климата, местных условий и влияние других внешних факторов при строительных работах [43].

Предприятия строительной отрасли различаются и между собой, это обуславливает [23, с. 63]:

- разнообразие и значимые различия между объектами строительства;

- постоянное углубление специализации проектных организаций;

- рассредоточенность строительных предприятий по территории страны;

- необходимость мобильности как принципиального фактора повышения конкурентоспособности.

Одним из существенных отличий производственных предприятий строительной отрасли от других организаций является высокая степень пространственной дифференциации. Под этим подразумевается, в первую очередь, возможная удаленность строительных объектов друг от друга и от офиса. Строителям часто приходится переходить с одного объекта на другой, практически не появляясь в офисе.

Также деятельность предприятий строительной отрасли часто подразумевает высокую степень текучести кадров. Часто многие работники устраиваются «на сезон», по совместительству или договору трудового найма.

Поэтому ценностно-нормативная структура, то есть система ценностей, норм и ролевых ожиданий функционирует с разной степенью интенсивности в различных профессиональных группах среди сотрудников предприятия. Данные особенности строительных предприятий обуславливает их особую организационную культуру [13, с. 98].

Это неудивительно, ведь социальная структура работников строительных предприятий характеризуется неоднородностью половозрастных и профессионально-образовательных черт. Только изучение организационной культуры позволяет понять, что происходит внутри каждой такой организации, в её различных подразделениях и почему это происходит именно так [21, с. 148].

Организационная культура на предприятиях строительной может быть «жесткая», негибкая, либо «мягкая», гибкая. Особенности управления на данных предприятиях предполагают, что чаще всего встречается «жесткая» структура [16, с. 99].

Таким образом, исследование организационной культуры на предприятиях строительной отрасли, представляющей собой сложный социальный феномен, является достаточно сложной задачей. Для её решения нужно применить целый комплекс различных методов, среди которых можно выделить опрос в его различных видах, анализ документов, наблюдение.

Процесс исследования организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли сопряжен с немалым количеством проблем на всех этапах: анализа материалов, работы с персоналом, разработки мероприятий по развитию, расчете социально-экономической эффективности данных мероприятий.

Принципиальными чертами организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли различными авторами признаются следующие три:

- уровень сплоченности коллектива;

- отношение работников к ценностям организации (внутреннее);

- отношение работников к атрибутике организации (одежда, сувенирная продукция, логотип, лозунг) (декларируемое) [20, c. 234].

В связи с вышесказанным наиболее действенным методом исследования организационной культуры на производственных предприятиях строительной отрасли можно считать выборочный опрос (анкетирование) работников.

Следует помнить, что почти на любом предприятии строительной отрасли осуществляют деятельность два основных вида работников, мало соотносящихся между собой:

– работники офисов,

- непосредственно строители [23].

Работники офисов – это чаще всего мужчины в возрастной группе 26-50 лет, с высшим образованием, средним уровнем материального положения, относительно спокойно относящихся к образу своей жизни и своей работе. Эти работники могут быть увлечены деятельностью предприятия, чувствовать себя частью команды, видеть перед собой перспективы профессионального роста. Как правило, они убеждены в наличии у себя профессионально значимых качеств, удовлетворены занимаемой должностью, понимают и разделяют ценности организации, стремятся сделать больше для неё.

Строители – это также мужчины в возрастной группе 18-50 лет. Но их ценностные ориентации в корне отличаются от предыдущей категории работников и схожи скорее с базовыми ценностными ориентациями рядовых обывателей в их возрастной группе, с тем же социальным статусом, уровнем образования и оклада. Большая часть работников строительных предприятий данной категории не имеет профильного образования, и почти все из них не имеют опыта работы в отрасли. Более того, у данных работников в связи с их психологией отсутствует точная цель занятости при устройстве на работу. Они попадают конкретно на предприятия строительной отрасли по субъективным и объективным факторам.

Некоторые исследователи считают, что работники, непосредственно задействованные в строительно-монтажных работах, в основной массе своем люди случайные, а работа на предприятиях строительного профиля ни чем в целом никак не отличается от любой иной работы на рынке труда, которая не требует особой подготовки либо навыков [23, с. 12].

Но организационная культура предприятий строительной отрасли имеет разную степень интенсивности функционирования не только в зависимости от дифференциации социально-групповой структуры, но и от иерархического построения организации. Часто у двух указанных выше групп работников имеются и свои руководители, которые также не имеют горизонтальных связей между собой. Данная неоднозначность в управлении, сопряженная со спецификой предприятий строительной отрасли, часто приводит к тому, что правила, требования и ценности, разделяемые руководством, осваиваются рядовыми работниками поверхностно или в разной степени.

Для решения перечисленных проблем необходимо систематически проводить диагностику организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли, искать в ней слабые стороны и предлагать меры по усовершенствованию [20, c. 236].

Также следует разрабатывать и поддерживать стратегию формирования сильной организационной культуры, способствующей идентификации большинства работников с предприятием. Эта стратегия должна включать:

- поиск и развитие положительных сторон организационной культуры, их внедрение на всех уровнях управления предприятием и для всех категорий работников;

- разработку методов исключения отрицательных сторон организационной культуры из повседневной деятельности всех категорий работников предприятий [20, c. 236].

Из вышесказанного можно сделать вывод, что при всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, анализ и оценка представляют значительную сложность, является долгим и трудоёмким процессом. Ещё более усложняется процесс изучения организационной культуры в организациях, имеющих свою ярко выраженную специфику, таких как предприятия строительной отрасли.

1.3 Методы формирования организационной культуры

Для того чтобы сформировать, а затем и поддержать организационную культуру, необходим определённый комплекс методов. В настоящее время уже разработаны и успешно внедряются различные авторские методы, часть из которых и будет рассмотрена в данном разделе.

Всегда следует учитывать, что оптимальной организационной культуры, подходящей для всех предприятий, не существует. Поэтому перед применением методов, руководитель организации должен представлять себе, чего он собирается достичь; каким требованиям и стратегическим целям должна будет соответствовать та культура, что будет формироваться.

Руководитель может воздействовать на формирование и развитие организационной культуры двумя основными способами:

1. Оценить культуру и перспективы её развития «сверху» с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Но этот способ не может быть связан с авторитарным стилем управления, он подходит только для руководителей, искренне верящих в те ценности, которые они намерены «прививать» своим сотрудникам. В противном случае способ неэффективен.

2. Управляя и направляя внутренние процессы, то есть «снизу». В таком случае менеджерам поручается отслеживать по всей организации ы целом и в каждом подразделении в частности уже имеющиеся ценностные установки. Задача руководства и менеджмента при этом - шаг за шагом воздействовать на культуру организации и развивать её в нужном направлении [47, c. 66].

Если руководитель хочет и может взять на себя процесс формирования организационной культуры, он должен конкретно определить для себя и сотрудников основную цель существования организации, её миссию, принципы внутреннего взаимодействия, подбирать тех сотрудников, что являются единомышленниками, направлять и регулировать их поведение. Это называют методикой внедрения культурных основ, которая включает первичные и вторичные механизмы [47, c. 67] (табл. 1.4).

Таблица 1.4 - Методика внедрения организационно-культурных основ

Первичные механизмы (формирование)	Вторичные механизмы (закрепление)
На что обращает внимание, что оценивает и что контролирует руководитель.	Структура и устройство организации. Грамотное распределение функций и задач между подразделениями и отдельными сотрудниками. Широкое применение делегирования полномочий.
Как руководитель ведёт себя в критических случаях и при организационных кризисах.	Система передачи информации в организации. Системы и процедуры в организации.
Распределение дефицитных ресурсов по объективным критериям.	Обычаи и ритуалы организации.
Ролевое моделирование, обучение и наставничество, происходящие сознательно и целенаправленно.	Дизайн рабочей среды, внутреннего обустройства рабочих зданий, их фасадов.
Определение уровня вознаграждения и статуса сотрудника по объективным критериям.	Истории, мифы, легенды, об определённых лицах и событиях в организации.
Наём, отбор, продвижение, перевод и увольнение сотрудников организации по объективным критериям.	Официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

Комбинация того, на что обращает внимание, и на что не обращает внимание руководство, позволяет подчинённым познакомиться с представлениями руководителя по разным аспектам деятельности организации [54, с. 206].

Если руководитель хочет привить своим сотрудникам собственные ценности и представления, он должен создать соответствующую систему поощрения, продвижения и статусов [54, с. 212].

Но этого явно недостаточно. Так, С. Бетчел, в качестве основы для формирования эффективной организационной культуры, указывает на необходимость превращения руководителя в морального лидера [47, c. 68].

