Из приведенных выше данных видно, что доминирующими сегментами рынка для всех компаний являются сегменты коронарных стентов (покрытых и непокрытых). Малозначимыми сегментами являются интродьюсеры и иглы для PTCA. Можно сделать вывод, что этот сегмент по значимости практически одинаков для всех компаний.

Сегмент стентов в структуре продаж всех основных конкурентов составляет от 65 до 92%. При этом обеспечить наибольший объем продаж возможно именно на рассматриваемом сегменте рынка, поскольку он растет с темпом около 32% в год. Лидером по рыночной доле на сегменте является компания Cordis (см. рис.

табл. 4.2.2.).

Таблица 4.2.2. - Доли рынка основных конкурентов по продуктам

Компания занимает около 38% рынка покрытых стентов. При этом, сегмент покрытых стентов является для компании Cordis доминирующим – доходы от продаж этого направления являются максимальными – 81%.

В случае применения против компании Cordis лобовой атаки через сокращение цен, она начнет активное сопротивление. В результате можно сделать вывод, что лобовое противостояние приведет, в первую очередь, к огромным инвестиционным затратам на конкурентную борьбу и поддержание ценового демпинга. Кроме этого, можно считать, что лобовая атака против Cordis не станет эффективной, поскольку её можно осуществлять только располагая существенным конкурентным преимуществом. Однако, как показывает анализ внутренней среды компании Медтроник, он не имеет ценовых преимуществ перед Cordis. Поэтому

44

результатом лобовой атаки может стать демпинг со стороны основного конкурента и вытеснение Медтроник с его рыночных позиций.

Такими образом, можно считать, что лобовая атака против компании Cordis н является эффективным методом наступления на основного конкурента.

Следовательно расширение присутствия на сегменте через сокращение цен может быть признано лобовой атакой.

Выход на рынок через фланговую атаку (через проникновение на рынок через второстепенный сегмент с меньшими объемами продаж), вероятнее всего также не приведет к желаемым результатам. Как показано на рис. 4.2.2., Cordis не занимает доминирующей позиции практически не в одном второстепенном сегменте. Кроме этого, его продажи на каждом сегменте не превышают 5%. Это означает, что стратегия фланговой атаки не позволит оттянуть ресурсы Cordis для конкуренции во второстепенных рыночных сегментах.

Катетерыдляангиографии

Boston Scientific

Abbott

46%

Другие

Рис. 4.2.2 - Доли рынка основных конкурентов на рынке дополнительных сегментов

45

47

49

В результате, можно сделать вывод, что наиболее привлекательной для реализации будет сочетание стратегий обходного маневра и окружения. Стратегия окружения будет заключаться в предложении потребителям максимально широкого набора продуктов, для удовлетворения всех необходимых операционных нужд. Основная задача ,которая должна быть решена в рамках реализации стратегии – изменение процедуры закупки потребителей (потребители отказываются от закупки отдельных продуктов, переходят на закупку наборов).

Стратегия обходного маневра заключается в выводе на рынок нового продукта, ориентированного на ту же потребительскую группу, что и покрытые стенты, демонстрация на примере нового продукта преимуществ работы с продукцией компании, постепенное перетягивание потребителей на использование продукции MDT. В качестве нового продукта может быть использован стент-графт

50

Endurant для эндопротезтрования брюшной аорты и Talent Hydro для эндопротезирования грудной аорты. Аналогичного продукта не предлагает ни одна из конкурирующих компаний. При этом он используется при проведении операций тем же врачебным составом, что и коронарные стерты. В результате компания Медтроник будет одновременно продвигать продукции по коронарному и эндонаправлению, что позволит информировать потребителей о предлагаемых наборах для проведения операций на сосудах.

Для реализации стратегии окружения совместно с обходным маневром необходимо:

1.Подготовить состав продуктовых наборов для нужд различных потребителей.

2.Разработать новые условия конкурсных закупок для потребителей.

3.Разработать программу обучения врачей таким образом, чтобы одновременно охватить методы работы со стент-графтами и коронарной продукцией компании. Указать на преимущества закупки наборов. Предложить механизмы изменения конкурсных закупок.

