3.4. Варианты стратегического развития корпорации

В данном пункте необходимо объединить стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации, которые дают построенные в п. 3.1, 3.2 матрицы и анализ финансовых потоков. Стратегические рекомендации по матрицам излагаются в отношении каждого бизнеса в отдельности. При анализе сбалансированности рекомендации дают в отношении бизнес-портфеля в целом. Удобно свести рекомендации в таблицу следующей формы (табл. 19).

Таблица 19

Анализа вариантов стратегий корпорации (сокращенный пример)

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Инвестировать, удерживать позиции	Стратегия роста	Несбалансированный портфель сокращения. Необходимо открывать новый бизнес или увеличивать доли перспективных бизнесов 1 и 5
2	Извлекать прибыль, сегментация, нишевая политика	Сокращение активов
3	То же	Увеличение прибыли
4	Найти выгодную нишу и инвестировать либо уходить с рынка	Концентрация на своем рынке
5	Инвестировать, удерживать позиции	Стратегия роста

4. Обоснование выбора стратегии развития корпорации

После анализа вариантов стратегического развития в табл. 19 необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

При новом расчете финансового потока в расчете возможно изменять доли на рынке (увеличение – стратегия роста, уменьшение – сокращения), загруженность производственной мощности, возможно также добавить новый бизнес. При этом нужно добиться сбалансированности бизнес-портфеля. Если это не удается, то необходимо хотя бы минимизировать сокращение выручки или объемы внешнего финансирования.

Рекомендуется промоделировать несколько вариантов нового финансового потока, применяя различные стратегические решения и наблюдая изменения показателей сбалансированности портфеля. Затем следует выбрать наилучший вариант.

После расчета окончательного варианта финансового потока следует подробно изложить принятые при его расчете стратегии.

Прежде всего, описывается получившийся тип бизнес-портфеля и генеральная стратегия корпорации в целом (соответствующая этому типу). Классификация стратегий:

– стратегия роста (концентрированного – за счет роста существующих бизнесов или диверсифицированного – с открытием новых бизнесов);

– стратегия прибыли (при бизнес-портфеле прибыли);

– стратегия стабилизации (если бизнес-портфель не предполагает ни роста, ни прибыли);

– стратегия сокращения (за счет сокращения активов либо ликвидации бизнесов).

Затем для каждого бизнеса описывается генеральная стратегия развития по следующей классификации:

1. Стратегия роста(предполагает рост выручки)

1.1. Рост с целью удержания доли на растущем рынке

1.2. Рост с целью усиления позиций и увеличения доли на рынке

Отдельно указывается за счет каких источников происходит рост:

–  инвестиций со стороны корпорации (финансовый поток для бизнеса отрицателен),

–  внутренних резервов бизнеса, например резервов производственной мощности (ФП положителен),

–  за счет как корпоративных, так и внутренних источников (используется как резерв производственной мощности, так и корпоративное финансирование, ФП отрицателен).

1. Стратегия прибыли(отсутствие или несущественные вложения, стабильность или несущественные изменения выручки). Отдельно указывается, если предприятие при этом использует внутренние резервы (повышает загруженность производственной мощности) либо сокращаются излишние мощности (предприятие получает доход от реализации неиспользуемого имущества).

2. Стратегия сокращения

1. Уход с рынка (продажа бизнеса).

2. Сокращение активов (продажа части неиспользуемых активов в соответствии с сокращением объемов работ).

3. «Сбор урожая» – стимулирование спроса, использование остаточного потенциала рынка перед уходом с него – в этом случае в краткосрочной перспективе выручка и иногда доля на рынке повышаются, но вложения отсутствуют.

Генеральной стратегии необходимо дать обоснование, указав на приоритеты инвестирования, позиции бизнеса на матрицах, его роль в бизнес портфеле в целом.

При выборе стратегии роста доли на рынке следует иметь в виду, что легче всего увеличить долю за счет привлечения новых клиентов, т.е. за счет прироста рынка. Например, если темп роста рынка 1,16, то долю можно увеличить на 0,16 (16 %) за счет новых клиентов. Более существенное увеличение доли потребует вытеснения с рынка конкурентов, что связано со значительными затратами и оправдано только если бизнес высокорентабельный и конкурентоспособный, а рынок – очень перспективный.

При выборе стратегии сокращения необходимо учесть уровень рентабельности бизнеса. Средне- или высокорентабельный бизнес (даже на малоперспективном рынке) не следует закрывать. Так, бизнесы на стадии разложения могут быть рентабельны и сохранять позиции много лет. Закрытие таких бизнесов целесообразно только если это явно необходимо для инвестиций в развития существующих перспективных бизнесов (достижения сбалансированности). Главные кандидаты на сокращение – низкорентабельные бизнесы в слабых позициях. Но если рынок перспективен, можно подумать и о стратегии перепозиционирования (перехода на более выгодные сегменты).