Руководитель, по С. Бетчелу, должен либо уже иметь, либо получить статус именно морального авторитета у своих сотрудников. В этих целях может применяться методика, состоящая из следующих этапов:

1. Создание инцидента. В среде сотрудников организации искусственно создается ситуация морального выбора, чреватая конфликтом. Сотрудники обращаются к руководителю, чтобы найти путь к выходу из сложившейся кризисной ситуации.

2. Озвучивание руководителем морального принципа. Это принцип должен указать на оправданность и/или правильность одного из возможных путей выхода из кризисной ситуации.

3. Определение руководителем героя (героев) – сотрудников, действовавших во время инцидента согласно моральному принципу.

4. Создание «легенды», которая описывает поведение героев в кризисной ситуации. Со временем эта легенда может стать элементом поддержания организационной культуры, она будет давать постоянный образец для подражания новым сотрудникам.

5. Превращение инцидента в прецедент. Сотрудникам даётся понять, что инцидент был редким явлением в жизни организации, но это не значит, что он не может повториться снова.

6. Создание «мифа» - канонической версии инцидента. В результате критического разбора кризисной ситуации озвучивается её мораль, а сотрудники предостерегаются от возможных будущих эксцессов.

7. Окончательное установление руководителем «обычаев» и «табу». То есть новых норм поведения, а также возможных моральных санкций за нарушение запретов.

Механизм закрепления в организационной культуре новых норм, принципов, образцов и составляет содержание деятельности руководителя, берущего на себя нелегкую миссию морального лидера [52, с. 55].

Но кроме формирования морального авторитета существуют и более объективные, не так сильно зависимые от личности руководителя, стандартные методы, способствующие внедрению желаемых ценностей [47, c. 70].

Это методы экономические, административные, психологические, символические. Рассмотрим их подробнее

Экономические методы чаще всего используются в коммерческих структурах, ориентированных на продажи и подразумевают материальное стимулирование. Создаётся такая ситуация, когда сотрудникам просто выгодно поддерживать ценности организационной культуры. Далее вступают в силу механизмы саморазвития: когда сотрудники материально удовлетворяются за счёт декларируемых ценностей, они начинают не только поддерживать, но и развивать, совершенствовать их. Кроме непосредственно системы премирования и/или льгот, к экономическим методам можно отнести и участие сотрудников в процессах принятия решений, распределения прибыли, подготовки корпоративных мероприятий.

Административные методы применяются, когда руководство не может взять на себя роль морального авторитета по тем или иным причинам или это не требуется из-за особенностей организации. Это методы авторитарного управления: требования, нормы, стандарты, правила поведения, дресс-коды и т.д., невыполнение которых влечёт за собой санкции. Сотрудникам недвусмысленно даётся понять, что они – подчинённые лица, и обязаны соблюдать устав, трудовой распорядок, декларируемый тип межличностных взаимоотношений. У административных методов есть свои несомненные достоинства. Это точность, определённость, однозначность, устойчивость. Сотрудники быстро осознают, что от них требуется, и адаптируются к формируемой организационной культуре. Руководство имеет конкретный свод действий для разрешения конфликтных или кризисных ситуаций. Тем не менее, такие методы могут вызвать отторжение у части сотрудников. Поэтому они должны быть тесно связаны с кадровой политикой. То есть отбираться должен такой персонал, который будет лоялен к порядку, установленному в организации. Поэтому важный административный метод – критерии отбора персонала. Кроме этого, можно отметить: обучение персонала, формирование миссии и стратегии, создание иерархической структуры организации, четкое распределение функций и обязанностей [47].

Психологические методы используются в крупных корпорациях и сетевых компаниях. Как правило, они подразумевают либо воздействие на личность через коллектив либо индивидуальное воздействие. В первом случае применяются такие психологические приемы, как групповое давление или влияние, во втором – заражение, подражание, научение. В качестве субъекта индивидуального воздействия должен выступать руководитель, показывая наглядный пример или обучая сотрудника. Еще один психологический метод – «обмен опытом». Сотрудники при этом подтверждают друг перед другом ценности организационной культуры, всё более убеждаются в их правильности.

Символические методы могут применяться одновременно с предыдущими. Эти методы – по сути, материальное воплощение ценностей организационной культуры. Это логотип (герб) организации, слоганы, лозунги, смысловые и логические ассоциации, закрепленные в неофициальном, даже шутливом виде поведенческие нормы. Цель данных методов – создать атмосферу, благоприятную для дальнейшего поддержания организационной культуры. Поэтому они характеризуются большой эмоциональной насыщенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологические идеи. Для создания самобытной организационной культуры символические методы просто необходимы, они удобны в управлении: не меняя внешней атрибутики, можно легко менять смысл, вложенный в нее и таким образом менять направление развития организационной культуры. Также стоит отметить, что в силу своей эмоциональности человек более охотно поддается воздействию символических методов [47, c. 70].

Сформированную организационную культуру необходимо поддерживать. Процесс поддержания организационной культуры определяется рядом факторов, основными из которых являются три:

1. Отбор персонала. Когда организация нанимает новых работников, часто они приходят с других организаций, имеющих совершенно иную культуру, принося с собой на новое место работы образцы поведения культуры именно той организации, её ценностные ориентиры, традиции. Это может иметь два последствия – либо непринятие нового сотрудника в коллективе, либо разрушающее влияние его культуры на местную. Оба случая недопустимы. Именно это необходимо учитывать еще на этапе отбора персонала. Инструментарий здесь разнообразен: тестирование, анкетирование соискателей; в дальнейшем стажировка, мероприятия по обучению и др. Если сотрудник уже принят, можно использовать инструменты продвижения и ротации. Грамотное применение этих механизмов может гарантировать, что отобранные кандидаты будут соответствовать сложившейся организационной культуре и дополнять ее, обладать достаточной компетентностью; успешно выполнять возложенную на них работу, а не вносить диссонанс [33, c. 40].

2. Деятельность руководящего звена. Особое значение для поддержания организационной культуры, как и для её формирования, имеют руководители. Существуют два основных взаимосвязанных инструмента:

- личный пример,

- постоянное декларирование требований к организационной культуре в любых публичных выступлениях.

В совокупности они оказывают благотворное влияние на сотрудников. Конкретные нормы и правила поведения могут устанавливать и менеджеры среднего звена, руководствуясь задачами своего подразделения и общими положениями культуры организации. Чаще всего именно от них рядовые сотрудники узнают, что приветствуется в организации, а что – нет.

3. Социализация. Когда в организации уже сложилась определенная культура, то чем больше она развивается, тем сложнее найти людей, отвечающих её требованиям. Тщательный отбор персонала и его мотивация через руководителей могут оказаться недостаточны. Поэтому для максимально быстрой адаптации персонала применяются инструменты социализации, состоящие из нескольких ступеней:

а) предварительная стадия: человек узнает об организации до поступления на работу. Чем больше он хочет получить данное место, тем лучше происходит социализация;

б) «столкновение»: происходит непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение её со своими ожиданиями или старым местом работы. На этой ступени может произойти «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа;

в) «метаморфоза», то есть внутреннее согласование ожиданий с реальностью: происходит понимание того, что нет абсолютного идеала и приспособление может иметь отклонения от ожидаемого [36].

Таким образом, в теоретической части дипломного проекта мы рассмотрели понятие, функции, формы, основные элементы, уровни организационной структуры; выявили особенности организационной культуры предприятий строительной отрасли; методы её формирования.

Опираясь на точку зрения М. И. Магура, под организационной структурой мы понимаем убеждения, нормы поведения, установки и ценности, разделяемые большинством членов организации, которые являются неписаными правилами, определяющими, как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура выполняет следующие функции: формирование имиджа организации, выражение чувства общности всех членов организации, усиление вовлеченности всех членов организации в её дела, развитие у членов организации преданности по отношению к ней, усиление в организации социальной стабильности, средство формирования форм поведения и восприятия и контроля над ними.

С. П. Роббинс рассматривает организационную культуру на основе личнойя инициативы, степени риска, направленности, согласованности действий, управленческой поддержки, контроля, идентичности, системы вознаграждений, конфликтности, модели взаимодействия.

Структура организационной культуры имеет два измерения: горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное – это совокупность форм культуры, а вертикальное – это уровень культуры. В горизонтальном измерении организационной культуры выделяют две основных формы: экономическую и социально-психологическую. Экономическая культура напрямую связана с непосредственной коммерческой деятельностью и представлена культурой производства, труда, потребления, обмена, распределения. Социально-психологическая культура связана с механизмами мышления отдельных людей и их групп в коллективе и включает в себя культуру руководства и подчинения, культуру поведения, коммуникаций, мотивации, этическую и эстетическую культуру, культуру разрешения конфликтов. В вертикальном измерении организационной культуры выделяют три уровня: поверхностный, то есть внешние проявления организационной культуры, подповерхностный, включающий ценности, традиции, приметы, закрепившиеся в коллективе и глубинный, подразумевающий ценности, убеждения, настолько прочно укоренившиеся в сознании членов коллектива, что они являются для них рефлексивными, бессознательными – артефакты .