Следует отметить, что конкуренты будут осуществлять активное наступление на компанию, поскольку также стремятся расширить свое прписутствие на рынке. Поэтому необходимо разработать варианты обороны от действий рыночного лидера Кордис и основных конкурентов стратегической группы – Эбо т Бостон.

Наиболее вероятные действия конкурентов и меры обороны представлены в табл. 4.2.3.

Таблица .4.2.3 – Варианты оборонительной стратегии компании

51

Таким образом, стратегии обороны, должны быть в обязательном порядке ориентированы на сокращение цен поставляемой продукции, в следовательно, как показано в анализе внутренней среды компании, для их реализации необходимо осуществить реструктуризацию системы дистрибуции компании на Российском рынке. Кроме этого, стратегия обороны содержит и элементы стратегии нападения, в частности, глобальное обслуживание совпадает по характеру со стратегией окружения.

52

Основные выводы:

1.Выбраны стратегии наступления в форме окружения и обходного маневра, которые заключаются в предложении наборов продуктов и расширении доли рынка за счет обучения врачей работе с похожим продуктом эндоскопического назначения. Для реализации стратегий необходимо: разработать программы обучения врачей, разработать и внедрить новых механизмы определения номенклатуры конкурских закупок в больницах, сформировать наборы продуктов для коронарных операций, удовлетворяющие мельчайшие потребности врачей.

2.Выбраны стратегии обороны, направленные на защиту от ценового демпинга со стороны конкурентов, для реализации которых необходима реструктуризация сети дистрибуции компании для обеспечения ценового преимущества компании на рынке.

53

5. Мероприятия по реализации стратегии активной конкуренции

Мероприятия по реализации стратегии активной конкуренции будут рассмотрены по отдельным видам стратегических решений: стратегия окружения, стратегия обходного маневра и стратегия обороны посредством создания ценового резерва.

5.1. Мероприятия по реализации стратегии окружения

Тактикой окружения можно назвать предложение клиентам наборов для коронарографии, а не отдельных расходных материалов. Примером такого набора является EZ-Pak, который включает в себя 1 диагностический проводник, 3 диагностических катетера разных типов или размеров, 1 интродьюсер INPUT.

Для формирования состава наборов необходимо выявить наиболее часто проводимые операции, осуществляемые врачами рентгено-хирургами.

В результате анализа к числу таких операций были отнесены: диагностическая ангиография, коронарная ангиопластика, стентирование сосудов сердца. Для проведения этих операций необходим разный набор продукции.

Виды наборов, которые будут предложены в рамках реализации стратегии представлены в табл. 5.1.1.

Таблица 5.1.1. – Предлагаемый состав наборов для проведения типовых операций рентгено-хирургами

54

Указанное продуктовое предложение покрывает весь спектр выполняемых операций.

Сравним предлагаемое продуктовое предложение с предложением основных конкурентов (см. рис. 5.1.1. – 5.1.4.). Каждый из них предлагает только часть продукции, необходимой для выполнения типовых операций. Комплексное продуктовое предложение не в состоянии обеспечить ни один из конкурентов.

В ближайшее время никто из конкурентов не сможет выпускать весь ассортимент продукции для всех вышеперечисленных оперативных вмешательств.

Рис. 5.1.1 – Предлагаемый продуктовый цветок компании Медтроник

55

рекламную работу с клиниками, в рамках которой будет проведено перепрофилирование с закупки отдельных продуктов различных производителей на закупку продуктового набора для проведения операции. Стратегия потребует инвестиционных затрат, связанных с рекламой продукции, распространением печатных материалов, изменением процедуры закупки в клиниках, регистрацией продуктовых наборах в перечне закупок для государственных нужд;

изменение информационной системы предприятия – изменения связаны со способом учета поставки продукции. В базах данных компании необходимо изменить номенклатуру поставок от отдельных продуктов к наборам.

Срок реализации меропряитий стратегии – 1 месяц. В течение этого времени компания в состоянии подготовить предложение наборов (так как все продукты производятся в настоящее время материнской компанией), наладить процесс упаковки, изменить процедуру закупки.

58