Рассмотрим возможные стратегии для нашего примера. Анализ матриц показывает, что бизнесы можно разбить на три группы.

Первая группа – наиболее перспективные бизнесы 1 и 5. Целесообразно инвестировать в рост и удержание позиций. В исходном расчете финансового потока предусматриваются инвестиции в рост бизнеса 1 с целью удержания доли на растущем рынке в размере Фпб = 66 138 тыс. р. В бизнес 5 вложения не требуются, поскольку он обладает резервными мощностями – требуемая для удержания доли производственная мощность ниже текущей.

Вторая группа – создатели прибыли – бизнесы 2 и 3. Инвестиции не требуются, рекомендуется сокращение активов (по мере сокращения рынка, для ликвидации избыточных мощностей и снижения издержек). В исходном расчете финансового потока запланировано сокращение активов и получение дохода от реализации имущества (Др) от этих бизнесов.

Третья группа – бизнес 4. Это слабый, убыточный бизнес, но находящийся на высокопривлекательном рынке на стадии зрелости. Это означает, что рынок стабилен, перспективы существования рынка значительны, конкуренция на рынке невелика. Бизнес имеет заметную долю на рынке – 15 %, и его неконкурентоспособность связана, очевидно, с высокими издержками. При этом загруженность производственной мощности достаточна. Можно предположить, что проблема либо в неверном позиционировании (выбранные сегменты невыгодны), либо в неэффективных технологиях и бизнес-процессах. Косвенно это подтверждается крайне низкой долей отчислений на технологическое развитие (0,05). Для этого бизнеса можно предложить либо инвестиции в технологии и перепозиционирование, либо закрытие. Учитывая, что текущий бизнес-портфель – несбалансированный сокращения, мы считаем, что ликвидировать бизнес не следует – это приведет к необходимости одновременного открытия новых бизнесов, что повышает риски. Выбираем инвестиции в технологии. В подобных ситуациях рекомендуется размер инвестиций определять на уровне до 20 % от выручки.

Несбалансированность бизнес портфеля требует либо увеличения доли бизнесов 1 и 5, либо открытия нового бизнеса.

Доля бизнеса 1 составляет 45 %, это явный лидер рынка. Дальнейшее увеличение доли может быть сложным, так как необходимо вытеснять конкурентов. Доля бизнеса 5 составляет 31 %, и ее можно легко увеличить на 12 % (темп роста рынка 1,12), т.е. до 43 %.

Новый вариант расчета финансового потока представлен в табл. 20. Изменения в нем выделены жирным. Бизнес-портфель становится сбалансированным портфелем прибыли, выручка незначительно растет, совокупный финансовый поток значителен.

Однако по матрице Хофера – Шенделя, данный портфель будет несбалансированным, так как бизнесы 1 и 5 не могут в будущем заменить бизнесы 2 и 3. Тогда следует предусмотреть открытие нового бизнеса 6. Каковы должны быть параметры этого бизнеса? Отметим, что на будущий год совокупная выручка от бизнесов 1 и 5 составляет 140 395 тыс. р., а от бизнесов 2 и 3 – 420 695 тыс. р. Даже если предположить, что бизнесы 1 и 5 продолжат расти еще в течение года, их выручка составит приблизительно 172042 тыс. р., таким образом, новый бизнес должен при достижении стадии зрелости обеспечивать выручку около 420 695 – 172 042 = 248 652 тыс. р. Предполагая, что общий рост этого нового бизнеса составит 300 %, на начальном этапе его выручка должна быть 248 652/3 = 82844. При открытии такого бизнеса, финансовый поток становится отрицательным. Поэтому размер выручки был подобран так, чтобы финансовый поток ФПз оставался положительным, при этом загруженность производственной мощности растущих бизнесов 1, 2 и 6 повышена до 0,9, что снизило потребность в инвестициях. В результате проблему долгосрочной сбалансированности портфеля удалось частично решить. Окончательный расчет представлен в табл. 21.

Таблица 20

Вариант расчета финансового потока (тыс. р.)