Основные элементы организационной культуры: базовые представления, провозглашаемые ценности, артефакты.

Различают также сильную и слабую организационную культуру. Распространены следующие модели организационной культуры: культура власти, роли, задачи и личности.

Особенности организационной культуры предприятий строительной отрасли: временный характер, нестационарность, неоднотипность строительного производства и характера конечной продукции; взаимосвязь всех операций, входящих в состав строительного процесса, на технологическом уровне; неустойчивость соотношения строительно-монтажных работ по их сложности и видам в течение месяца, что также затрудняет расчёт численного и профессионально-квалификационного состава работников; участие различных подрядных организаций в производстве конечной строительной продукции; особенности климата, местных условий и влияние других внешних факторов при строительных работах; высокая степень пространственной дифференциации (удаленность строительных объектов друг от друга и от офиса. Строителям часто приходится переходить с одного объекта на другой, практически не появляясь в офисе); высокая степень текучести кадров; неоднородность половозрастных и профессионально-образовательных черт персонала; наличие два основных вида работников, мало соотносящихся между собой: работники офисов, непосредственно строители.

Организационная культура на предприятиях строительной может быть «жесткая», негибкая, либо «мягкая», гибкая. Однако чаще всего встречается «жесткая» структура. Принципиальными чертами организационной культуры производственных предприятий строительной отрасли признаются следующие три: уровень сплоченности коллектива; отношение работников к ценностям организации (внутреннее); отношение работников к атрибутике организации (одежда, сувенирная продукция, логотип, лозунг) (декларируемое).

Существует методика внедрения культурных основ в организацию, которая включает первичные и вторичные механизмы.

С. Бетчел, в качестве основы для формирования эффективной организационной культуры, указывает на необходимость превращения руководителя в морального лидера. Существуют также стандартные методы, формирования ороганизационной культуры в организации, такие, как: экономические, административные, психологические, символические.

Процесс поддержания организационной культуры определяется рядом факторов, основными из которых являются: отбор персонала, деятельность руководящего звена (личный пример, постоянное декларирование требований к организационной культуре в любых публичных выступлениях), социализация и ее инструменты: предварительная стадия, «столкновение» (знакомство с организацией в процессе работы и сравнение её со своими ожиданиями или старым местом работы), «метаморфоза», то есть внутреннее согласование ожиданий с реальностью.

2 Анализ исследования организационной культуры ООО «К1»

2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «К1» было основано в 2001 году в городе Бийске. За эти годы пройден длинный путь от небольшой фирмы, нарабатывающей клиентов, до организации филиалов в соседних областях со своей материально технической базой. Каждый филиал имеет современное материально-техническое обеспечение, квалификацию и уровень специалистов работающих в филиалах [1].

Основной офис располагается в г. Новосибирске по адресу: ул. Писемского, д. 1а.

Общество с ограниченной ответственностью «К1» имеет своё обособленное имущество, которое учитывается на его самостоятельном балансе, то есть предприятие обладает полной хозяйственной самодостаточностью и отвечает этим имуществом по своим обязательствам. ООО «К1» самостоятельно и от своего имени выступает участником гражданского оборота, приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности.

Органами управления предприятия являются:

1. Общее собрание Участников общества, функции которого выполняют его Учредители;

2. Единоличный исполнительный орган общества в лице Генерального директора.

Учредительными документами предприятия являются учредительный договор и Устав [1].

Учредительным договором определяется состав участников предприятия, размер и состав их вкладов в уставной капитал предприятия и его общий размер, ответственность учредителей общества за нарушение обязанностей по внесению вкладов, условия и порядок распределения между участниками предприятия прибыли, состав органов управления предприятием и порядок выхода участников общества из общества.

Устав содержит полное и сокращенное фирменное наименование предприятия, сведения о местонахождении предприятия, сведения о размере уставного капитала, о размере номинальной стоимости доли участника, права и обязанности участников, иные сведения, предусмотренные Федеральным Законом об Обществах с ограниченной ответственностью[1].

Основной вид деятельности предприятия: оптовая торговля деревообрабатывающими станками.

Вспомогательные виды деятельности:

• Распиловка, строгание и пропитка древесины;

• Оптовая торговля строительной техникой и оборудованием;

• Оптовая торговля строительными товарами;

• Оптовая торговля промышленным оборудованием и техникой специального назначения;

• Оптовая торговля лесоматериалами;

• Монтаж, ремонт и техническое обслуживание станков;

• Оптовая торговля станками для обработки материалов, кроме дерево- и металлообрабатывающих;

• Услуги автомобильного грузового транспорта.

Данная компания гарантирует качество и надежность выполнения заказа, а также решения практически любых задач связанных с обслуживанием ленточных пил.

Основной задачей фирмы является изготовление, продажа и сервис по обслуживанию ленточных пил для деревообработки собственного производства под брендом WOMACO.

Качество этой марки обеспечивает высокую технологичность деревообрабатывающего производства и надёжность при эксплуатации. В ассортименте присутствуют не только пилы для деревообработки, но и пилы по металлу и мясу, по заказу клиентов осуществляется доставка пил по городу и областям.

ООО «К1» предлагает не только продажи, но и сервис по сварке и заточке ленточных пил. Сварка ленточных пил производится на немецком оборудование Ideal Bas 050-01 с постоянным автоматическим контролем качества. На оборудование Vollmer осуществляется заточка и развод профиля зуба ленточной пилы, станки марки Liliput позволяют осуществить обслуживание любого профиля и любой марки пилы, применения оборудование такого класса сочетает необходимую скорость и качество в работе и соответствии европейскому уровню обслуживания.

Руководство финансово-хозяйственной деятельностью осуществляется директором предприятия.

Работники предприятия, в целях оперативного решения производственных и социально-экономических вопросов, делятся на три категории:

- управленческий персонал, в состав которого входит руководитель организации, начальник отдела управления персоналом, а так же сам отдел управления;

- административный персонал, в состав которого входят начальник производства и менеджеры по оптовой и розничной торговле, бухгалтер, экономист;

- производственный персонал, участвующий непосредственно в процессе производства (доставщик, оператор, рабочие).

В организационно-управленческую структуру предприятия ООО «К1» входит офис директора, бухгалтерия, отдел оптовых продаж, розничный магазин, склад и производство.

Директор предприятия лично контролирует все структурные подразделения, внося в их работу коррективы по мере надобности.

Отдел оптовых продаж представлен двумя типами менеджеров: менеджер по работе с оптовыми клиентами и менеджер по работе с VIP-клиентами.

Работа с оптовыми клиентами представляет собой консультирование, подбор наиболее подходящего товара или услуги, заключение договоров, выписку всех необходимых документов, отслеживание дальнейших заявок клиентов. После выполнения определенных условий, оптовому клиенту присваивается статус VIP-клиента, работа с которым подразумевает не только все предыдущие операции, но и предоставление дополнительных услуг, таких как: отсрочка платежа (независимо от объема закупок), оперативное предоставление информации о новинках или вновь поступившем товаре, другие бонусные возможности.

Менеджер розничных продаж занимается отслеживанием ассортимента конкурентов, мерчендайзингом, решением проблем с розничными клиентами, организационными моментами, подбором персонала.

Бухгалтерия на предприятии представлена двумя бухгалтерами, отвечающими соответственно за розничные и оптовые продажи. В обязанности бухгалтеров входит обработка документации по приемке и продаже товаров, подготовка отчетности для предоставления в налоговые органы, и другие стандартные обязанности.

У организации есть свой экономист. Основная его задача - это поддержка постоянно действующей системы сбора, обработки и обмена объективной информации между всеми структурными подразделениями предприятия для обеспечения устойчивого, прогнозируемого и управляемого процесса сбыта комплекса строительных товаров и услуг.

Эффективность маркетингового управления целиком и полностью зависит от способности управленческого аппарата соединить понимание современных экономических тенденций и производственных процессов во всех подразделениях предприятия.

ООО «К1» уверенно стремится к лидерству на рынке деревообрабатывающих станков Западной Сибири, используя новейшие разработки в области продаж.