Показатель, обозначение	Источник (формула)	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Сумма
Выручка от реализации в 2009 г., Вр	Вр = Р*Д	63244,8	157543,8	304328	32625	37448	595189,6
Прибыль от реализации в 2009 г., Пр	Пр = (Рпр/(1 + Рпр))*Вр	14966,3	35416,8	35011,2	–1717,11	10889,13	94566,3
Налог на прибыль, НП	20 % от Пр; >0	2993,3	7083,4	7002,2	0	2177,827	18913,3
Отчисления на техническое развитие, Отр	Отр = Пр*Дтр; > 0	2544,3	3187,5	700,2	6525	1088,913	7520,9
Текущая производственная мощность, ПМ	ПМ = Вр/Зпм	70272	215813,4	447541,2	39786,6	49930,67	823343,8
Прогнозируемый размер рынка в 2010 г., Р1	Р1 = Р*Тр	182707,2	315087,5	388018,2	237075	135296	1258184
Планируемая доля на рынке в 2010 г., Д1	Д1 = Д	0,45	0,35	0,8	0,15	0,43
Выручка от реализации, прогноз на 2010 г., Вр1	Вр1 = Р1*Д1	82218,2	110280,6	310414,6	35561,25	58177,28	596652
Требуемая загруженность производственной мощности в 2010 г., Зпм1	Зпм1 = 0,85	0,85	0,85	0,85	0,85	0,85
Требуемая производственная мощность 2010 г (ПМ1)	ПМ1=Вр1/Зпм1	96727,3	129741,9	365193,6	41836,8	68443,86	701943,5
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	ППМ = ПМ1 – ПМ либо 0	26455,3	–86071,4	–82347,6	2050,2	18513,19	–121400
Потребность в финансовых ресурсах на развитие производственной базы (Фпб)	Фпб = ППМ*Нр; при ППМ > 0	66138,3	0	0	4838,4	44061,4	115038,2
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	Др = –ППМ*Нс; при ППМ < 0	0	39248,6	71477,7	0	0	110726,3
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	Пос = (Вр1–Вр)/3	6324,5	–15754,4	2028,853	978,8	6909,76	487,4683
Финансовый поток (ФП)	ФП = Пр–НП – Отр + + Др – Фпб – Пос	–63034	80148,9	96757,6	–14059,3	–43348,8	62989,37
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	ФПз = Пр – НП – Отр + + Др – Фпб – Пос*	–56709,6	80148,9	98786,4	–13080,5	–36439	79231,21

Таблица 21

Окончательный расчет финансового потока (тыс. р.)

Показатель, обозначение	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Бизнес 6	Сумма
Выручка от реализации в 2009 г., Вр	63244,8	157543,8	304328	32625	37448		595189,6
Прибыль от реализации в 2009 г., Пр	14966,33	35416,81	35011,19	–1717,11	10889,13		94566,35
Налог на прибыль, НП	2993,265	7083,362	7002,237	6525	2177,827		25781,69
Отчисления на техническое развитие, Отр	2544,27	3187,51	700,2237		1088,913		7520,926
Текущая производственная мощность, ПМ	70272	215813,4	447541,2	39786,59	49930,67		823343,8
Прогнозируемый размер рынка в 2010 г., Р1	182707	315087	388018,2	237075	135296		1258184
Планируемая доля на рынке в 2010 г., Д1	0,45	0,35	0,8	0,15	0,43		2,18
Выручка от реализации, прогноз на 2010 г., Вр1	82218,24	110280,6	310414,6	35561,25	58177,28	34000	630652
Требуемая загруженность производственной мощности в 2010 г., Зпм1	0,9	0,85	0,85	0,85	0,9	0,9	5,25
Требуемая производственная мощность 2010 г (ПМ1)	91353,6	129741,9	365193,6	41836,76	64641,42	37777,78	730545,1
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	21081,6	–86071,4	–82347,6	2050,179	14710,76	37777,78	–92798,7
Потребность в финансовых ресурсах на развитие производственной базы (Фпб)	52704	0	0	4838,423	35011,6	94444,44	186998,5
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	0	39248,58	71477,7	0	0	0	110726,3
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	6324,48	–15754,4	2028,853	978,75	6909,76	11333,33	11820,8
Финансовый поток (ФП)	–49599,7	80148,89	96757,57	–14059,3	–34299	–105778	–26829,3
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	–43275,2	80148,89	98786,42	–13080,5	–27389,2	–94444,4	745,9205

Итак, принятая стратегия корпорации – стратегия концентрированного и диверсифицированного роста. Итоговый портфель – портфель прибыли.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 – стратегия роста, инвестиции в удержание позиций на растущем рынке.

Бизнес 2 –стратегия прибыли, сокращение избыточных активов.

Бизнес 3 – стратегия сокращения активов.

Бизнес 4 – стратегия сдвига (перепозиционирования) и технологического развития для повышения рентабельности.

Бизнес 5 – стратегия роста доли на рынке, за счет как внутренних резервов (задействованы избыточные мощности), так и за счет корпоративных инвестиций.

Создание нового бизнеса 6 на стадии роста.