Способность коммерческого предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям рынка, а также обеспечение его большей восприимчивости к новым требованиям заказчиков являются важнейшими задачами, стоящими перед данной организацией. Безусловно, решение этой проблемы требует такой системы управления, что смогла бы обеспечить гибкость и управляемость всеми структурными подразделениями. Управляемость здесь – это категория менеджмента, которая характеризует четкое представление каждого сотрудника в организации о том, за что он отвечает, кому подчиняется, что ему следует делать в случае возникновения проблем. Управляемость означает не только правильное распределение обязанностей, но и высокую скорость передачи информации, без искажения ее смысла. Необходимость повышения управляемости тесно взаимосвязана с организационной культурой на предприятии.

Организационная структура предприятия ООО «К1» отвечает следующим принципам управления на предприятии:

- распределение полномочий: каждый имеет право принимать решения и предпринимать действия в рамках своих полномочий;

- распределение обязанностей: выполнение заданий от руководства конкретным исполнителем;

- распределение ответственности: все сотрудники предприятия при использовании полномочий для исполнения своих обязательств несут ответственность за последствия своих действий.

Результативность финансово-хозяйственной деятельности предприятия можно охарактеризовать с помощью основных показателей на основе данных баланса и отчета о прибылях и убытках за 2011-2013 год (таблица 2.1).

Из таблицы 2.1 видно, что показатели имеют как тенденцию роста, так и тенденцию к снижению значений. Так, выручка от продаж к 2012 году увеличилась на 18858 тыс. р. по сравнению с 2011 годом, но это не отражает успешность деятельности, т. к. прибыль в 2013 году снизилась на 2410 тыс. р.

Таблица 2.1 – Результаты финансово-экономической деятельности предприятия, 2011-2013.

Показатели	Единица измерения	2011 год	2012 год	2013 год	Абсолютное отклонение, +-		Относительное отклонение, %
					2012/ 2011	2013/ 2012	2012/ 2011	2013/ 2012
Выручка от продаж	Тыс.руб.	32463	42340	39930	+7467	+2410	123	106,03
Материальные затраты на производство продукции	Тыс.руб.	23482	27708	28400	+4226	+692	117,99	102,49
Себестоимость продаж	Тыс.руб.	30939	36198	39200	+5259	+3002	116,99	108,29
Оборотные средства	Тыс.руб.	5282	4634	4620	-648	-14	87,73	99,7
Фондоотдача	Руб	29,6	25,60	21,04	-4	-4,56	86,49	82,18
Чистая прибыль	Тыс.руб.	3524	3429	3140	-95	-289	96,24	88,1
Рентабельность продаж	%	0,07	0,06	0,04	-0,008	-0,021	88,57	66,13
Среднегодовая стоимость производственных фондов	Тыс.руб.	1418	1291	1282	-127	-9	91,04	99,3

Материальные затраты на производство продукции в 2011 году составляли 23482 тыс. р. В 2012 году они увеличились на 4226тыс.р. В 2013 году происходит еще увеличение на 692 тыс. р. и составляет28400тыс.р. это является негативным моментом в деятельности предприятия. Как следствие растет себестоимость продаж и реализации продукции в 2013.

Материальные затраты на производство продукции, себестоимость продаж, оборотные средства отражены на рисунке 2.1.

Как следует из рисунка 2.1, материальные затраты на производство продукции в сравнении по годам растут, себестоимость продаж в 2011 году составляла 30939 тыс.р и увеличилась в 2012 году на 5259 тыс.р., в 2013 году – на 3002 тыс.р. Себестоимость продаж на 2013 год составляет 39200 тыс.р.

Рисунок 2.1 - Материальные затраты на производство продукции, себестоимость продаж, оборотные средства организации за 2011 – 2013гг., тыс.р

Оборотные средства в 2013 году уменьшились по сравнению с 2011 годом на 662 тыс.р. и составляют 4634 тыс. р.

Рентабельность финансово-экономической деятельности предприятия за 2011-2013 гг. представлен на рисунке 2.2

%

Рисунок 2.2 - Рентабельность финансово-экономической деятельности предприятия за 2011-2013 гг., %

Как видно на рисунке 2.2, рентабельность финансово-экономической деятельности предприятия за 2011-2013 гг. в процентном соотношении имеет тенденцию к снижению. Так в 2011 году рентабельность финансово-экономической деятельности предприятия составляла 0.07 %, в 2012 году она снизилась на о,1 % и составила 0,06 %. В 2013 году рентабельность финансово-экономической деятельности предприятия упала до 0,04 %. Возможно это связано с кризисом в стране. Результатом падение значения рентабельности финансово-экономической деятельности возможно является неэффективное финансовое управление на предприятии.

Вследствие снижения рентабельности финансово-экономической деятельности предприятия падает выручка от продаж, снижается чистая прибыль.

Графически выручка от продаж, чистая прибыль представлены на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Выручка от продаж, чистая прибыль, 2011-2013, тыс.р.

Как следует из рисунка 2.1, наблюдается нестабильность выручки от продаж сравнительно по годам.

Рассмотрим среднегодовую стоимость производственных фондов организации (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 – Среднегодовая стоимость производственных фондов организации за 2011 – 2013гг., тыс.р.

Стоимость производственных фондов организации в 2011 году составляло 1418 тыс. р., что больше на 199 тыс.р. по сравнению с 2012 годом.

В 2013 году стоимость производственных фондов по сравнению с 2012 годом уменьшается на 9 тыс.р. и составляет 1282 тыс.р. Уменьшение стоимости основных производственных фондов говорит об изношенности оборудования, о необходимости их обновления. Имеющиеся основные средства, участвующие в производственном процессе, использовались неэффективно: фондоотдача в 2013 году снизилась на 8, 56% по сравнению с 2011 годом.

ООО «К1» является, по своей сути, производственной организацией, у которой конечный результат ее производственного процесса - объект завершенного строительства. Он не рассматривается как конкретный товар, он выступает, скорее, как совокупность товаров и услуг. Организация в виде товара предлагает покупателю (заказчику) определенный комплекс производственных услуг, выступая в нескольких сегментах строительного рынка в качестве сервисно-строительного предприятия.

Таким образом, предприятие ООО «К1» в 2013 году, несмотря на весь опыт и наработки, оказалось не очень коммерчески успешным. Это указывает на то, что предприятию необходимо искать пути повышения эффективности своей деятельности.

2.2 Анализ персонала ООО «К1»

Начнем анализ персонала c предоставления организационной структуры персонала (рисунок 2.5).

Руководитель организации Начальник отдела продаж Начальник отдела производства Бухгалтер Отдела продаж Отдел производства

Рисунок 2.5 - Организационная структура персонала ООО «К 1».

Из рисунка 2.5 мы видим, что организационная структура ООО «К1» линейно-функциональная иерархического типа.

Рассмотрим структуру персонала предприятия более подробно.

Среднесписочная численность работников на 2013 год – 32 чел.

Среднесписочная численность работников в соответствие с категорией за 2011 – 2013 гг представлена в таблице 2.2

Как видно из таблицы 2.2, в организации представлены категории: руководители, специалисты, рабочие. Наибольшее число составляют рабочие: в 2011 году- 19 чел., в 2012 году – 20 чел., в 2013 году – 26чел. Это связано с небольшим увеличением производства организации.

Таблица 2.2 – Структура численности персонала организации по категориям, 2011 – 2013 гг., чел.

Среднесписочная численность, чел.	2011 год	2012 год	2013 год
Руководитель	2	2	3
Специалист	3	3	3
Рабочие	19	20	26
Всего	24	25	32

В 2013 году незначительно увеличивается число руководителей (на одного человека) и значительно пополняется число рабочих. Их становится 26 человек.

Представим структуру персонала по категориям в процентах графически (рисунок 2.6).

%

Рисунок 2.6 - Структура персонала организации по категории, 2011 – 2013 гг., %

Как следует из рисунка 2.6, в 2011 году руководители составляли 8,3%, специалисты – 12,5 %, рабочие – 79,2 %. За 2012 и 2013 года значительные изменения произошли по категории - рабочие. В 2012 году рабочие составили 80 % от общей численности персонала, в 2013 году – 81,3 %

Рассмотрим структуру персонала по возрасту (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 - Структура персонала по возрасту, 2011 – 2013 гг., %

Из рисунка 2.7 видно, что большинство сотрудников находятся в активном трудовом возрасте от 26 до 35 лет. В 2013 году их составляет 50 % человек. Далее идет категория от 18 до 25 лет, в 2013 году их составило 30 %. Наименьший процент занимает персонал в возрасте 46-55 лет. В 2013 году он составил 10 %.

Рассмотрим структуру персонала по уровню образования, в динамике (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Уровень образования персонала за 2011-2013 года

Образование персонала	2011 год	2012 год	2013 год
Высшее	6 человек	6 человек	7 человек
Средне - специальное	6 человек	6 человек	6 человек
Среднее	12 человек	13 человек	19 человек

Как следует из таблицы 2.3, в 2013 году работников с высшим образованием составляет 7 человек, что больше на одного человека по сравнению с 2011 и 2012 годами. Состав работников со средне-специальным образованием в сравнении по годам не изменился. В 2013 году наблюдается значительное изменение персонала со средним образованием. Их число увеличилось на 7 человек по сравнению с 2011 годом, на 6 человек по сравнению с 2012 годом и составляет 19 человек.

Представим эти данные в процентах (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 - Уровень образования персонала за 2011-2013 года.

Из рисунка 2.8 мы видим, что большинство персонала имеет среднее образование: в 2011 году-50 %, в 2012 году – 60 %, в 2013 году- 59,4 %. Высшее образование имеют сотрудники в 2011 году – 25 %, в 2012 году- 20 %, в 2013 году – 21,9 %. Это связано с особенностями деятельности строительной организации.

Представим структуру персонала по стажу (таблица 2.4). Как следует из таблицы 2.4, в 2011 году преобладает персонал со стажем от з до 5 лет (10 человек) и меньше всего персонала со стажем более 10 лет (2 человека). В 2012 году значительных изменений не наблюдается. Однако в 2013 году увеличивается и соответственно преобладает число работников организации со стажем до 3 лет (12 человек),

Таблица 2.4- Структура персонала ООО «К 1» по стажу, 2011-2013гг., чел., %

Группы сотрудников по стажу работы, лет	2011 год		2012 год		2013 год
	Численность на конец года, чел.	Удельный вес, %	Численность на конец года, чел.	Удельный вес, %	Численность на конец года, чел.	Удельный вес, %
До 3	8	33,33	9	36,0	12	37,5
От 3 до 5	10	41,66	10	40,0	10	31,25
От 5 до 10	4	16,66	3	12,0	6	1,75
Более 10 лет	2	8,33	3	12,0	4	12,5
Итого	24	100	25	100	32	100

В таблице 2.4 представлены данные персонала по стажу в процентном соотношении. Представим их наглядно (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 – Процентное соотношение персонала по стажу, 2011-2013гг.

Как следует из рисунка 2.9, в 2011 и 2012 году наибольший процент составляет персонал со стажем работы от 3 до 5 лет (41,6 % и 40 % ), в 2013 году – персонал со стажем работы до 3 лет (37,5 %).

Структура персонала по половому составу представлена на рисунке 2.10.

Рисунок 2.10 - Структура персонала по половому составу, 2013гг., %

Как видно из рисунка 2.10, в 2011 -2013 гг. в организации преобладает персонал мужского пола. В 2011 году их процент составляет 60%, в 2012 году - 64 %, в 2013 году мужчин на предприятии – 66% (21 чел.), женщин – 34%, что составляет 12 человек. Это обусловлено большим наличием физического труда в данной организации и спецификой работы.

Текучесть кадров важнейший показатель анализа использования трудовых кадров. Представим сводные данные коэффициентов движения персонала за 2011-2013гг. в процентах (таблица 2.5).

Таблица 2.5 - Сводная таблица коэффициентов движения персонала ( к общей численности) за 2011-2013 г., %

Наименование показателей	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Текучесть кадров, %	13	16	29
2. Стабильность кадров, %	0,92	0,95	-
3. Выбытие кадров, %	3,1	6,25	9,3
4. Прибытие кадров, %	3,1	6,25	9,3

Как следует из таблицы 2.5, коэффициенты выбытия, прибытия кадров в 2013 году составили 9,3%, что выше уровня 2011 (3,1 %) и 2012 гг. (6.3 %). Коэффициент стабильности в 2013 году не определен, так как уволенным в этом году был 1 человек и расчет в таком случае не производится.

Текучесть персонала организации в 2011 году составила 13 %, в 2012 году – 16 %, в 2013 году -29 %. Для строительных организации возможно характерна повышенная текучесть персонала среди категории рабочих, так как это может быть связано с сезонностью работы. Однако в данном случае высокий процент текучести персонала касается всех категорий организации и считается высоким

Представим текучесть персонала в динамике (рисунок 2.11).

Рисунок 2.11 – Текучесть персонала организации в динамике, 2011-2013г., %.

Как следует из рисунка 2.11, прослеживается тенденция к увеличению текучести персонала от 13 % в 2011 году к 16 % в 2012 году и к 29 % в 2013 году. Высокий уровень текучести персонала может негативно сказываться на деятельности организации.

Показатели использования рабочего времени имеют большое значение в системе управления персоналом в организации и её кадровой политике. Используя данные за отчётные года, а также плановый баланс рабочего времени одного среднесписочного работника, можно произвести расчеты. Они представлены в таблице 2.6.

Номинальная продолжительность рабочего дня выросла, и это не является хорошим показателем. Именно за счет этого увеличилась и реальная производительность рабочего дня.

Таблица 2.6 - Данные об использовании рабочего времени за2012- 2013 гг.

Показатели	Ед. измер.	Факт. Базисного года (2012)	Отчетный год (2013)		Факт. выполнение в отчетном году
			По плану	Факт.
					К базисн.	К плану
1. Календарный фонд	Дн.	366	365	365	-	-
2. Выходные и праздничные дни	Дн.	110	116	116	1,06	1,00
3. Номинальный фонд времени (1-2)	Дн.	256	249	249	0,97	1,00
4. Неявка на работу, в т.ч.	Дн.	31,92	38,6	47,95	1,50	1,24
А) очередные отпуска Б) отпуска по беременности и родам В) больничные Г) административные отпуска Д) простои Е) прогулы		20,9 - 10,6 - - 0,42	28 - 10,6 - - -	28 - 8,72 10,9 - 0,33	1,34 - 0,82 - - 0,79	1,00 - 0,82 - - -
5. Реальный фонд рабочего времени (3-4)	Дн.	224,08	210,4	201,05	0,89	0,96
6.Номинальная продолжительность рабочего дня	Дн.	7,82	7,99	7,95	1,02	0,99
7.Изменение продолжительности рабочего дня	Час.	0,10	-	0,07	0,7	-
А) увеличение за счет сверхурочной работы	Час.	0,10	-	0,07	0,7	-
8.Реальная производительность рабочего дня (6+7)	Час.	7,92	7,99	8,02	1,01	1,00
9. Годовой эффект. фонд 1 работника	Час.	1774,71	1681,09	1612,42	0,91	0,96

Данные таблицы 2.6 дают возможность проанализировать использование реального фонда рабочего времени – оно уменьшилось на 13,86 дня, а фактически уменьшение составило (224,08-201,05) 23,03 дня. Следовательно, по этому виду наблюдается ухудшения исполнения, причинами такого явления может быть следующее:

• появление административных отпусков;

• увеличение продолжительности очередного отпуска.

Таким образом, формируются непроизводственные затраты рабочего времени.

Одним из показателей использования рабочего времени является показатель абсентизма (Аб), который определяется как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудником в течение года (Тп), к общему балансу рабочего времени (Тоб).

Аб = Тп / Т об * 100% (2.5)

В данном показателе учитываются все пропуски кроме очередных и административных отпусков. В 2013 году общий годовой баланс рабочего времени ООО «К1» составил 51584 часа, пропущено было 289,6 часов. Соответственно:

Аб = 289,6 / 51584 * 100% = 5,6%

В 2012 году Аб составил 7,4%. Анализируя причины неявок сотрудников на работу, были предприняты определенные меры и вот результат - показатель Аб снизился на 1,8%.

Особое внимание нужно уделить:

- выявлению конкретных причин и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, что бы принять неотложные меры по их сокращению, а возможно и ликвидации;

- тщательному изучению характера больничных и разработке мероприятий, которые обеспечили бы снижение заболеваемости (организация питания, улучшение охраны труда);

- упорядочению практики представления кратковременных отпусков.

Создание благоприятных условий труда способствует наилучшему использованию умственных и физических возможностей и обеспечивает достижение высокой производительности труда.

Стоит отметить, что в настоящее время на предприятии почти весь прирост производительности труда обеспечивается за счет повышения технического переоснащения, организационно-технических мероприятий.

Между производительностью труда и заработной платой существует тесная связь. При анализе заработной платы следует рассмотреть и проанализировать организацию и оплату труда.

Рассмотрим уровень динамики заработной платы по категориям персонала предприятия (таблица 2.7), пользуясь данными штатного расписания.

Таблица 2.7 - Анализ средней заработной платы за месяц по категориям персонала ООО «К1» за 2011-2013 г., в динамике, р.

Категория персонала	2011 г.	2012 г.	2013 г.
1. Руководители	14936	15125	15325
2. Специалисты	13090	13220	13540
3. Рабочие	12794	12960	13147

Из таблицы 2.7 мы видим, что заработная плата в период с 2011 по 2013 года возросла у всех категорий персонала ООО «К1». Наиболее значительный прирост заработной платы прослеживается у категории руководителей и специалистов.

На предприятии практикуется индивидуальная система контрактов, хотя в практике существует еще и коллективная. Заработная плата контрактников зависит от среднемесячной заработной платы по предприятию. Потом заработная плата корректируется на индивидуальный коэффициент, который у каждого свой. Средняя заработная плата является важным показателем хозяйственной деятельности, материального благосостояния работников. Средняя заработная плата и выработка на одного работающего, представлены в таблице 2.8 (используются данные за отчетный период).

Таблица 2.8 - Средняя заработная плата и выработка на одного работающего на 2011-2013 гг.

Показатель	Единица измерения	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Заработная плата	Руб.	13440	13596,75	13811,5
Производительность труда	Руб.	201987,8	200645,2	196062,5

Рассчитаем темп прироста заработной платы и отразим его на рисунке 2.12

Если за 100% брать среднюю заработную плату, то

2012 год = 13596,75/13440*100 = 101,1%

2013 год = 13811,5/13440*100 = 102,7%

Средняя заработная плата повысилась в 2013 годом на 2,7%. При этом темпы прироста заработной платы отстают от темпов инфляции.

Рисунок 2.12 – Рост заработной платы в процентах, 2011 – 2013 гг.

Как следует из рисунка 2.12, прослеживается тенденция увеличения заработной платы за 2011 – 2013 года.

Любой фактор, вовлекаемый в производство должен быть оплачен [41]. Анализ структуры затрат за 2011-2013 года представлен в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Анализ структуры затрат за период 2011-2013 г.

Элементы затрат	Удельный вес к итогу, %
	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Энергоресурсы	29,6	31,2	28,8
Заработная плата	6,8	7,6	10,4
Амортизация	4,7	5,1	6,4
Материалы и запчасти	3,8	3,9	2,7
Прочие расходы	55,1	52,2	51,7
Итого себестоимость	100	100	100

Как следует из таблицы 2.9, заработная плата в сравнении по годам увеличивается, увеличивается амортизация. В 2013 году снижаются затраты на энергоресурсы, материалы и запчасти, на прочие расходы.

Анализ структуры затрат представлен на рисунке 2.13.

%

Рисунок 2.13 - Анализ структуры затрат, 2011-2013 г., %

Данные рисунка 2.13 показывают увеличение доли заработной платы в структуре затрат в 2012 году на 0,8%, в 2013 году на 2,8%. Причиной увеличения послужил рост номинальной заработной платы с учетом инфляции. Эти данные также показывают, что повышение среднемесячной заработной платы связано с пересмотром в сторону повышения тарифных ставок (коэффициентов) и окладов в соответствии со сметой и от наличия средств, направленных на оплату труда персонала. Согласно штатному расписанию среднее увеличение тарифных коэффициентов произошло на 8-10%.

Важным моментом в оплате труда является контрактная система. Она представляет собой заключение контракта между работодателем и исполнителем на определенный срок. В контракте оговаривается: условия труда, права и обязанности сторон, дополнительные гарантии, режим работы и уровень оплаты труда, а также срок его действия. В контракте излагаются и последствия, которые могут наступить для сторон в случае досрочного расторжения контракта одной из сторон.

Основное преимущество контрактной системы – четкое распределение прав и обязанностей, как работника, так и руководства предприятия [39].

Контрактная система найма и оплаты труда практикуется на предприятии более 3 лет.

На данном предприятии рост производительности труда не превысил темп роста среднемесячной заработной платы, произошло увеличение величины средней заработной платы одного работающего по сравнению с его производительностью труда на 24,3% (119,8 – 95,5). Этот факт говорит о том, что предприятие не могло обеспечить в отчетном периоде необходимого соответствия между темпами роста производительности труда и темпами роста средней заработной платы. Увеличение суммы заработной платы можно объяснить тем, что политика руководства предприятия в отчетном году была направлена на повышение среднего уровня заработной платы.

В ООО «К1» на сегодняшний день кроме контрактной, действует и повременно-премиальная форма. При этой форме работник получает денежное вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени. Составляющим элементом является абсолютный размер оплаты труда различных групп и категорий за единицу времени, который служит для установления соотношения в оплате труда в зависимости от уровня квалификации.

Для руководителя, специалистов и служащих используется система должностных окладов (размер заработной платы в соответствии с занимаемой должностью). При этой форме предусмотрено получение премий на основании Положения о премировании, действующего в ООО «К1». Размер премии колеблется в среднем от 18 до 24% по результатам работы за год. Особой стимулирующей роли такая величина не имеет.

Таким образом, кадровая политика руководства ООО «К1» направлена на поддержание достойного уровня заработной платы исходя из имеющихся финансовых возможностей; обеспечение роста производительности труда; сокращение текучести кадров.

При этом кадровую политику предприятия нельзя назвать абсолютно эффективной, её также необходимо улучшать.

2.3 Анализ исследования организационной культуры ООО «К1»

Для исследования организационной культуры ООО «К 1» были использованы следующие методы:

1. Анализ документов (Устав организации, Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО «К1»).

2. Опрос в форме анкетирования:

– анкета О. И. Ларичева с целью исследования организационной культуры в организации,

-анкета к. С. Каменора и Р. Э. Куинна с целью исследования представлений персонала о существующей организационной культуре

Для исследования организационной культуры организации мы проанализировали документы: Устав организации, Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО «К1». Было выявлено следующее: в Уставе организации просматривается множественность аспектов организационной культуры: определена Миссия, цели, стратегия организации, существует контроль и отчетность, прописаны принципы, ресурсы организации, предусмотрена система премирования. Кадровая политика организации направлена на качество услуг, рост и развитие персонала.

Правила внутреннего трудового распорядка имеют цель способствовать укреплению трудовой дисциплины, организации труда на научной основе, рациональному использованию рабочего времени, высокому качеству работ, повышению производительности труда и эффективности производства и т.д. В данном документе прописан порядок приема и увольнения работников, основные права работников (наличие рабочего места, соответствующего условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором; право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в порядке, установленным Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами; обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами и др.). В документе указаны основные обязанности руководителей, специалистов и рабочих, рабочее время и его использование, время отдыха, меры поощрения, меры воздействия в случае нарушения трудовой дисциплины.

В организации отсутствует Кодекс организационной культуры, Кодекс корпоративной этики.

На предприятии было проведено анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 30 человек. Пол респондентов: 18 мужчин, 12 женщин. Возрастной состав респондентов: 18-25 лет – 12 человек, 26-35 лет – 14 человек, 36 лет и старше – 5 человек. Образование респондентов: 7 человек – высшее, 6 человек – средне –специальное, 17 человек- среднее.

Нами была составлена анкета с целью выявления знаний персонала о проявлении составных элементов организационной культуры организации. Респондентам необходимо было охарактеризовать составные элементы организационной культуры и указать, знают ли они их проявление в организации. Обобщенные результаты анкеты представлены в таблице 2.9

Таблица 2.10 – Знание проявлений организационной культуры персоналом организации.

Составные элементы организационной культуры	Характеристика в организации	Знание проявлений
		да	нет	Затрудняюсь ответить
Миссия организации	Миссия прописана на фирменных бланках организации, а также расположена в рамочках на видных местах многих помещений и рабочих кабинетов. Миссия звучит так: «Только наша продукция обеспечивает полную безопасность для работающих на ней. В первый рабочий день новому сотруднику дают ознакомиться не только с должностными инструкциями, но и рассказывают ему о миссии.	18	5	7
Цель организации	Прибыль, строительство, ремонт, др.	9	13	8
Нормы или правила поведения.	Письменно закрепленными нормами поведения являются следующие документы: «Распорядок дня». В нём указывается: в какое время необходимо приступить к работе, время перерыва, обеда и окончания рабочего времени. 2. «Правила по технике безопасности». Типовой и необходимый для отрасли документ. 3. «Должностные инструкции» для сотрудников различных профессий, также типовые, от персонала требуется полное их соблюдение.	10	10	10
Ценности организации	Не смогли охарактеризовать	5	17	8
Интерьер предприятия.	Внутренние помещения оформлены в современном стиле, уютные. Они настраивают персонал на эффективную работу и создают положительный образ в глазах реальных и потенциальных клиентов. На служебной площади и внутри производственных помещений всегда поддерживается чистота (насколько это возможно для предприятия данной отрасли). Стиль помещений согласовывается с общим стилем - например, вся мебель в единой цветовой гамме. Кабинет директора тоже выдержан в общем стиле организации и отличается только вычурной табличкой на двери. Двери в другие кабинеты также снабжены функциональными табличками, выполненными в едином стиле.	7	19	4
Организация и оснащение рабочих мест	Рабочие места спроектированы с учетом профессии, числа исполнителей, уровня специализации, количества обслуживаемого оборудования и др.. Например, в кабинетах сотрудников имеется необходимая для выполнения их обязанностей офисная техника.	11	10	9
Парковки для персонала, имеющего автотранспорт.	Имеются, но недостаточно	10	9	11
Фирменный стиль.	Существуют только определённые его элементы: имеется свой сайт в сети Интернет (http://pilasib.ru/); для рабочих заказывают спецодежду; у каждого руководителя, специалиста есть своя визитная карточка; выпускаются рекламные буклеты, ручки, пакеты. Для клиентов в фойе висит информационный стенд, где предоставлена необходимая информация, в том числе цены на товары, информация о правах потребителей, книга жалоб и предложений.	6	10	14
Система переобучения сотрудников.	Особое внимание на предприятии уделяется вопросу повышения профессионального и образовательного уровня сотрудников. Система обучения и повышения квалификации включает: посещение курсов повышения квалификации (6 человек); участие в семинарах для управленческого и административного персонала. Данная система почти не касается производственного персонала, их обучение сводится только к инструктажам по работе с новым оборудованием.	7	10	13
Традиции предприятия.	В организации уже сложились и существуют следующие традиции: собрания перед Новым Годом с поздравлениями и кратким отчетом руководства о проделанной работе, достижениях и неудачах за прошедший год. Поздравление и вручение работникам символических подарков на праздники 8 марта, 23 февраля. Положительный отклик среди сотрудников вызвало появление новой традиции – празднование появления каждого «сотого клиента». При рождении ребенка, выплачивается единовременное материальное пособие.	13	7	10
Место расположения.	Предприятие расположено в промышленной части города, но вблизи находятся торговые точки, банки, стоянка такси	30	-

Как видно из таблицы 2.10, в организации существуют определенные составные элементы организационной культуры, которые знакомы персоналу.

60 % персонала знает Миссию организации, 43.3 % - традиции, 36.7 % организацию и оснащение рабочих мест, , 33.3 % - нормы или правила поведения, письменно закрепленные в организации.

Рассмотрим основные из них наглядно (рисунок 2.14).

Рисунок 2.14 – Знания персоналом проявлений составных элементов организационной культуры предприятия.

Как видно из рисунка 2.14, 56.7 % персонала не знает ценности организации, 43.3 % персонала не знает цели организации, 23.3 % персонала не знают традиции организации.

Далее мы провели анкету О. И. Ларичева [25, с. 109].

Целью изучения сложившейся в организации культуры должно было стать решение трех взаимосвязанных задач:

- ясно выявить ведущие ценности, приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию;

- прояснить, какие ценности могут помогать, а какие мешать реализации стратегических целей организации;

- оценить имеющийся разрыв, то есть степень соответствия / не соответствия сложившейся организационной культуры стратегии развития организации и нормам поведения, выработанным руководством.

При проведении анкетирования был получен результат, который представлен на рисунке 2.15, анкета представлена в приложении Б.

Рисунок 2.15 – Мнение сотрудников о цели деятельности организации

Проанализировав ответы работников, можно сказать, что только 35% руководителей, 50 % специалистов и22 % рабочих имеют ясное представление о целях деятельности организации. 15% руководителей, 12 % специалистов и 34 % рабочих не имеют представления о цели деятельности организации.

В ходе анкетирования работникам было предложено самим сформулировать предполагаемые ими цели организации. Результаты представлены на рисунке 2.16.

Из рисунка 2.16 можно сделать следующие выводы: 60% руководителей видят главной целью предприятия получение прибыли, 35% считают целью развитие предприятия. Специалисты (70%) главной целью также видят получение прибыли и развитие организации (20%), и, только 10% из них считают, что высокое качество услуг / повышение качества услуг тоже является целью организации. Рабочие считает главной целью предприятия получение прибыли (80%) и 20%- развитие организации.

Рисунок 2.16 - Характеристика целей организации сотрудниками

Далее в анкетировании была изучена удовлетворенность работников предприятием. Задача – выявление отношения сотрудников к организации, степень удовлетворения условиями в организации.

Среди причин, по которым работники хотели бы сменить место работы на первом месте - размер заработной платы (43,3% или 13 человек). Причем о возможном решении сменить место работы заявили сотрудники со средним доходом. К тому же существует большая разница в заработной плате между управленческим, с одной стороны и административным и производственным, с другой. Подобное положение вещей вызывает отрицательное отношение сотрудников, что подтверждается результатами опроса, которые показаны на рисунке 2.17.

На рисунке 2.17 виден следующий результат: 35% управленческого персонала устраивает их заработная плата, 40% – не вполне устраивает, и только 25% вообще не довольны своей заработной платой.

Рисунок 2.17 - Удовлетворенность работников заработной платой

Среди специалистов нет ни одного человека, которого устраивает его заработная плата, 46 % персонала она не вполне устраивает, и 54% сотрудников не устраивает их заработная плата.

Среди рабочих самый большой процент недовольных своей заработной платой – 68%.

На основе ценностей вырабатываются нормы и формы поведения людей в организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей.

Ценностные ориентации, сформировавшиеся у работников ООО «К1» и выявленные в результате анкетирования, представлены на рисунке 2.18.

Рисунок 2.18 - Ценностные ориентации работников

При рассмотрении результатов анкетирования, можно отметить, что 36% управленческого персонала, 42% специалистов и 45% рабочих при определении ценностей наиболее важным считают беспрекословное подчинение руководству. Приказы не обсуждаются. Эта часть людей, и среди управленческого персонала, и среди специалистов и и среди рабочих, не стремится или потеряла желание идти вперед, чего-то добиваться. Люди плывут по течению, складывая с себя всякую ответственность. Всё это напрямую связано с авторитарным стилем руководства в организации.

Результаты опроса персонала показывают, что 28% управленческого персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, но не придает большого значения целостности коллектива (10%) и социально - психологическому климату (6%). Это говорит о том, что люди стремятся добиться успеха, сделать карьеру, однако мало придают значения окружающим их людям. Выражение «пойдет по головам» очень точно характеризует некоторых из этих работников.

Специалисты большее значение придает социально-психологическому климату (30%), целостности коллектива (20%), но мало интересуются судьбой предприятия, отождествляя себя с организацией лишь в в 4 %. Более всего эту группу людей (50%) волнует уровень заработной платы, возможности карьеры, решение проблем с жильем, обучение детей и так далее.

Но, несмотря на то, что управленческий персонал и рабочие (12 %) не придают большого значения морально-психологическому климату, он является важным показателем взаимодействия внутри организации, взаимопомощи, умения строить отношения внутри коллектива, при необходимости идти на компромисс. Столь явное равнодушие не может не сказываться на взаимоотношениях между работниками организации. Оценка морально-психологического климата представлена на рисунке 2.19.

При анализе результатов рисунка 2.17 можно отметить следующее: 8% управленческого персонала считают, что социально-психологический климат в организации неплохой, 76% считают, что климат нервозный, и 16% считают, что на предприятии очень тяжелый социально-психологический климат.

Рисунок 2.19 - Оценка социально-психологического климата

Половина специалистов, считает, что климат, в общем, неплохой, 7% считают, что климат хороший, 40% - климат нервозный. Всего 3% сотрудников оценили климат, как очень тяжелый.

Здесь мы видим огромную разницу между оценками данного исследования руководителями, специалистами и рабочими. Результаты анкетирования также говорят о том, что на предприятии фактически отсутствует сплоченный, целостный коллектив, причем это касается не только системы отношений между управленческим, административным и производственным персоналом, но и межличностным отношениям внутри каждой из этих групп. Из-за авторитарного управления на предприятии вместо командной работы развивается индивидуализм. Это очень плохой знак.

Отдельный интерес представляют причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий (рисунок 2.20).

Рисунок 2.20 - Причины конфликтов среди персонала различных возрастных категорий

Согласно рисунку 2.20 в возрастной категории 18-25 лет чаще всего возникают конфликты из-за однообразия в работе, монотонности (18,9%), среди других причин конфликтов распространены неопределенность в работе (16,6%) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4%). Что свидетельствует о нереализованном ожидании в столкновении с реальностью, это так называемые расхождения между идеалами и реалиями работы в определенной должности. С другой стороны, всё можно списать и на возрастные кризисы работников (в этом возрасте такое поведение типично) и на проблемы социализации.

Возрастная категория 36-45 лет выделяет конфликты, происходящие в отделах, по причине рабочих заданий, вменяя в вину происходящего слабый профессиональный уровень руководителя (29,4%) и неопределенность в работе. Часть представителей этой категории переживает состояние общей усталости от напряжения из-за объема работы.

25% сотрудников в возрасте старше 55 лет относят причины конфликтов к большому объему работы и напряжению (17,2%), связанному с ней. Это вполне объясняется вступлением в период выхода на пенсию и общим снижением трудовой активности.

В целом основной причиной конфликтов является большой объем работы и напряжение (75%), 23,2% сотрудников подумывают уйти, но пока никаких мер не предпринимают.

Безусловно, важным элементом организационной культуры является стиль руководства. Он отражает манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным при осуществлении руководства их деятельностью и проявляется в том, как руководитель говорит, слушает, организует принятие и реализацию управленческих решений (рисунок 2.21). В частности, подтверждается выдвинутое ранее предположение о том, что на предприятии существует авторитарный стиль руководства.

Рисунок 2.19 - Мнение работников о стиле руководства

Из рисунка 2.21 видно, что мнение работников о стиле руководства разделилось следующим образом.

88% управленческого персонала считают, что присутствующие элементы руководства характеризуют управление как авторитарное. Мотивируют они это, тем, что в руководстве преобладает единоличное принятие управленческих решений, соблюдение выраженной дистанции между руководителем и подчиненными, подавление творческой инициативы подчиненных. А 12% из них считают, что в стиле руководства более проявляются элементы демократического управления, мотивируя тем, что дисциплинарные требования очень даже разумные, стимулирование работников происходит в соответствии с их трудовым вкладом.

Большая часть административного персонала (75%) также определяют набор способов управления как проявление авторитарного стиля, мотивируя тем, что руководство подавляет творческую инициативу подчиненных, существует приверженность к взысканиям как лучшей форме обеспечения выполнения поручений. При этом 23% административного персонала относят способы управления к элементам демократического стиля. Данные сорудники считают, что дисциплинарные требования разумны, стимулирование происходит в соответствии с их трудовым вкладом. И всего 2% административного персонала считает, что в управлении проявляются элементы либерального руководства и это выражается в терпимости, покладистости в общении с подчиненными.

Среди производственного персонала, также преобладает мнение о авторитарном стиле руководства (80%), 20% процентов считают что элементы демократического стиля преобладают, никто из производственного персонала не считает, что стиль управления в организации – либеральный.

Таким образом, из полученных данных приходим к окончательному выводу, что в ООО «К1» преобладает авторитарный стиль, который основывается на стремлении к единоличному принятию управленческих решений, реализуемых на основе властных полномочий и директивных указаний подчиненным со стороны руководителя. Авторитарный стиль руководства основывается на самовластии руководителя, что отрицательно сказывается на организационной культуре предприятия. Часто происходят такие ситуации, когда руководитель даёт прямые приказы административному и производственному персоналу, минуя начальников отделов и не согласовывая свои директивные приказы с ними, что иногда приводит к полностью противоречащим друг другу поручениям, повышению рабочей нагрузки.

Проведенный анализ организационной культуры показал, что в организации присутствуют не все элементы организационной культуры. Часть из них, существующих ранее, была потеряна с течением времени (например, возможность получать достойную зарплату), а такие важные элементы как цели организации, демократический стиль управления не были разработаны вообще.

Таким образом, организационная культура на предприятии имеет зачаточное состояние. Для ее формирования используются только административные (требования, нормы, инструкции) и отчасти символические (имидж, стиль, миссия) методы. Экономические методы (стимулирование) используются в малой степени, психологические вовсе не используются.

Для определения той организационной культуры, которая необходима, по мнению работников, для еще более успешной деятельности организации мы провели анкетирование по методике Ким С. Камерон, Роберт Э. Куинн.

Полученные данные для наглядности изобразим в виде рисунка (рисунок 2.22).

Рисунок 2.22 - Результаты анкетирования по оценке организационной культуры

Из рисунка2.22 мы видим, что сотрудники ставят на первое место следующие ценности организации:

- коллектив должен быть подобен большой семье;

- руководство должно основываться на способности и желании помогать другим людям;

- в организации должно контролироваться достижение целей, выработанных подчиненными;

- в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления;

- критерий успеха в организации – это в первую очередь слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.

Итак, по результатам исследования организационной культуры ООО «К1» можно сделать вывод, что в организации существуют недостатки и положительные стороны (таблица 2.11).

Таблица 2.11– Результаты исследования организационной культуры ООО «К1»

Метод	Положительные стороны	Недостатки
Анализ документов (Устав, Правила внутреннего трудового распорядка для работников ООО «К1»)	в Уставе организации просматривается множественность аспектов организационной культуры: определена Миссия, цели, стратегия организации, существует контроль и отчетность, прописаны принципы, ресурсы организации, предусмотрена система премирования. Кадровая политика организации направлена на качество услуг, рост и развитие персонала. В Правилах внутреннего трудового распорядка прописан порядок приема и увольнения работников, основные права работников (наличие рабочего места, соответствующего условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором; право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации обязательное социальное страхование, указаны основные обязанности руководителей, специалистов и рабочих, рабочее время и его использование, время отдыха, меры поощрения, меры воздействия в случае нарушения трудовой дисциплины.	отсутствует Кодекс организационной культуры, Кодекс корпоративной этики
Опрос в форме анкетирования: - анкета с целью выявления знаний проявления организационной культуры, - анкета О. И. Ларичева - анкета С. Каменора и Р. Э. Куинна с целью исследования представлений персонала о существующей организационной культуре	в организации существуют определенные составные элементы организационной культуры, которые знакомы персоналу. 60 % персонала знает Миссию организации, 43.3 % - традиции, 36.7 % организацию и оснащение рабочих мест, , 33.3 % - нормы или правила поведения, письменно закрепленные в организации.	56.7 % персонала не знает ценности организации, 43.3 % персонала не знает цели организации, 23.3 % персонала не знают традиции организации.
	25% персонала отождествляет себя с организацией, 20% верит в ее успех, демократический стиль управления (12%), используются административные (требования, нормы, инструкции) и частично символические (имидж, стиль, миссия), экономические (стимулирование) методы.	88% персонала имеют только смутные представления о цели организации, 54% сотрудников не устраивает их заработная плата и они хотели бы из-за этого сменить место работы, 76% персонала считают, что социально-психологический климат нервозный и 16% считают, что он очень тяжелый, в организации существуют частые конфликты, их причины: однообразие в работе, монотонность (18,9%), неопределенность в работе (16,6%) и расхождения взглядов, мнений при выполнении должностных обязанностей (14,4%). слабый профессиональный уровень руководителя (29,4%), большой объем работы и напряжению (17,2%). Малая сплоченность коллектива, отсутствие налаженных отношений между руководителями, специалистами и рабочими. Авторитарный стиль управления (88 %), подавление творческой инициативы, экономические методы (стимулирование) используются в малой степени, психологические вовсе не используются.
	Выявлены ценности персонала. Сотрудники ставят на первое место следующие ценности организации: коллектив должен быть подобен большой семье; руководство должно основываться на способности и желании помогать другим людям, в организации должно поддерживаться высокое доверие к персоналу, открытость и участие в процессе управления; критерий успеха в организации – это слаженно работающий коллектив, увлеченность людей и забота о людях.	Существующая организационная культура персонал не устраивает. Существуют различия между ценностями управленческого персонала и рабочими.

Анализ организационной культуры ООО «К1» показал, что организация не может функционировать эффективно, если её работники не владеют ценностной ориентацией, не имеют определенного выраженного отношения к своей работе, коллегам и клиентам. А ведь вместе именно эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия.

В ходе анализа были выявлены недостатки организационной культуры предприятия. Большинство недостатков обусловлено тем, что руководство не делает акцент на развитие организационной культуры и считает ее не главным фактором эффективности предприятия.

Таким образом, было выяснено, что существующая на данный момент организационная культура не в полной мере устраивает персонал.

На основании полученных результатов исследований, можно сделать следующие выводы:

ООО «К1» обладает основными составляющими организационной культуры. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

С другой стороны, отмечаются заметные расхождения во мнениях между управленческим, административным и производственным персоналом, авторитарный стиль руководства, что никак не способствует сплочению коллектива, развитию и поддержанию организационной культуры.

Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки комплекса мероприятий по совершенствованию организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению цели организации.